采购不管是供应商开发，还是买手，谈判都是一个不可缺少的技能。
企业最大的成本是什么，是没有充分培训过的员工。试想，一群没有训练过的士兵，是不可能完成残酷的战场任务的。
为什么特种兵以一当十，也是离不开平常刻苦的训练的。尤其是像《战狼》《红海行动》这样的电影，让我们看到特种兵的坚忍不拔的特质。
那么作为采购，也是要经过长期的训练，在公司导师的不断教导下，逐渐走上“职业化”的道路，专业，永远是需要训练的。
不管是什么技能，意识训练是必要的，也就是你的职业化的态度、观点，才能衍生出手段和方法。下面举几个例子，新手最容易出现的反馈。
采购员A：“供应商说了这个价格已经是最低了，好像他们也快做不下去了，价格谈不下来了。”
采购员B：“价格100元/个，税点，交期，包装方式我还没问，我再问问哦。”
采购员C：“供应商不缺钱，他说爱做不做，不想接我们这个小单子的，价格谈不拢怎么办？”
如果你是公司的采购主管或者经理，听到这样的话，是不是很生气？为什么别的采购可以加薪，你不行，这就是答案。
公司花10万雇佣一个员工，肯定希望这个岗位价值创造出30万的价值，如果你创造了50万的价值，你就是增值的，这和供应链的道理一样，不管是生产商还是经销商，你创了什么样的价值，就有对应的收货。
下面是一波洗脑：
1、虽然价格是有底线的，供应商有自己盈利的底线，不会无止境降价，但是对于采购来说，价格不能太过于“心慈手软”，要知道成本有更多下降的空间。
2、管理手段不齐全的公司，看起来小成本经营，但是不规范的经营，比规范经营成本还要高。除了直接成本，还有很多间接的管理成本。
3、如果价格谈不下来每次都找老板，那么老板可以再也不用找你了。
……
对于不同的供应商，有不同的关系策略，如下图：
竞争策略
往往我们遇到最多的，便是“竞争策略”，面对较高的利益，却没有深入战略合作的供求关系，存在猜忌、存疑等合作方式，往往供应商和采购之间斗智斗勇。
舍弃部分不迫切的资源，换取迫切需要的资源，这些资源，就是筹码的交换。
下面有2个真是的案例基本对话，看出筹码互换的一些注意点。谈判的目的，是为了促成合作，而非达到你死我活的结果，双赢策略，就是互相得到需要的资源和条件。
案例：不完全垄断/垄断市场/强势供应商等
采购：“X总，你这个报价我看了，怎么比我们其他供应商报价高出10%啊，你看看是不是价格算的不对。”
供应商：“X经理啊，这个价格就是我们正常的报价啊，我们的质量这么好，这个已经是给到你们的最低价了，没有办法降了。”
采购：“这个价格确实做不了，至少需要2个点的降幅才能操作。”
供应商：“价格真的降不了，想要便宜的你们只好找其他供应商了。”（已经把势能堆砌很高，无法再降价的态势，也就是进入了谈判死胡同，无法再直面进行了，无非是不欢而散的结局，但这不是合作中想要的结果）
采购：“我们核算了原材料、人工、摊销、管理成本、物流成本等，这个不会是这个价格的。”（直接降价不成功，再进入成本核算阶段，期待更多的空间余地）
供应商：“不是你们这么算的，我都说了，这个价格真的很好了，而且我们都是要求款到发货的。”（强势供应商否定你的建议，然后增加条件，不断削减你的筹码）
采购：“那就算了，你们上次供货也出现了投诉，居然还说质量非常好，那以后订单我就要偏移一点了，毕竟你们好像不太想做这个单子。”
（否定对方的优势点，增加己方势能。并且态度不能一味求软，这样会把己方势能降得太低，无法再恢复到谈判的跷跷板的平衡点。）
供应商：“那我再算算吧，你们这个真的是很低了，我再像我们老板申请看看吧。”（对方可能会通过虚设领导来找一个台阶下一下，考虑让出一点点筹码去换取订单）
采购：“好的，实在不行就算了吧，这也不是强买强卖。”
谈判桌上，没有常胜的将军，有时候的所谓“失败”是换取更大的利益，很多时候我们只是得到了我们感觉“好的结果”，实际未必为企业争取了最优的战略资源。
不管是什么方法，谈判训练的目的是对自己和供应商对话的细节中，揣摩市场，提高业务的熟练程度，每一次谈判不管大小，都当做完整的实战训练的态度，才能在每一次经验中归纳方法，让自身的业务更加驾轻就熟，不要渴求必胜，谈判中没有绝对的胜败之分，只有是否换取了最优质的资源，满足企业的需要。
双赢策略
双赢策略相对来说比较完美，良好的供应商关系管理、拥有共同的利益基础，多见于战略合作、深度合作，供求双方基于一个目标去共同奋斗，是采购合作中非常难得的结果，不仅需要谈判的“小技巧”，更需要专业的知识作为背景，去完成供求关系的“合力”。
双赢策略使用最好的，丰田公司必然是其中之一。为供应商设定15%的利润，并且通过工程师团队去供应商现场进行降本运动，不仅提高了供应商的竞争力，也为采购成本建立了竞争壁垒，这样的供应链合作模式，才能使丰田在市场上基业长青，建立稳固的供应链合作关系。
