【编者按】黄兆华先生的《中企出海：至关重要的十大顶层逻辑》系列文章著于2018年，在中美贸易战再度升级的当下，对中国工程机械企业的国际化具有非常重要的参考价值。经黄兆华先生授权，该系列文章将分10期陆续发布在匠客工程机械APP以及今日工程机械微信公众号上，敬请关注。
中国的改革开放已经进入第四十个年头，国际化乃至全球化发展已经成为中国企业发展壮大的核心命题之一。从先行出海的装备制造、工程承包、能源行业、海外园区, 到近期异军突起的高科技、农业、消费品行业，乃至互联网和传媒行业，中国企业日益成为全球化的中坚力量。
越来越多的中国企业，无论规模大小、无论国有企业还是民营企业、无论身处沿海还是内陆地区，把国际化发展作为企业的核心命题，走出国门、走向海外已经成为大部分行业和大部分企业的共识。
全球化事业从蹒跚起步到行稳致远，有哪些顶层问题企业的管理者必须做好充足的思想准备？以下系列原创文章将从十个方面的逻辑关系进行剖析。
1.全球战略与战术突破的关系
2.业务发展与组织演进的关系
3.市场拓展与内功修炼的关系
4.国际业务与国内业务的关系
5.新兴市场与成熟市场的关系
6.内生发展与外延增长的关系
7.规模扩张与转型升级的关系
8.业务发展与风险管控的关系
9.本国员工与外籍员工的关系
10.全球发展与本地融合的关系
上一篇文章分析了出海企业全球战略与战术突破的关系，这一篇重点探讨业务发展和运营模式的逻辑关系。
二、业务发展与运营模式的关系
简而言之，运营管理模式包括两大方面，即组织结构和管控模式。
对于国内业务而言，一般企业都已经建立了行之有效的运营管理模式，足以支撑业务有序发展。即便经营环境发生变化，也能比较得心应手地进行相应的调整和变革。
一旦走出国门，进入完全陌生的海外经营环境，管理半径变长、商业模式的变异，加之文化差异、跨境并购等众多因素的影响，导致管理复杂度大幅增加，企业的运营管理远不如国内这般得心应手。
笔者在为中国企业提供国际化咨询和辅导的过程中，发现走出去的企业在运营模式方面存在这样几个常见问题：
处于国际化初期的企业，问题相对简单，即：海外业务的组织结构如何设计，随着业务的发展如何迭代升级。
企业的国际业务发展到一定规模以后，以下问题就成为典型的“Pain of Growth/成长的烦恼”：
1） 海外业务组织结构没能根据业务发展的需要及时升级、优化，导致组织结构与业务发展不能匹配；
2） 组织结构设置不合理，机构臃肿、庞大。一方面导致决策链过长，运营效率低下，另一方面大幅增加了运营成本；
3） 海外业务管控模式设计不合理，该管的领域没有管好，不该管的领域又管得过细，核心风险不一定控制得住，经营效率却大幅降低。
本文试图从三个方面解析海外业务的组织结构和管控模式：
1、全球化公司组织结构的演进
以制造业为例，国际性公司的组织结构演进过程一般会经过三个阶段：贸易部（国际贸易公司） - 国际部（国际事业部）- 全球性组织。
出海早期，通常采取在母公司下设立一个贸易部（国际贸易公司）。这个机构的目的非常单纯，顾名思义，就是进行海外销售，拓展海外市场。内部职能的设置都是和销售业务高度相关的市场开发、售后服务等。母公司对海外业务的管理主要通过这个机构来实施。这种属于局部国际化的组织结构。
随着海外业务的扩大，开始在海外设立分支机构，贸易部（贸易公司）的组织形式已不能适应。这时母公司往往设立国际业务部（国际事业部），授权这个组织对海外业务和机构进行管理。
与贸易部相比，国际业务部的职能要完整得多，包括业务发展、财务、人力资源、海外投资，管理政策的制定等，对海外子公司提供支持和管理，成为母公司和海外机构之间沟通的桥梁。这种组织结构设计属于半全球化的组织结构。
