在大环境经济低迷的环境下，降低成本，提高产品竞争力就成为很多企业的生存之道，众所周知，企业成本中的60-70%是采购成本，那采购成本包括哪些呢，影响采购成本的因素有哪些？作为专业的采购人员，那如何降低成本呢？有哪些降低成本的方法呢？
采购成本就是在采购过程中所支出的费用。有些成本是看得见的，即比较容易分析出来或者可以直接从财务报表中得出的成本；有些是看不见的，即较难分析或易被忽略的，将此两类成本划分为“显性成本”和“隐形成本”。
显性成本
1.材料成本
材料成本是指企业生产过程中所需的原材料及相关配件的成本，即原材料配件从供应商处购买的价格。影响价格高低的原因有很多，包括材料市场价格、品质要求、市场供求关系等等。
2.采购管理成本
采购过程中所发生的费用就是采购管理成本。它包括人力成本、招标成本、招待费、办公费、差旅费等等。
3.运输成本
运输成本是指采购物料的运输所产生的费用，一般包括运输费、装卸费、保险费、包装费以及运输过程中说产生的损耗等。选择合适的运输工具，规划合理的运输路线，从而节省运费，降低采购成本。
4.验收成本
采购回来的原材料、配件都需要进行检验后方能入库。一般由进料检验（IQC）负责，验收所花的费用及入库后由于质量不合格、破损、数量短缺需要退换货甚至停线所发生的费用统称为验收成本。
5.仓储成本
仓储成本指的是物料在库存过程中所产生的费用。一方面货品要存放得当，对货品进行分类管理，重点注意一些特殊性质的货品(如易破损的产品、易变质的产品)的存储环境。另一方面还要建立健全并妥善保管库存档案，及时对库存商品进行盘点，若是有库存的积压，也会增加仓储成本。所以科学、合理地进行仓储管理是降低采购供应成本的一个有效手段。
6. 税费及其它成本
购入物料企业所负担的税金(如关税、增值税等及其它成本
隐性成本
隐性成本是相对于显性成本而言的。隐性成本是指不易在财务报表中表现出来的、易被人忽视，但是又非常重要的一部分成本。
1.品质成本
由于供应商所提供物料的品质不良造成的品质退换货及所花费人力所产生的成本。
2.缺货成本
由于供应商所提供物料的交付不及时造成的生产调整及所花费人力所产生的成本。缺货一旦发生不仅会带来很大的经济损失，而且对企业声誉也会造成很大的影响。
3.库存积压成本
库存积压成本是由于库存产品过多而导致的积压现象所带来的成本。一般包括资金占用成本和仓储成本。同时，在仓库存储的过程中还会出现由于保管不当等因素而产生的产品损坏所带来的损失。因此合理的库存管理可以有效地降低成本。
上述采购活动中发生的显性成本和隐形成本的总和称之为总体成本（TCO Total Cost of Owner）。在进行采购业务时，我们要从总体成本出发，同时根据不同物料区分采购成本侧重点，分析影响采购成本的因素，制定有针对性的采购计划和策略，从而实现优化成本的目的。
影响采购成本的因素
企业采购总成本的影响因素有许多，总体可归纳为企业内部因素和外部因素。
企业内部因素
1.采购批次与采购批量
采购批次越少，批量越大，供应商制造的成本越低，采购的价格就越低。但库存的积压和占用资金也会产生成本，因此设定合理的批次和批量，可以优化成本。
2.交货期、供货地点与付款期
供应商的交货期、供货地点、付款期等因素也会影响到及采购成本的高低。供应商排产是需要时间的，交货期较短会造成供应商临时安排人力和设备去插单生产，会产生额外的费用支出，因此应给与供应商充足的交货期。供货地点的远近也会会因为运费造成采购成本的高低，因此在开发供应商时，尽量选择就近的供应商，从而降低成本。付款期的长短会影响供应商的回款和资金周转，从而影响采购成本。
3.部门间的沟通与协作
采购业务的实行不仅仅是采购部门的职责，它还涉及到计划、设计、生产、销售和品质等部门。因此，各部门之间的良好沟通、协作才能有效地降低成本。例如需求计划的准确性，需求计划准确率提高，不但可以提高订单交付率，降低库存，还能降低运营成本、采购成本、物流成本，提高生产效率；例如设计部门只考虑设计的美感与独特性，形成不了采购批量，也就带不来更好的价格；还有质量检验部门对采购物料的质量标准过于严苛，也会造成额外的品质成本，最终导致采购成本增加。
4.采购人员的素质
过去，采购的作用主要是事务性层面的，而现在，采购在战略及商务层面开始发挥越来越重要的作用。采购人员的素质高低决定了一个企业的采购管理和供应商管理水平，决定了企业在战略及商务层面目标（包括降低成本，供应商合理化）的实现程度。
5.采购方式选择
不同的采购方式，其效率是不一样的，在都合法合规地同等情况下，公开招标与邀请招标的时限就较长，其效率就低于竞争性谈判、询价采购、单一来源采购这三种采购方式。因此，在不违背法律法规前提下，通过选用恰当的采购方式可提高采购效率，降低采购成本。
6.采购电子化程度
采购电子化程度越高，采购交易效率越高，操作的时间成本越低，同时可以节约纸张、水电，差旅、人工等等直接成本，还有减少资源消耗、节能减排，进一步降低了采购成本。
7.供应商管理水平
