正常人语速一分钟可以读多少个字,正常语速3分钟可以读多少字

首页 > 教育培训 > 作者:YD1662023-05-15 03:46:02


正常人语速一分钟可以读多少个字,正常语速3分钟可以读多少字(1)

原文摘要

快乐痛苦四原则

如果说演讲,是一个人,影响一群人的能力;沟通,就是一个人,影响一个人的能力。演讲需要关注群体心理,沟通更需要关注个体心理。

快乐痛苦四原则的沟通方法

第一,多个好消息要分开发布。

你是一次捡到10元,走两步又捡到20元走两步又捡到50元开心,还是一次捡到80元开心?多数人是分开捡更开心。

第二,多个坏消息要一起发布。

沟通时,多个坏消息要一起发布,会明显减轻对方的痛感。

第三,一个大的坏消息和--个小的好消息,分别发布。

在A项目上赔了1000万,在B项目上赚了100万。不要说:总的来说,我们赔了900万。

你要分开说:很遗憾,我们在A项目上赔了1000万,但是我们在B上面赚回了100万!

这就是一个大的坏消息,和一个小的好消息,要分别发布。记住,还要先说坏的,再说好的。没有好的,使劲找一找,总有好的。

第四,一个大的好消息和一个小的坏消息,一起发布。

反过来说,在A项目.上赚了1000万,在B项目上赔了100万。不要说:很遗憾我们在A项目上赚了1000万,但是我们在B上面赔了100万!你要一起说:总的来说,我们赚了900万。

这就是一个大的好消息和一个小的坏消息,要一起发布。瑕不掩瑜,别让小的坏消息,破坏了大家的心情。

沟通,又是一门有关心理的学问。今天我们说了基于'损失厌恶’和‘近因效应”这些个体沟通心理,一个有趣的沟通策略:“快乐痛苦四原则”

5商派写作心法

和演讲几乎同等重要的一种跨层级的、大功率的、穿透人心的“广播式沟通”工具:写作。

写作这么重要?是的。演讲,是一种同步的、情感丰富的沟通工具;写作,是一种异步的、无损传播的沟通工具。演讲在现场时影响更深;写作在时空上影响更远。这两种神功,两种大规模*伤性武器,都是你施展影响力最重要的载体。

5商派的三大心法

第一,价值感。

我把专栏文章分为三类:WHAT(是什么),WHY(为什么),HOW(怎么

做)。

写WHAT类专栏相对最容易,解释概念:沉没成本“是什么”;写WHY类专栏要难不少联系动机:我“为什么”要理解沉没成本;写HOW类专栏相对最难,实际应用:到底“怎么做”,我才能利用沉没成本,并因此获益。

WHY比WHAT有价值感;HOW比WHY有价值感。写作之前,你要想清楚,你打算让你的读者,带着WHAT离开,还是带着WHY离开,还是带着HOW离开。

第二,结构感。

一个不克制自己表达欲的人,写不好专栏。为什么?因为写作的内核,是关注对方怎么看,而不是自己怎么写。用“结构感”这把手术刀,把文字切割到让对方“醍醐灌顶式的理解”,才是好的写作者。

《刘润.5分钟商学院》使用的“起承转合五步法”的写作结构

第一步,场景导入。

用发生在你最身边的事,,最容易有“代入感”。这就是“场景导入,为了请求你给我30秒,继续读下去。

第二步,打破认知。

打破认知就是让读者产生强烈的好奇

第三步,核心逻辑

终于要讲核心逻辑了,但是,不能光讲道理,读者不爱听,要用一个极具说服力的大案例,带出逻辑。

第四步,举一反三。

不知不觉,我们已经把WHY和WHAT讲完了,下面就是最难,但是最有用的HOW了。我应该如何运用

第五步,回顾总结

你听了5分钟,太辛苦了,我再用30秒,帮您回顾总结一下要点吧

第三,对象感。

写作相对于演讲,损失了现场感。为了还原现场感、传递情绪,写作者有个重要的心法:对象感。你想象自己不是在对着电脑,而是在与每一个具体的“你”,面对面交谈。

怎么做?

