成本管理总结
前言：首先感谢各位小伙伴的关注与支持，有时候写一些案例仅仅是为了辅助理论或者某种说法，没必要太当回事，有时候仅为一家之言，不代表普遍观点。这个合集已经逐渐偏个性化了，基本都靠扯，围绕某个观念或理论去扯，有时候也不知道扯到哪去了，如果是纯理论的话，有兴趣的小伙伴可以看看上一个合集，是纯理论的。
总结
成本管理子系统主要针对的是产品成本的计算、分析和控制。首先，什么是产品成本？就是所有和产品相关的成本：包括直接人工，直接材料，变动间接和固定间接成本。这四项构成了产品成本。
产品成本和企业成本区别是什么？
其他和产品无关的成本称为经营期间的管理成本，比如非生产单位的人员薪水，管理费用，销售费用等等，这些称为期间成本。
产品成本 期间成本（非产品成本） = 企业经营成本
这个定义来自于制造成本法。
（为毛？因为大部分的制造业都是以生产单位为主的，你不可能一个厂招了3个工人外加2000个管理人员，那么这个期间成本也太大，也不是这么个算法，ERP是一个通用型系统，如果是其他行业并非以生产产品为主的，就把产品成本替换成业务成本，比如做集成业务的：分为业务成本和非业务成本，此时业务成本的直接人工和和直接材料和产量无关，但是和订单有关，这里也不是按工时去计算直接人工的，那怎么计算？很明显是另一套算法。
我们知道计算成本首先要确定的是成本周期，得有个时间范围，在这个范围内去计算，分析成本，得到成本分析数据，用于决策支持。 这里也可以变通一下，我们把人工全部算成期间费用，而业务成本里直接人工就是0，直接材料按成本周期内用到的物料总额来计算，其他和业务相关的为间接成本-分别分摊到不同业务订单中。ERP里面的成本管理是不考虑期间成本的，但这里是必须考虑的，也就是非制造业或者不是以生产为主的企业上ERP时要考虑到这一点，不能完全按制造成本法来计算成本。ERP里能力指的是工时，而企业类型业务很多时候不是以工时为单位计量的，所以干脆就放到期间经营成本里。）
变动成本和固定成本的区别？
产品成本也可以这样来区分：变动成本和固定成本。变动成本指的是所有和产量有关的成本，而固定成本指的是和产量无关的成本。
（其实很简单，比如生产或采购业务中，在物料数量或产品数量变化时，该项支出有无变化，有变化的就是变动成本，没有变化的就是固定成本）
在后面计算贡献毛益、差量计算和本利量分析时，主要就是按变动成本和固定成本来计算分析的。
比如计算保本产量时，假设在某个产量点时，产品的销售总额减去变动成本正好平衡掉固定成本，这一点称为盈亏平衡点，此时的产品定价为保本价格，产量为保本产量。
这里我们将期间成本也算入到固定成本中去，此时产品的总销售额正好平衡企业经营成本。也就是说当产量或定价高于该点的产量和定价时，就进入了利润区。
道理很简单的，拿一个便利店举例，也就是成本计算周期内，销售额的总量 = 销售产品的成本（进货成本） 期间费用（人员薪水，福利等等） 间接成本（租金、电费、水费，杂费等），这里批发行业产品和销量是不成线性的，而且种类繁多，基本上就是
（x1* N1 x2*N2 x3*N3 ）这种计算方式得出总销售额。这里不是分析盈亏平衡点的价格，也不是分析盈亏平衡点的销量，就是根据销售营业额来分析，这种情况下其实每天都可以计算一次成本，假如销售额低于总成本，那么就需要进行促销或者提高一部分商品售价，或者去选择成本更低的同类商品。这种成本计算基本上每隔一个周期都要计算一次，以此来确定下一个周期的销售策略。
这个是成本方面通过成本分析数据进行销售策略的支持。另一个策略则是约束理论：在某个时期内，我们要进行分析都得划定一个分析的时间范围，在该范围内，所有的销售的商品中哪些是占关键销售额，这个计算也很简单：把所有商品的销售额全部计算出来除以总销售额，最后得出每种商品销售额的占比，比如人为认定大于50%的属于关键销售额商品。按照数据可以画一张直方图。每类商品的占比都包含两个因素：定价和销量。提高了这几类关键商品的销售额也就解决了80%的问题。据此决策就出来了：核心关键的商品要么在价格上做文章，要么在销量上做文章：进更多此类商品的货，或者设法卖出去更多。
下面的才是最重要的，不仅仅要看某个时期的核心商品数据，还要把各个时期的数据进行对比，把所有商品的销售额在不同时期的销售额（销量）的趋势分析出来，说白了就是两点：一是当前最能赚钱的，二是虽然不是当前最赚钱的，但是销量趋势一直呈上升趋势的。
