铁三角的意思是三个人吗,沟通铁三角的意思

“三人同心，其力断金，就叫‘铁三角’吧！”

今天，“铁三角”的概念已经被企业界所熟知，成为企业管理者最津津乐道的模式之一。可以说，华为的成功源于“三个人”的成功，这也是大道至简的华为管理智慧。

然而，“铁三角”并不是一天练成的，也不是无本之木、无源之水。所谓的“铁三角”是华为从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的，是任正非深思熟虑、大胆决断的结果。

我们先来聊聊，为什么铁三角的作战组织有3个核心角色，而不是4个、5个？

作战组织是基于目标制定的。大客户的简单采购流程为：从业务调研、战略规划，到资金批复，再到招标，到谈判签约、交付到回款，最后上网运营。

为了服务好客户，需要三个不可或缺的角色，职责分别如下：

1. 客户经理。

主要负责修建公司和客户之间的通路，即客户关系平台的建设。

2. 解决方案经理。

第一，深度理解客户需求，基于需求组合公司的不同产品，提出解决方案；

第二，对内、对外清晰呈现解决方案的价值，最好量化呈现。比如能带来多少的费用节省，提升多少运营效率等，这些都要说得非常清楚。

3. 交付经理。

基于已签订的合同履行约定，及上网运营。

这三个角色拥有3种不同的能力模型，共同为客户服务、做厚客户界面。

由于业务需要，很多企业天然有这三个角色的运作，但自然运作时会遭遇很多问题。

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我们为什么需要铁三角？

天然运作的三个角色，最大的问题是各自为政、沟通不畅。

客户经理根本不懂交付，认为交付不是他该关心的问题。

交付经理根本不理解客户，也不关心客户关系，只要按照合同安装完产品就算成功。

解决方案也不懂市场，按照客户经理传过来的要求，逐条怼过去就完了。不拜访客户，不理解客户的痛点，最终的解决方案很可能不是客户真正想要的。

标杆企业曾经因此丢掉一个大单子。

2006年的苏丹首都喀土穆，温度至少60度，热浪滚滚，在一个会议室里，一群男人*红了眼，他们在思考，为什么，到底为什么我们会输得这么惨呢？

当时，苏丹电信邀请标杆企业和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，他们居然被彻底排除在外。

整个团队完全没有反应过来，我们为什么会输得这么惨？在喀土穆的热浪中，来自客户线、产品线、交付线的所有团队都在思考。

经过复盘分析，他们看到了这样的问题：

在这个项目中，团队沟通不畅，信息不共享，客户关系很不到位，执行产品的解决方案完全不能符合客户的要求，交付的能力也不能让客户满意。

客户经理在前端掌握的信息没有办法很快传递到后端，客户给我们的叮嘱往往快速被衰减。

于是乎，提供解决方案时，传输说传输的，核心网说核心网的、短消息说短消息的、七八个产品线都感觉挺好。

结果客户说，你根本没懂我要什么，我要的是一个完整的解决方案。

在这种自然运作的状态中，三个角色都存在，但散落在公司的不同部门，只围绕自己的一亩三分地打算，彼此之间并不互相了解具体的工作。后果就是缺乏客户视角的全局视野。

因此，我们需要一个以客户经营视角来运作的组织，把控全局客户需求，才能紧贴客户，及时做出业务的相应调整。

02

高要求下，如何激励铁三角共同奋斗？

铁三角团队是直接面向客户的，尤其是战略客户，这个团队需要非常了解客户的需求及痛点。

我们通过铁三角的团队，围绕着线索到回款整个业务流，围绕着客户的痛点和需求，驱动公司所有的相关部门为客户的需求服务，包括研发、生产，供应链、物流，包括财经、交付服务，甚至公司的高管等。

这一切服务都是为了达成经营目标，包括客户的规划、需求管理、客户关系的平台规划与拓展（包括线索和项目的端到端、可视化管理），以及客户群格局、市场目标管理（包括客户满意度经营）等。