克制用“大家”这个词,而是尽量用“你”营造对象感。

除了用“你”之外,用词还需要适当口语化。比如:好了

这就是对象感。想象一下演员,对着镜头却想象自己对着观众。

今天谈写作,不是为了成为文学巨匠,而是为了准确传递信息,并获得最大的接受度

用价值感死磕自己,用结构感切割文字,用对象感伺候读者,才是好的“5商派”写作者。

电梯测验

这就是麦肯锡著名的“电梯测验”:在乘电梯的30秒内,清晰准确地向对方讲明白你的观点。

电梯测验,是一种极具价值的沟通训练,不仅是因为对方的时间总是有限,更重要的是,它也在测试,你是否真的理解自己在做的事情,能想得非常明白,讲得极其清楚。风险投资机构CTR的罗杰·布瓦斯韦特说:“在进行商业汇报时,尤其就我本人而言,如果不能通过电梯测试,就不应与任何人讨论。”

"WHY"这张王牌

一个结构化的沟通,我们无外乎就是在讲三件事:WHY,WHAT,和HOW

专栏写作的秘诀,是努力回答“HOW"(怎么做)的问题;那么,电梯测验的秘诀,就是用30秒努力回答"WHY"(为什么)的问题:给我一个极其充分的理由,让我愿意再多给你10分钟,详细聊聊WHAT和HOW。

那应该怎么练习这种高超的沟通能力呢?其实,互联网给了我们一个比坐电梯更好的练习“电梯测验”的手段:发微博。

普通人语速大约每分钟160~180个字,主持人大约250~300个字。而一条微博140个字,如果读出来,差不多正好30秒。试着经常发微博,用140个字讲清楚“大WHY,小WHAT,和一带而过的HOW"吧。

电梯测验,就是在乘电梯的30秒内,清晰准确地向对方讲明白你的观点。它是一种极具价值的沟通训练,不仅因为对方的时间总是有限,它也在测试你是否真的理解自己在做的事。

那如何通过电梯测验,用30秒表述你的观点呢?用一个大大的WHY,加一个小小的WHAT,和一个一带而过的HOW,让对方说出:“你刚才说的东西有点意思,给你10分钟,我办公室坐坐。"互联网时代,训练电梯测验最好的方法,不是坐电梯,而是发微博。

如何开会

到底什么叫开会?开会,本质上是一个商业模式和一切商业活动一样,是一个有投入、有产出的经济学游戏。开会的投入,是所有与会者的时间成本;开会的产出,是一组结论,比如说所有人的共识,或者与会者的共创。

开会,是一个用时间,换结论的商业模式。

那为什么要开会?为了赚钱!用有效的会议,创造出比时间成本,更大的结论价值。会议价值=结论价值一时间成本

理解了这个“WHAT”到底什么是开会,“WHY”为什么要开会之后,那个“HOW”,

怎么开会,就变得自然而然了:增加结论价值,减小时间成本。

高价值会议的两个方式

第一,增加结论价值。

开会的第一个结论价值,是共识。领导想统所有人的思想,这叫员工大会;几个部门在一起各自报告进展,这叫通气会;每天早上沟通当天价格政策,这叫晨会。这些会议都是为了达成共识。

增加“共识会”结论价值的方法是:能不开就不开。开会是一个成本极高的同步沟通,方式。试试看,能不能用异步沟通方式,如果可以,用异步沟通,取代开会

开会的第二个结论价值,是共创。一起研究客户方案应该怎么做,这叫研讨会;公司高管闭门几天讨论明年规划,这叫战略会;技术部、市场部激烈碰撞,发散思考下个产品应该长啥样,这叫头脑风暴会。这些会议都是为了促成共创。

增加“共创会”结论价值的办法是:用专业的方法开会,比如六顶思考帽,比如KT法,比如罗伯特议事规则,而不是大家往那里一坐,开聊吧

此外,不管是共识会,还是共创会,有一个共同的原则:跟进。

会议之前,要充分准备达成结论的资料;会议之中,以达成结论为导向专注议题、分配时间;会议之后,发出3W会议纪要:WHO do WHAT by WHEN,谁在什么时间之前完成什么事。