在制造行业这两点可以通过边际贡献直接求出，而批发行业没有线性，但是分析的方法和目标是一样的：要么是当下最赚钱的，要么是最具有发展潜力的。那么在进货时就可以根据此分析结果去确定不同商品的进货量，那些排在末尾的价格又低又卖不出去的，进它干嘛？那这些末尾的怎么处理？比如一些商品可能很长时间都卖不出去，肯定有，它也是有价值的，可以按一定的比例为高价高销量的商品做一个赠送，发挥发挥余热。比如你买一个200元的畅销商品，送你一个20元末尾商品，或者用于积分兑换，做做用户粘度。
商家不是说只有赚钱才能活下去，而是有大量的客户长期买你账才能活下去，这个就是客户关系管理的范畴了，比如一家店我都去了一个月了，老板也不考虑给点实际的，虽然客户不是很在乎这些小的方面：但是有总比没有好。比如我来了20次，就免单一次。我来了40次不仅免单，还附加赠送。如果没有那我就要考虑换一家试试了。客户的粘度是什么？人嘛？ 都免不了跟风和贪小便宜的俗，这倒是其次，最重要的是什么呢？ 小恩小惠都是交情啊。这个社会但凡是会做人和吃得开的通常都有两点：一是时不时给别人小恩小惠，二是不吝啬赞美。二者成本都不高，但是效果显著。
反过来看，但凡有这两点特征的就绝不会是穷人，如果还穷，那就是见鬼了。所以你看，能力、知识、方法、战略战术等等这些都是用于业务，也就是事。但取得财富往往不单单是靠这些，另外一点最重要的还是：会做人。
古人云：世事洞明才是真的学问，人情练达才是锦绣文章。很多时候人比事难啊，事情只要能力和知识体系达到了，大部分时候也就做成了。但是人这一关，往往就很难过。更多的时候，人这一关过得去还是过不去，也可能会决定业务的最终走向。
所以说：毒鸡汤在事情往往毫无作用，基本就是高空建屋，但是在心理和思想上层面上，还是可以读读的。
这里举一个例子：一个搞建筑设计的工程师，能力很强，设计水平一流，但是设计稿送过去对方不满意，一再要求修改，实际上客户也不知道要什么，反正就是不满意。最后怎么办呢？最后一次交稿的时，对方还是要求改，然后他就说：这个设计是参考了大师的意见做的，风水格局是最好的，一点都不能再改了，一改风水就破了，对方一听，点点头，也就成了呀。我们这里不是宣传风水学，主要是说明一个道理：人比事更难，不但但是业务本身的事情，更多是从人本身去考虑。前面也写过类似的观点：在做事的同既要考虑事情，也要把业务相关的人都考虑进去，不仅仅是业务需求，人的需求也很重要。
比如一个卖房子的，与其说一大堆：地理环境，交通，阳光、临湖，学区房等等什么什么，还不如就说这房子聚财。前面的业主住了几年买了个别墅就搬走了。这就是个需求等级问题，比起生活舒适，实用，人最追求的是什么？是财富。你就不能说是因为特么闹鬼，神经病天天搞事情，这谁敢买啊。
有的时候是见人说人话，见鬼说鬼话，销售有时候就跟特么算命的一样，是要做功课的呀，在和客户谈之前先把人搞清楚了，比如说客户是一对小夫妻，很长时间都要不了孩子，你觉得他们的需求等级最高的是财富吗？同样是卖房子，此时就要说前面的业主生到第三胎的时候觉得房子太小了，所以卖掉了。意思就是这房子利于生养，就是对症下药，怎么能引起需求共鸣怎么说。但凡是潜在的客户，首先他肯定是有需求的，而业务之外这个对象的需求也是要考虑的。所以竞争也是有层次的：第一层先拼业务水平，谁对业务需求的把控更精准，服务更到位。 第二层就是开始拼人：谁对目标客户对象的需求把控的更多，更准确，更能引起共鸣。所以不光是卖产品，卖服务，还要卖情怀，卖关怀。
间接成本是怎么计算的？
无论是变动间接还是固定间接成本，最终都是要分摊到产品或者业务上去的。分摊的原则是：谁收益谁分摊，谁背锅谁分摊。不管是什么原则，最后还是分摊到能带来利润的东西上。
正常情况下，一般是分摊到工作中心，然后分摊到具体产品上。
（说白了，也就是在哪花出去的，在哪挣回来）
当基本分摊方法不能满足成本计算时，就需要ABC-作业成本法。这个不是28法则的ABC分类。我们已经扯了太多28法则了，这里就是算了。
作业成本法就是将间接成本分摊到作业成本库，原理就是成本都和作业有关，也就是没有作业就没有成本，更谈不上物料消耗。这里的作业不单单指的是生产，而是所有涉及到产品成本的业务包含的作业。
要想进行分摊，必须为了该项作业设定一个成本动因，这个动因是个度量，必须是涉及到所有产品系列或产品共有的度量。有了这个度量单位，就可以按比例分摊到不同的产品系列或产品上了。