如果海外业务规模进一步扩大，海外业务的成败对整个公司至关重要，就需要发挥母公司的整体力量对海外业务进行支持和管理，母公司的各职能部门逐渐深度介入海外业务，组织结构随之升级为全球性的组织结构。
这个阶段母公司对全球业务进行一体化管理。初期更多以职能管理为核心，逐渐演变成业务条线、区域管理、职能管理相互补充、平衡且相互牵制的多维矩阵模式，或者以上几种不同组织形态交叉组合的混合模式。
从全球工程机械霸主卡特彼勒的国际业务组织演变可以清晰地看到这一过程。卡特彼勒于上个世纪50年代就在拉美、欧洲等地设立了海外工厂，直到上个世纪90年代，卡特彼勒采取的还是高度集权式的职能式组织，对海外业务还在采用国际业务部的组织结构进行管理。
这种组织结构导致了权力高度集中在总部，决策链过长，市场反应速度下降；总部决策层缺乏市场一线感知，做出的决策容易与市场脱节；缺乏有效的授权机制，比如价格制定及折扣审批决策权掌握在总部定价部门的手中，在面对客户和大订单的时候，销售人员宝贵的时间不是花费在争取客户上，而是消耗在如何争取总部的政策支持。
上个世纪90年代初卡特彼勒进行了公司历史上规模最大的组织变革，向全球性的组织结构转型：把每个产品单元作为独立的利润和服务中心，使各业务单元能够更加致力于满足客户需求；同时把全球市场划分为北美、拉美、亚太和EMEA(欧洲/非洲/中东)四大区域，便于更好地满足各区域客户的需求。
本世纪初，卡特彼勒再一次对组织结构进行变革，从产品业务单元主导的组织模式转变为业务板块、职能部门和区域管理兼顾的混合型组织结构。
2、海外业务组织结构设置的主要关注点
1）组织结构的设立要符合自身业务特点
全球性组织结构意味着更加复杂化的内部结构，可以分别按职能、产品/业务、地区设立总部，也可以将职能、产品/业务、地区三者作为不同的维度建立矩阵结构。
在现实世界里，跨国公司往往产品线众多，或业务横跨多个领域，很少采取纯粹的职能、产品或者区域性组织，而是更多采用融合产品/业务、地区、职能等组织结构于一身的混合型组织结构。卡特彼勒、通用电气的组织结构就是典型的全球混合型组织结构。
与西方的跨国公司相比，中国企业的海外发展历史不过二十余年，因而管理理念和方法参照了大量西方企业的管理实践，在实施中必须考虑中国企业的自身特点和管理基础，不能照抄照搬，才能避免水土不服。
无论是初期的贸易部，还是中期的国际部组织，到全球性的组织结构，每种组织结构设计既有优点，也都有各自的不足，必须充分认识，心中有数。
2）海外业务组织结构并非一成不变，需要根据内外部环境的变化而进化
随着海外业务的不断扩大，本地化经营的不断深入，必然要对组织结构进行演变和深化，以适应业务发展的需要。
就好像一个儿童已经成长为20几岁的青壮年，如果还在穿着12岁时的衣服，必然处处掣肘，难以施展。
除此以外，企业的兼并收购、业绩起伏和领导层变更都可能影响组织结构的变化。
一般而言，每过几年，或大规模或小规模，或整体或局部，企业都需要对组织结构进行一定程度的调整，以激发组织活力，避免内部死水一潭。
从西方企业的发展史可以看出，卡特彼勒、GE、康明斯等百年跨国企业都会定期优化升级组织结构。在笔者接触过的中国企业当中，海外业务组织结构十年一成不变的企业不在少数，在快速变化的海外经营环境下，这是难以想象的。
3）组织结构设置要力求简洁、高效，保持市场快速反应能力