由此，对铁三角的能力提出了相当高的要求。

这个团队要把客户的需求、困难，通过铁三角运作无障碍地传递到公司的各个部门，使公司各个部门牢牢围绕着客户的需求服务，经营、服务好客户。

那么，这三个角色如何拧在一起？考核机制是一个重要牵引。

在考核上，我们使用平衡计分卡，一共四个维度。

1. 财务指标。

包括定、收、回等。

2. 客户市场。

包括关键客户关系的改善，市场格局的提升及突破；还有非常重要的客户满意度管理，对此，很多企业的重视都停留在口头上，并没有落实到具体的考核上。

3. 运营效率。

适用于比较成熟的战略客户，在有了一定规模后，就要考虑运营效率，如人均订货、人均收入、甚至人均利润等效率指标。

4. 学习成长。

这也是很多企业非常痛的一个地方，最佳的成功实践没有萃取，没有迭代，赋能。所以这一块我们要考虑的是能力提升，有没有对团队进行赋能？打了胜仗，有没有输出优秀干部？

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如何体现三个角色的差异化考核？

铁三角的主管就是客户群的总经理，他首先要承担公司在客户群所有的四个维度指标，然后分解到铁三角的不同角色。

那么，三个角色需要重点关注的考核指标是什么？

1. 客户经理

第一，客户关系平台建设，这是客户经理天生要*事，要修建公司和客户的沟通的通路。

第二，要关心端到端的客户满意度。

第三，毫无疑问，财务指标是关注重点，尤其是订货、回款。

2. 解决方案经理

第一，给客户提供有满足客户需求的有竞争力的解决方案，当然如果能做到差异化那就太棒了，但对很多企业来说都挺难的，差异化的、有竞争力的解决方案，其实也是盈利的重要基础和切入点。

第二，管理产品在客户群的格局和份额。

3. 交付经理

第一，交付客户的满意度。他们涉及的客户面可能很广，而且涉及的成绩也很不一样，因此客户满意度是一个很好的抓手。

第二，收入。因为收入确认和交付进度是强相关的。

第三，交付的成本控制、风险管控。

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铁三角的“利出一孔”

其实这三个人有一个共同目标——把客户群做大，做好，使客户满意，保证定、收、回。

因为做大了大家都有好处，都能拿到更多奖金、提拔和认可。

对铁三角的团队有这么高的要求，希望它能够面向客户做好客户经营，承担客户的压力以及各种需求，并且驱动公司去满足客户的这种服务的需求，那么对其的考核和激励是必不可少的。

首先，激励的前提是考核的相对公平，没有考核去谈激励是不可想象的。所以要先把考核搞清楚。

通过平衡计分卡四个维度的方式做好考核，我们要先把作战团队主管的考核搞清楚，如客户群主管、部长总监、区域销售主管，这些都是作战团队的主管。

到铁三角的具体作战团队，各个不同角色也是同理，要基于主管承担的考核指标细分到各个角色，通过一些关键的数字指标连接在一起。

那么接下来规模扩大之后，可以建立很多分岗位，比如说销管、人力资源、财务组织，他们协助做好项目经营，也要考虑这些人的考核与激励问题。

公司激励是五位一体的方式，铁三角激励作战团队，工资、津贴、奖金、股权，期间还有福利。

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关于奖金

上文介绍了“五位一体”的激励方式，下面简单谈谈“铁三角”的奖金。

第一，年度奖金采取的是获取分享制。

通过产出的一些财务指标，比如说收入、回款、现金流，还有运算效率等，根据系数公式生成一个奖金包。

首先解决组织的奖金问题，再逐渐过渡到组织里面的每一个人，根据你的考核、岗位贡献、承担的压力，你是面向客户的作战组织还是平常组织等等这样一系列的规则，逐渐把奖金发到个人。

第二，即时激励采取项目奖。

项目组有一个项目目标，完成后可以获取奖金包。

韩都衣舍是卖衣服的，它是如何把一个服装企业做得如此受欢迎的呢？

这家企业对不同的单品设置了不同的运营团队，比如这是他们的一个铁三角运营团队。

1. 设计和选款师。这是最重要的驱动，负责产品款式的收集和开发。

2. 页面制作专员。把这些款式以不同角度拍照呈现，然后传播出去。

3. 货品管理专员。有很多客户会有一些预定需求，当预定需求达到一定的数量时，他就会安排生产发货以及回款。

这个是端到端的管理，也是一个铁三角的方式，运作效率极高。

三个角色组成的团队可以不断迭代，因为他们是离客户最近、嗅觉最敏感的一批人，应对起来也非常快速，因此在高效率运作下，客户满意度也往往十分出色。