（比如照明这个间接费用，分摊到生产这个作业上，a产品单位用时是1小时，b产品单位用时是2小时，照明的电费是300，那么分摊到a，b产品上是 a产量 b产量*2 = 300）
最后这一批产品每个a分摊了多少间接费用，每个b分摊了多少间接费用，这里说明一点，即便是不分摊，最终它也会体现在产品定价上，盈亏平衡分析）
成本的差异如何计算？成本的差异如何控制？
计算差异首先是进行比较，通过比较得出差异，和什么比较，就是和标准成本进行比较。标准代表着历史平均水平，也是通过历史数据中具有代表性的一个或多个时期的数据分析出基本参数，然后结合当前的环境和状态，比如订货量，产量和当前产品物料的订货价格等因素。
计算成本的差异依然是分别计算差异：直接人工的差异，直接材料的差异，间接费用的差异。这里的差异通常只有个两个影响因素：价差和量差，也就是说要么是价格造成的差异，要么是量上造成的差异。
而产品的产量差异也是由两个因素确定的：效率差异和能力差异。实际上这两种差异也导致直接人工差异，直接材料差异和间接费用的差异。
所以说产品成本差异要么就是价格变了，要么就是量变了。最后体现的就是成本变了。
这里顺便扯一下，在计算成本时，间接费用分摊的问题，按道理都是分配到最终产品上，也就是独立需求件上，假如其中包括一堆在制品，那么就需要进行换算，即约当比例法。换算也很简单，就是数量换算，比如一个在制品最终是几个成品，或者一个成品需要当前几个在制品。换算之后再进行分摊。
成本控制方面，成本的数据来源于整个供需链的所有部门，同样成本分析的决策也将应用到所有的部门，这也是ERP集成观念提倡的：不仅要信息集成，数据集成，还要业务协同，不是孤岛，各玩各的。
整个ERP就是一个核心，两条主线，三个业务点。
这里回顾一下：从MRPI到MRPII，就是将成本管理和财务管理贯穿到整个供需链了，也就是贯穿全局。从MRPII到ERP则是多种子系统、理论、技术、解决方案的集成，最初MRP只是从订单需求到投产分析，其他的模块都没有，到了ERP时代，开始集成整个供需链的内容。
两条主线是计划和执行，从头到尾都是这两条线贯穿着。
三个业务点是：供应链，生产和财务。
在ERP系统里，除了成本观念是贯穿全局的，另外两个贯穿全局的是能力和物料。
为什么这么说？从最初的销售开始：首先要知道物料信息吧，才能弄清楚卖什么，其次是说服对方购买，要围绕着产品/物料进行一波SWOT吧。实际上很多时候，销售要比生产人员更了解产品构成与特性，功能与价值。物料信息从这里就开始，然后需要报价吧，当然企业一般都有自身的报价标准，但是当客户要求优惠的时候，正好大佬有事在忙，让你自己拿个决策的时候，这个决策怎么做？能优惠还是不能优惠，能优惠多少？这个就需要物料信息和成本数据吧,成本分析的一大功能就是定价的决策支持。后面就不用说了，不管是计划、生产、控制、投产、还是采购，库存或者仓库管理，或者是供应商都离不开物料信息。
信息集成的目的有两个：一是快速的业务协同，包含可视化的实时数据，为什么很多企业都需要实时可视化，看的见摸的着，直观的看到整个业务过程的变化和状态，这样的需求随着时代的发展会越来越多。二是对于细节的控制，从业务开始洽谈到存档入库，整个过程都伴随着数据的记录，可分析可追溯可控制，任何一个问题拿出来都是有理有据。MRP也好，MES也好，最终落地都是细节的控制，在细节上追求利润。
举一个最简单的例子：比如工艺设计部门在工艺流程进行优化，使得每个单位的生产成本减少x, 年产量50万件，那么这个细节控制的效果立即就体系出来了。另外一种情况，如果不是大批量的，比如订单设计类的，则更多体现在营销策略上。比如说一个订单的造价是200万，你花一个月终于在某个细节上节省成本200块，意义不大。但是成本的观念还是要保持
的。商君书说：富日子穷过，则更富有，穷日子富过，则更贫穷。这
是一种成本观念，而不是提倡每个人都要装乞丐。
成本分析是如何进行决策支持的？
这里主要是计算了产品成本的边际贡献，差量分析，本利量分析，盈亏平衡点等因素。当然成本分析方法有很多，比如某些行业你会发现以上4种一种都用不上，就需要其他的成本分析参数。但是万变不离其宗，都是围绕成本和利润这两点来分析计算。
什么是成本中心？什么是利润中心？
首先成本中心不是一个部门，它是一个核算成本的核算单位，是成本的汇集点。利润中心是划分和计算利润的单位。当然可以按部门或者工作中心来划分的，划分利润中心一是便于核算利润，二是利于成本和利润的分析。就可以知道每个利润中心的利润情况。
