导读：没有没有问题的门店，旺季里面追销售，淡季里面要效益，而效益的高低与门店管理水平有着直接关系。门店管理中，或多或少都会存在以下18项通病。
一、人员管理
通病1：不知道门店该用多少人，造成人力成本浪费；
通病2：不会分解工作，凡事亲历亲为，每天到处救火；
通病3：只会做不会说，缺乏培训能力，下属得不到成长；
通病4：管理简单化，缺乏沟通、激励技巧，员工士气低落；
通病5：促销员不上不行，上了矛盾太多，管理感到头疼。
二、商品管理
通病6：单品多，品种杂，商品管理缺乏重点，主力商品不突出；
通病7：商品想怎么摆就怎么摆，不懂科学的陈列原则和方法；
通病8：好卖的没有货，有货的不好卖，订货缺乏依据，盘点草草了事，库存管理混乱，资金占用严重；
通病9：只追求销量，不重视毛利，卖得越多，亏越多。
三、现场管理
通病10：早会要么不开，要么流于形式，缺乏知识性和趣味性；
通病11：现场管理松散，员工无所事事、到处扎堆聊天；
通病12：环境脏、乱、差， 卫生状况得不到保持；
通病13：员工缺乏服务意识，看不到微笑，听不到问候；
通病 14 ：卖场死气沉沉，背景音乐不和谐，店内促销氛围不浓。
四、综合管理
通病15：内盗严重，商品大量流失，没有有效的控制措施；
通病16：凭经验管理，对数据不敏感，不擅长报表分析；
通病17：缺乏成本意识，对财务费用标准没概念；
通病18：总部没有建立营运督导体系，对门店管理缺乏实时监督和有效指导。
对这些问题的解决，以下建议供参考：
一、人事管理及培训
1.人事架构及管理形式
A、制定明确的人员编制及岗位分布，并制定其相应的薪资级别，使员工努力学习专业技能以求晋升到更高岗位，杜绝大锅饭行为。
B、加强内部所有人员培训，以内部晋升为主，以外部招聘为辅，加强人员建设。
C、制定好营运系统框架，使工作落实渠道顺畅，理顺沟通渠道。
D、总部应以检查为主，不应深入管理。
2.培训
A、培训的主要内容：公司的规章制度，管理流程，工作技巧，管理形式，问题研究及反馈，专业技能。
B、培训形式及安排：培训主要干部后形成书面文件，下发部门、基层执行。
3.工作检查及巡店
A、工作检查及巡店工作流程：通常为检查超市经营四大基本原则——明亮清洁干净，热情且主动的服务，商品齐全，质量保证。
门面形象：门头及门面明亮整齐清洁卫生，能否吸引顾客进店；店内店外的装饰合适否，需要整改否？怎么样花最少的钱甚至不花钱来整改？设备情况怎么样，是否适合门店营运需要。
服务：进店后的人员的欢迎词，人员的着装、工作状态；抽检人员是否已经被培训过，主管级人员上周被培训过的内容，抽检工作是否按流程操作。
商品齐全：商品分类正确否，分类连接适合否，货架及商品清洁否，是否一物一签，依货架商品日盘表检查陈列缺断货否，针对缺断商品评断缺货原因并对相应责任人教育及处罚；促销商品处理明确否。
质量检查：特别是生鲜质量。并要求相应责任人明确整改时间，质量较差商品及过期商品要求店长买走作为处罚。
B、检查及巡店形式：
每周抽检：由营运部率队对门店检查，现场办公及专业指导；巡店人员有营运总监、营运部经理、采购总监、工程部、策划部人员。
每天营运部巡店及指导：检查内容及形式如上，但每天应侧重一个重点。
每天质量监督小组检查工作及内容：主要是检查商品的质量（生鲜为主），店内清洁，商品保质期，以加强商品的竞争力及减少商品的损失。
二、工作流程
制定工作流程并进行培训，检查落实情况。