管好供应商，才能管好供应链。在制造业，高达70%的产品成本来自供应商，供应商绩效决定了公司和供应链的绩效。因此，供应商管理水平的高低、供应商的合理性及持续改善的状况、供应风险的高低直接决定了公司能否把成本降下来，把质量和交付及时性做上去。
8.价格成本分析与谈判能力
对供应商产品的成本、价格构成的分析是确定采购价格和取得与供应商谈判主动的基础。采购部门在实施采购谈判之前，必须详细调查、分析所处市场的现行形势。这样才能针对不同的供应商选取不同的、有效地谈判议价方法，以最终达到合理降低采购价格的目的。
9.采购流程的复杂程度
采购相关的流程越复杂，需要耗费的时间越长，采购效率也越低。同时降低供应商的应对弹性，也降低公司的库存、资金、人力资源利用率，影响对市场需求的及时应对能力。它会束缚采购方和供应商的手脚，增加管理难度，消耗更多人力、设备、产能，造成更多库存，浪费更多时间。
外部因素
1.市场供需状况
市场经济条件下，影响采购成本最直接因素就是市场供需情况，在资源紧缺，供不应求时，供应商就会涨价；反之，则降价。
2.供应商的生产能力、技术水平
若供应商的生产能力强大、生产技术先进、自动化水平高、产品质量良好，产品销售价格一般就会比较高。因此，采购部门就应该根据自身企业对产品技术性能、质量以及交货期的要求，科学合理地选择适合的供应商，提升性价比。
3.供应商成本
在企业处于新产品研发时，采购数量会比较少，供应商成本一般就会较高;之后进入成长期，随着采购量的增加、技术的成熟，供应商成本便会随之降低，产品供应价格就会有所下降。
4.供应商的营销策略
供应商的销售策略及其报价方式直接影响到采购成本。如供应商一开始会为了开拓市场获得订单而将价格报得相对较低，到占领一定的市场之后价格就会有所提高。
5.汇率的波动
对于国际采购而言，汇率的波动会引起采购的商品或原材料的价格的变动，进而影响采购成本。
6.企业与供应商的合作关系
在经济全球化的大背景下，供需双方若能够建立战略合作关系，通过优势互补，就能够实现采购成本的降低，以达到双赢的目的。
7.不可抗力因素
火灾、地震、台风、自然灾害等不可抗力很可能对企业的整个供应链正常运行带来灾难性的后果，比如因缺货、断货、不能及时供货导致的停产，因市场供需不平衡导致的价格上涨等。不可抗力因素的发生很可能会使企业遭受巨大的损失。
了解完影响采购成本的内部和外部因素，那如何作采购成本的管理策略，作为采购主要的绩效指标（KPI），如何降低采购成本呢？
采购成本的管理不只是简单地降低成本，而是个系统性的工程，对某款产品而言，和它相关的各个方面和因素都会造成价格的变化。单纯地降低采购成本同样会给公司带来很多的风险，如质量风险、及时供货风险、技术风险、法务风险等。因此，理解并制定合理的采购成本管理策略就很有必要。并基于此策略，合理地降低采购成本，尽量达到双赢的目的，确保供应商长期稳定的供应。
采购成本管理策略
1.建立科学的采购管理制度
采购人员的职责划分，供应商的引进和策略定位，产品的报价和供应商的选择都需要行之有效的的采购流程或制度，同时避免采购人员的腐败，科学合理的采购制度同样是必要的，这样才能规范企业的采购行为、优化流程，进而提高采购效率。
当然，采购制度能否得以顺畅实施也取决于整个采购团队的素质，采购人员的专业素质和职业道德将是影响企业采购活动的稳定和高效的关键因素。
2.采购观念的转变
企业一定要遵循“总体成本最低（TCO）”原则，不仅要关注显性成本，更要注重“看不见”的隐性成本。采购业务行为应基于“总成本最低”原则而不单只是追求 “采购价格最低”。
正确的采购观念是决定企业能否科学、合理进行采购成本管理的首要关键因素。它不仅只是采购部门的事情，它还承担着全面成本管理的责任，进而影响着后续的研发、生产、销售等环节。
3.采购计划的合理制定
制定科学合理的采购计划的前提就是一定要了解需求部门的具体要求和物料的供应信息。采购业务活动在企业中自始至终处于为生产或销售服务的地位，物料采购计划的制定主要是依据生产或销售计划的具体要求，是从实际情况出发，而不是任意采购。
同时还要考虑供应市场的波动和库存成本等一系列因素，最终得出合理、科学的采购时间、采购批量、订货周期和交货方式，编制科学、可执行的采购计划。
4.双赢的供应商管理策略
很多采购在和供应商议价时，恨不得供应商免费供货，殊不知免费的午餐是不长久的，长期没有利润的生意没有供应商愿意做，因此合理的议价以及双赢的供应商管理策略才是确保供应商长期稳定供应的关键。
降低成本的方法
降低成本一般包括以下几种：
1.价值分析和价值工程(VA/VE Value Analysis & Value Engineering)
针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段，而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析。例如结构简化、一些不常用功能的剔除、工艺的变更、新技术的应用等。