第二,减小时间成本。

会议时间成本=每人时间成本x参会人数x会议时间。

假如,你公司员工的时间成本大约是100元每小时。你找20人开了一-个2小时的会。那这个会议的时间成本就是:100元X 20人X 2小时= 4000元。

很可怕。更可怕的是,公司每花1分钱,都需要财务部签字;但随便谁召集一个小会,4000元就花出去了,都没人心疼

那怎么减小时间成本呢?

限制参会人数:Facebook有一条会议规则:开会时只能定一张比萨饼;苹果拒绝,无关者参会;谷歌说,会议人数不要超过8个

缩短会议时间:亚马逊的会议,文档资料先读完,不在会上宣讲;柳传志说,联想会议不准迟到,谁迟到谁罚站1分钟;王健林开会讲话,误差不超过5分钟

除此之外,还有一些办法,比如给会议室定价,只允许站着开会,开远程会议,在微信群里开会等等,都是减小时间成本的好办法。

开会重要吗?开会虽然名声不好,但在“脑电波沟通术”发明前,依然是一种必不可少的沟通工具。开会,本质上是一个用时间换结论的商业模式。你之所以不喜欢开会,是因为在这个商业模式中,你常常亏得血本无归。

精确的提问

提问,是一种听者发起、讲者回答,被听者逻辑主导的“C2B式”反向沟通

如果听者逻辑清晰,能精确的提问,一问一答,再一问一答,如此往复,那就算讲者的逻辑再差,整个沟通的效率都会显著提升。

如何提出精确的问题

抽屉一:继续/中止性问题。

“这是不是我们现在要讨论的问题?谁关心这个问题?讨论的目的是什么?你、我是否需要参加这个讨论?还有谁需要参加这个讨论?讨论的重点是什么?”

这个抽屉里的问题,其实都是在问:我们是否需要讨论这个问题?

抽屉二:澄清性问题。

“XX是指什么?你是指__还是__?时间、地点、多久一次、什么比率、什么范围?举个例子?你是不是在说___?”

这个抽屉里的问题,其实都是在问:你的意思是什么?

抽屉三:假设性问题。

“前提假设什么?你把什么当成必然的了?这是否存在?是不是唯一的?这是好事,还是坏事?”

这个抽屉里的问题,其实都是在问:你的前提假设是什么?

抽屉四:质疑性问题。

“你怎么知道的?你从哪里听说的?此人的可信度如何?是否有数据支持?数据是.否可靠?有哪些可选项?在什么范围内选?谁来做?”

这个抽屉里的问题,其实都是在问:你怎么知道你是对的?

抽屉五:缘由性问题。

“什么引起的?为什么会发生?触发事件是什么?根本原因是什么?驱动因素是什么?抑制因素是什么?它是怎样起作用的?机制是什么?当__出现时会发 生什么?这是事情的起因还仅仅是个相关的因素?”

这个抽屉里的问题,其实都是在问:是什么导致了这个结果?

抽屉六:影响性问题。

“结论是什么?成果是什么?所以呢?短期效应?中期?长期?哪种是最好的情形?最坏的情形?最可能是什么?有哪些意外后果?积极的?消极的?”

这个抽屉里的问题,其实都是在问:那会带来什么影响?

抽屉七:行动性问题。

“我们应该做什么?怎样应对?与谁合作?什么时间完成?这是不是意味着解决了根源问题?是否全面?是否有应对风险的策略?是否有支援?”

这个抽屉里的问题,其实都是在问:应该采取什么行动?

这就是精确的提问。对方本来也许要花2个小时讲述的观点,通过回答你的结构化的、精确的问题,也许花15分钟就讲清楚了。

精确的提问,是建立在层层递进的七个问题抽屉上的,被听者逻辑主导的,C2B式反向沟通,用以大幅提升沟通效率

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