在刘强东很早就提出的“十节甘蔗理论”中，零售、消费品行业的价值链可以分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送和售后十个环节，其中前五个归品牌商，后五个则归于零售商。
京东的做法不是只做一个单一环节（比如交易平台），而是在更大的业务范围内创造更大的价值，为合作伙伴和用户创造价值而非挤占其价值。
基于这样的理念，京东正在将那些经过自身业务不断打磨、完善的能力，作为一种标准化服务，向更多企业、政府部门开放。
作为从产业中走来的“一朵云”，京东云就是“软供应链”的一种体现，其算力经历过诸如春晚、618活动这样的考验，AI技术则有庞大的京东自身业务作为生长“土壤”，毕竟不是谁都有机会经历春晚4小时内在交易模式与红包互动模式中的16次极限切换，以及对千万级自营SKU进行精准预测和智能决策，但这些都是京东云已经通过的关卡。
过去一年京东云服务了超过95%的大型央企、近100座城市、2048家大型企业、914家金融机构和207万中小微企业。
就像11月9日京东集团CEO徐雷应邀出席乌镇世界互联网大会时说的那样，像京东这样兼具实体企业基因和属性、数字技术和能力的新型实体企业，更能深入理解、精准把握实体经济的需求和痛点，抓住实体企业转型升级的关键核心环节。
回到双十一这个窗口下，得益于供应链能力对提高效率、降低成本起到的作用，京东和商家得以留出更大的空间向消费者让利，加上前述物流体系和品质要求方面的优势，京东长达十余年的布局已然筑起一条增长的高速路。
而如果说长期主义，是一种为了长期目标或结果而做决定的实践，那么京东在物流体系和供应链方面的锤炼，就是遵循“长期主义”路径最真实的写照。
京东的护城河判断一家企业是否有价值，是否拥有核心能力，今天我们依然可以用一种“教科书”式的方法——“企业核心能力理论”。
根据该理论，投资者通常需要对一家企业依次提出三个问题进行“关键性测试”，并在回答这三个问题的过程中给出自己对于企业核心能力的判断。
第一个问题和第二个问题分别是“它对客户是否有价值？”和“它与竞争对手相比是否有优势？”，这两个问题事实上已经在前文都给出了肯定的答案，那么还需要解决的第三个问题就是“它的优势是否很难被模仿或复制？”
直观来看，商业模式或许很容易被复制，但不管是物流体系还是供应链能力，京东的实力都不是竞争对手可以轻易超越的。
如果从更具体和专业的角度来看，能够满足“不可模仿性”的资源，通常以四种类型呈现，包括物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源，以及具有经济制约性的资源。
在出众的企业中，能拥有其中一到两种优势资源就实属不易，但参照京东的布局，会发现四个类型的优势资源均在不知不觉中被京东囊括。
其中物理独特性大多指的是所得优势处地理位置，比如京东从2007年开始投资、选址的遍布全国的1500多个物流仓库，目前累计总建筑面积超过3000万平方米，具有天然的先发优势。
路径依赖性指的是经过一家企业漫长积累形成的优势，尤其指训练有素的人员团队，比如截至2022年9月末，整个京东体系员工总数增至近50万人，这支具备态度和凝聚力的团队背后，是沉甸甸的以社保作为基础的员工福利——2022年第三季度内京东物流为一线员工支出的薪酬福利就达到112亿元，占总收入的31.31%，而这在快递和外卖配送行业常常是缺位的。
因果含糊性方面比较简单，更强调类似于企业文化这种难以清晰解释的优势，作为一家成立于2003年的企业，京东所拥有的企业文化也包括创新为本、客户为先、执行力超强和独特的人人平等，这些看似飘渺的口号在不断重复和强调中会成为支撑业务发展的根基。
最后的经济制约性则强调市场空间有限的背景下，后来者即便成功复制自身能力，也很难获得同等的发展空间。这也很好理解——行业发展到今天，不论从新增用户还是收入增长情况来看，电商行业都早已从增量竞争转入存量竞争，此时的市场已经很难容下一个“淘宝2号或“京东2号”了。
在“长期主义”发展路径下，京东逐年构筑的围绕供应链的生态体系，此时已经逐渐形成了一种难以模仿的存在。
一位互联网分析师曾向市界表示，淘宝等电商平台会从多个渠道购买流量，但淘宝买来的流量消费后可能转化成忠实用户的比例，相对于把品控、物流、服务等做到位了的京东，就要少很多，流量利用效率不一样。
扎根供应链建设是“电商的未来”，商家也偏爱供应链建设完善的平台，因为这样可以为他们带来更高的效率和利润。
而一位大私募基金经理认为，京东能够在品控服务和物流配送方面具备强大优势，本质得益于京东强大的供应链体系。尽管多年来物流端的投入给集团整体利润带来压力，但京东在供应链的长期沉淀，让其差异化优势在竞争日益激烈的电商环境中更加凸显。
单纯拼交易额、流量和用户规模的电商时代已经成为过去式，这届双十一更大的意义或许在于，让我们看到“长期主义”下的京东，是如何成为中国互联网领域一个独特而强大的存在。
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