2.商务谈判(Negotiation)
谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判不只限于价格方面，也适用于某些特定需求例如账期、交期、产能等。使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%，如果希望达成更大的降幅，则需运用竞标，价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等方法。
3.成本模型和成本分析(Cost Model & Cost Analysis)
这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能判断供应商的价格是否合理。因此专业采购对于关键物料都会设定成本模型，从而分析该物料的成本是否合理，获取降价的机会。
4.供应商比价(Benchmarking）
供应商比价是在日常采购工作中经常用到的，任何一个项目或产品都需要2-3家供应商的报价，以做对比，同时结合成本分析的结果，评估合理的采购成本，从而获得有竞争力的价格。
5.竞标(Bidding)
竞标是通过线上（例如Ariba）或线下的竞标平台对于标准的或技术含量不高的物料进行竞价，从而降低采购成本。常用于杠杆型物料（采购金额大，供应商数量多，参考卡拉杰克物料定位模型）。
6.杠杆采购(Leverage Procurement)
根据卡拉杰克物料定位模型，物料会分为杠杆型、战略型、瓶颈型和一般型（参考采购分析工具之卡拉杰克模型），考虑到该类型物料供应风险低，供应商数量多，存在降价的空间。因此采购需要把其它三种类型的物料逐步转变成杠杆型，通过采购利润的杠杆获取成本降低的机会。
卡拉杰克物料定位模型
7.集中采购(CentralizedProcurement）
对于多品种小批量的产品，由于操作成本高，采购成本就会比较高，为了降低成本，一般会采用集中采购，减少批次，增加采购数量，从而降低成本。例如文具，紧固件。
8.联合采购(Consortium Procurement)
联合采购主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。应运而起的第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。
9.本地化（Localization）
本地化主要适用于跨区域或跨国型企业，由于不同区域或国家的局限性，不同地方的采购成本会有很大差别，例如美国对比国内，华南对比内陆。同时就近原则也能够缩短交货期（Leadtime），减少运费。这也是很多欧美企业在中国设厂后，转移供应商到国内的主要原因。
10.标准化（Standardization）
实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。例如螺丝规格的标准化、纸箱材质的标准化。
11.供应商先期参与（ESI Early Supplier Involvement）
在产品设计初期，选择战略伙伴供应商参与新产品开发，借助供应商的专业知识优化设计或结构来达到降低成本的目的。
12.为便利采购而设计(DFP Design for Purchase)
自制和外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用外协厂的标准制程与技术，以及使用标准的部件，方便原物料获取的便利性，从而大大减少了自制所需技术资源的支出，同时也降低了生产所需的成本。
13.目标成本(Target Costing)
很多欧美企业之前都是以成本加上利润率来制定产品的价格，但这样会经常造成产品上市后没有竞争力，不得不削减价格，并重新设计那些产品，产生巨大损失。产品的研发因此现在产品开发时应以市场乐意支付的价格为前提，须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。这样也促进了采购成本的降低。
14.产品生命周期曲线(Life Cycle Curve）
在产品从上市到退出市场不同的生命阶段，随着销量和生产熟悉程度的变化，产品的利润也会有差别，专业的采购可以根据产品的不同阶段制定合理的谈判策略，获得更好的价格。
产品生命周期曲线
15.套期保值(Hedging)
又称对冲贸易，是把期货市场当作转移价格风险的场所，交易人在买进(或卖出) 实际货物的同时，在期货交易所卖出(或买进) 同等数量的期货交易合同作为保值。它是一种为避免或减少原材料价格发生不利变动的损失，而以期货交易临时替代实物交易的一种行为。因此此方法的目的不是从期货市场中获取利润，而是不管原材料价格如何波动，供应商能获得合理的利润，一般应用在原材料巨大波动或看不清市场变化而采购的规避方案。例如今年3月发生的镍价暴涨事件，很多企业就采用此方法规避了亏损的风险。