让步策略
当我们发现供应商的关系维持要更重要，并且对于一些利益不大的模块，进行适当的让步策略。让步并不是表示“认输投降”，而是为了交换其他需要的资源，谈判中不存在真正的输赢，而是否则达到了各自的目标与战略目的。
案例：完全/不完全竞争市场；非强势供应商等
采购：“X总，你们这个价格，说实话确实有点高，我现在手上有同款产品的三家其他供应商报价，有2家都比你低很多，有1家和你差不多，我看我们合作有段时间了，就直接来找你谈了。”
（筹码：虚设/实设竞争对手，信息不对称筹码；一般正常套路来说，说特别高，非常高，有点夸张，对于竞争充分的市场产品来说。如果直接虚拟其他供应商报价，指出对方的价格是最高的，可信性不高。）
供应商：“X经理，我知道，我们这款产品，质量一定是市面上最好的，别人肯定做不了这样的产品，你要做的话，我再给你让1个点算了。”（筹码：以质量筹码为挡箭牌，再让1个点，没有经过计算，说明是有降价空间的）
采购：“要说质量，还真不是最好的，毕竟市场竞争这么充分，大家做的产品都差不多啦，没有什么特别不同的地方。真要做这个产品，至少需要降3个点。
你们原材料占比估计最多55%了，自动化程度又高，我们都给你们算过充足的利润空间了。”（筹码：成本核算筹码，告诉供应商已经考虑过成本分析，并且降低对方势能，直接回绝对方关于质量的观点，提高采购方势能。）
供应商：“好吧，那交个朋友，就再给你降2.5个点，再低就做不了了。”（参照基本谈判模型，供应商的心理底价和采购的心理底价中间区域，是成交概率较高的部分。）
采购：“这样吧，本着长期合作的态度，这个不降本3个点，实在无法通过审批，我们领导和内控部门也会问的，为什么比价信息不取性价比最高的供应商。
我们也就让个步，从货到付款变成增加50%预付款，你看行不行，再不行我也真的没有办法了。”（筹码：虚设领导，让供应商无所追溯。利用资金筹码来作为“让步策略”，让供应商获得点好处。）
供应商：“好吧，那我要收到预付款才能生产。”
采购：“好的，那就这么办。”
一般来说，采购也并不是要压榨供应商的利润，毕竟供应商的心理底价是难以突破的，除非有更多的筹码互换，这种竞争充分的市场里，筹码很多来源于外界的压力，供应商不想轻易失去订单，就会被很多非采购方的筹码给无形制约着，这就是市场“看不见的手”。
但是人生如戏，全凭演技，有时候供应商哭穷很会哭，演技堪比奥斯卡影帝。所谓套路，就是给对方一个回到现实的过程，如果真的成本核算供应商实在做不下来，也没必要强迫压价到难以承受的地步，除非订单量的规模效益已经占有绝对性优势，降0.1个点也有大规模的降本，中小型的订单，实际上没有必要山穷水尽，降本带来的隐性成本，会在质量服务等方面慢慢显现。
回避策略
在有些情况下，利益小、关系差，这个时候，如果花费大量的人力物力去进行采购谈判，实际上得不偿失。就像采购并不需要为了一些零星采购去大费周折的谈判一样，很多时候采取回避策略，是对机会成本的一种保护。
案例：
之前营销部接待一个外贸客户，对方来了4个人，2个中国人，2个外国人，两男两女，由于当时我也在外贸部进行一些业务学习，相当于半轮岗性质，就参加了接待工作。
当时对方的外国人是客户总部来的，中国人是中国区的采购代表，其中有一个女的*了，大概五个月（不得不说*是一个大*器，它代表你工作的态度积极，也给你的喜怒无常找了一个借口），她是作为主谈方。
接待过程中，其实也是谈判的过程，对方一直黑着脸，仿佛别人欠她很多钱一样，2个外国人和另外一个中国男性采购，一直保持着亲切友好的态度，所谓的唱红脸，那个女采购一直是黑着脸，作为一阴一阳的谈判策略。
期间给她倒杯水，她黑着脸说“不是说好换杯水吗，为什么还要在这个杯子里续杯？”。后面又说，上次五点半找你们，你们就下班了，是不是不想做订单了，下班这么早？
（不断的找到对方的毛病，来削弱对方的心理优势，从而降低对方势能，增长自己的势能，增大谈判的筹码权利）
销售部门的经理连忙说，以后我们的手机全天都开着，不会找不到人。
一来二回，其实她都是在不断助长自己的势能，所谓“嚣张气焰”，作为采购我是看不下去的，真想摔门而出，牛什么牛，谁愿意搭理你似的。
反正那一次，我是不想再有第二次了，我觉得有些用力过猛，以至于最基本的商务礼仪都缺乏了，即使有订单，也不用这么居高临下的态度，这样的人，也不想交朋友，只是基本合作关系。
这种情况下，对于利益基础较薄弱的部分，可以直接使用“回避策略”，减少时间成本、机会成本的损失。
不管是哪种策略，采购应该“兵来将挡，水来土掩”，只有选择了正确的策略，才能使谈判本身具有意义，用对了策略，你才能叫醒一个装睡的人！
作者：布鲁斯Young 来源：采购与供应链专栏