1.每季度检查以前曾经下发的工作流程；核对并修正使其专业化、简单化、明了化、易操作化。或根据需要制定以前没有的工作流程。
2.下发专业的工作流程，并组织店主管级以上人员进行培训。
3.检查部门是否按程序工作。
4.对工作按程序的人员进行奖励，对工作不按程序的人员通报批评并进行罚款、降职等相应处理。
三、商品管理
超市的管理最终还是落实到商品的管理上，管理思路应如下：
1.根据商场的位置及定位，进行专业的品类选择及品类内合理的品项数确定。
2.进行品牌选择及品项选择。
3.经常性的市调及经常性的议价以获得最有竞争力的进价，制定最合理的售价。
4.进行最合理及合适的商品陈列位置及陈列形式展示。
5.定时回顾商品销售情况，及时淘汰低销售商品。
6.不同的门店，在商品选择上须有自己特点及特色。
四、服务
服务包括服务项目的增加及人员服务质量。
1. 服务项目增加：
让门店不止是商品销售，也可以成为顾客生活上的便利服务。可以考虑下列内容：代缴水电费，代订鲜花，干洗服务，代订车票，免费充气，开水服务，出租雨伞，代收快递，速食台，代缴手机费，免费送货。
2.人员服务：
A、主动及热情服务：包含所有顾客进门时受到“欢迎光临”的迎接，所有收银时候的唱收唱付，三米注目礼原则，一米“您好”祝词原则；收银员推荐收银台上促销小商品，主动介绍商品等。
B、专业服务：应每月对现有员工进行商品熟悉水平考核，不合格则降薪降职。新进员工上岗后一周内进行考核，主要为商品熟悉水平的考核，这是作为专业服务的最基本原则：对商品熟悉才能以专业的服务服务于顾客。
五、物流配送
如果门店较多时，我们一定考虑物流配送问题，因为门店作为经营点，位置通常较好，租金程度较高，如果用作仓库，无形中增加营业面积的租金成本。这样，我们的门店将难于达成盈利。所以，一定考虑建设流畅且便宜的物流配送。
对物流配送系统的建设及改善，要考虑下列几方面：
1.采购合同的配送费用支持：配送费用支持应达成3%，这样，便基本上可以跟配送费用持平（含配送中心人事费用，房租、水电、配送车费及其他开支）。
2.配送中心、门店订货员的订货培训及落实：做到完全根据销售情况来订货，避免库存过大以造成资金周转困难，或库存过少，门店缺断货。
3.将缺断货的责任明确到人并进行追究以杜绝缺断货的影响——缺断货可以影响销售的15至30%。
4.优化配送线路：明确哪辆车走什么店，如何走，及到达门店时间，以减少路途时间及相应配送成本。
5.优化订货及配送形式：基本上每三天配一次货或一周送一次货，不受理今天订明天送的配送形式，除非是紧急订单。以让配送中心有较好的商品组织及分配，同时也减少门店库存。这样，门店的库存通常能够掌握在7至12。
6.采购配货：分配采购在促销商品上配货到门店的权力，即采购能够申请某商品分配一定数量到各个门店进行促销，经过采购总监同意后，配送中心根据其分配单进行分配，以便采购在促销上无缝连接，也同时起到以高度回转商品带动门店销售的目的。此类商品上，由采购掌握好促销完毕后门店及配送中心的库存数量，在促销结束时进行相应退货或其他处理，杜绝商品积压。
六、财务管理
财务管理准备可以采用全面预算管理及店长负责制形式进行。
1.全面预算管理：根据实际情况，制定或修正各门店、职能部门的各项目预算指标，并以此为依据进行管理。进行全面预算管理，最主要为各项可控费用的预算管理，如门店的人事费用、职能部门所有各项费用等。
2.职能部门经理、店长负责制：所有职能部门、店长对其门店、部门负责。
