运用产品组合，创造新的增长机遇
两个死区并不可怕，其间各种机会重新组合，给出“生门”。我们如何向华为学习，提高组织韧性，让企业在逆境情况下，仍然可以像那架充满破洞的飞机、安全着陆？笔者在这里介绍组织生态循环图这一策划工具，可以帮助企业更好地识别新冠肺炎疫情下复工复产后的各种资源与机会，发现组织新的生生不息的动力。
生态循环图的一个形象比喻从左边的创业死区开始，植物开始降落在肥沃的土地上孵化，种子生长。当土壤足够肥沃时，幼苗将冲出地面，进入成长（跃龙）阶段，如果这时有充足的阳光、水分，加上农夫精心的修剪、施肥，幼苗就会开花结果，用《易经》的话语，就是阳气下降，阴气上升，二者相交，阴阳和畅，万物生长，然后进入保存（亢龙）阶段。果子成熟后植物也会死亡，这时就是创造性毁灭（潜龙）阶段，植物变成肥料，阳气再上升，阴气再下降，再度相交，如此阴阳循环，进入*（惕龙）阶段，为新种子生长创造空间。
明白了这个道理，我们就可以用这四个阶段构造企业的产品线组合，波士顿咨询公司的创立者布鲁斯指出：“公司要取得成功，就必须拥有市场增长率和市场份额各不相同的产品组合。”他用市场增长率和市场份额两个维度，区分出明星、现金奶牛、问题、瘦狗四种业务，其实也可以分别对应成长（跃龙）、保存（亢龙）、创造性破坏（潜龙）、*（惕龙）。一个公司需要明星与现金奶牛业务，但也需要有问题、瘦狗业务作为蓝军进行补充。生态循环图可以帮我们理解公司的各个业务处于什么阶段，每个阶段有不同的培育、发展、收割、*计划。
生态循环图可以应用在公司高管与各产品经理头脑风暴讨论会场合，从而对各项业务进行组合，也可以应用在公司项目经理的小组讨论会，对各种商务活动进行增值讨论，发现哪些商务活动会产生生生不息的价值，哪些活动则会进入死区，从而使各项业务活动都处于蓬勃发展的状态。
如果是董事会、高管层面的头脑风暴讨论会，我们可以对公司的各项产品进行分析，将它们画到相应的生态循环图四个阶段的不同位置上，有些业务属于明星业务，这些新兴业务在成长（跃龙）阶段，需要企业的大量投资，实现规模成长。而另一些业务可能是瘦狗业务，属于在创造性破坏（潜龙）阶段，这时，企业可能就需要忍痛割爱，进行*。企业在开始复工复产后，将是对各项业务都进行审视、重新策划的好时机。
与自然界一样，生态循环是多层的，生态循环中的上层活动都包含较低级别的另一个生态循环。因此，公司层面的生态周期可以是产品组合；而较低级别的生态周期可以描述某项产品中特定商务活动中的各种执行状况。项目经理也可以用这个图与小组成员商讨各项执行活动，使小组成员对各种活动的发展了然于胸，从而更好地实现团队合作。
以沃尔玛业务为案例，这家全球最大零售商在美国有大约4700家门店，但零售业务正在经受亚马逊网上业务的挤压。从客户活动分析上看，购买食品杂货和服装属于保存（亢龙）阶段，哪些业务有可能成为*（惕龙）阶段呢？沃尔玛策划在开设新的医疗诊所的门店使用5G技术，提供更多服务。这些诊所可以使用高速通信，通过手机上的流媒体视频与医生和其他医疗保健提供者进行互动。沃尔玛去年在佐治亚州开设了两家这样的健康诊所，进行实验试错。沃尔玛还可以利用5G技术来改进摄像头，用于提醒员工注意商店扒手，或者扫描货架上的缺货库存。
沃尔玛随后进行利益相关者分析，谁是可能的合作伙伴，可以分担创新的费用？美国最大的电信运营商Verizon Communications 也需要新的场景推广5G 业务，沃尔玛找上Verizon到门店装配天线和其他设备，以创建5G移动服务，对下一代网络的高调测试。沃尔玛首席执行长董明伦(Doug McMillon) 认为医疗保健可能有很大的商机，在那些医疗保健缺乏以及许多人承担不起的社区，沃尔玛可以低成本提供此类服务。
总而言之，这个死里逃生的团队讨论工具可以帮助企业确定“成功死区”与“创业死区”的各种活动或产品，帮助“成功死区”的业务人员不要骄傲自满，让“创业死区”的人员更加警醒，同时也让团队更加有未来导向，从死区中发现各种生生不息的发展动力。
定期复盘，建立安全评估环境
本文用生态循环图来帮助企业理解生死相望，从而帮助董事会、高管团队在理解各种产品组合、业务组合时，能更动态、前瞻地理解大局，从而对企业的资源与战略导向做更好的分配。企业应思考哪些产品、业务是增值的哪些是毁灭价值的，从而做出更好的规划。事实上，企业应该定期做这样的复盘，从而不断发现生生的力量。
对如何走出死区进行复盘有非常高的价值（孙黎、石维磊、&李磊, 2012）。但员工可能更愿意谈那些成功因素，而对自己的失败经历避而不言。