在笔者近10年的国际业务管理实战中，感觉管理最为得心应手的阶段是海外业务团队规模保持在50-150人的阶段。虽然团队规模快速扩大，但是作为总经理，我能够叫得出全体员工的名字。即使再忙，还是能够抽得出时间参加每个新员工的招聘面试。
当时的组织层级不超过三级，因而可以做到市场信息通畅，决策迅速，流程管控得心应手。2009年全球金融危机大爆发的时候，仅仅两周时间，我们的管理团队便识别梳理了十大业务流程上的潜在风险点，并对每个流程都设立了两个关键控制点，有效防范了金融危机带来的经营风险。
后期随着众多海外分支机构的建立，一方面组织结构日趋严密完整，一方面随着管理层级的增加，不得不面临市场信息层层过滤、层层衰减，决策链变长，人员成本大幅增加等管理难题。
组织结构随着业务增长而扩大不可避免，这是国际化企业成长所必须经历的过程，然而组织结构无论如何变化，一定要尽量保持简洁高效，不能忘了服务客户的初心。
与西方跨国企业相比，高效、灵活、反应迅速是中国企业的竞争优势之一，在成长过程中应尽力避免西方跨国公司常见的大企业病，切忌“没有大公司的命，却得了大公司的病”。
就好像一个人穿上了厚厚的衣服，在内衣之外还有衬衫、毛衣、西装、大衣、羽绒服，暖则暖矣，然而已经感知不到外部气候的变化，臃肿的体态在出现意外状况更是反应不及、行动不便。
笔者在领导广西柳工对波兰HSW公司的并购整合的时候，就遭遇了类似的情形，整合团队不得不下大力气对HSW原有的组织结构进行大幅变革，以打破组织间的藩篱，把厚厚的组织外衣一层层脱下去。
在组织创新方面，华为给中国出海企业做出了杰出的表率。随着华为的全球营业收入超越千亿美元，难以避免地出现组织不断扩大，部门壁垒增厚的症状。
以任正非为核心的华为领导层表现出难得的清醒，一直在和悄然滋长的大企业病作斗争。一方面聘请外部管理咨询机构持续提升组织效率和流程变革，另一方面，大力鼓励内部的管理创新。广为人知的“华为铁三角”就是一个极佳的案例。
华为苏丹代表处的业务代表在分析一个失标的网络项目时发现了以下的病灶：
各部门各自为政，对客户的承诺不一致；客户接口不一致，与客户接触时，每个人只关心各自领域的一亩三分地，难以主动把握客户的深层次需求。
为此，苏丹办事处决心打破楚河汉界，以客户为中心，以客户经理/销售（AR）、解决方案专家/技术（SR）、交付专家/服务（FR）为核心组建项目管控团队，形成面向客户的一线作战单元。
任正非认为：“这个三角关系，不是一个三权分立的制约关系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。他们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户理想。”
在苹果公司，直接向CEO蒂姆.库克汇报的人员达到16-20人，远远超过一般认为直接汇报对象不应超过7-10人的传统思维。这些直接汇报人中有一部分是IPAD设计师或者重点地区一线销售经理这样的岗位，这部分人每6个月就会轮换一次，通过这种安排让企业的最高领导者随时了解最关注领域的动态。
3. 海外业务管控模式的主要关注点
任正非还有一句广为人知的管理箴言：“让听得见炮火的人呼唤炮火”。请注意，“让听得见炮火的人呼唤炮火”，而不是“让听得见炮火的人指挥战役”。这是因为一线部门虽然能够近距离获取第一手市场信息，但毕竟是战术单位，而总部是战略决策部门和资源调度中心，具备一线所没有的战略视野和资源优势，只有总部才应该最终决定炮火射向哪里。
这就涉及到全球性公司的管控模式问题。总部与一线是否定位明确、分工有序、授权合理、协作高效，在很大程度上决定了公司的竞争优势。
快速成长中的海外业务如何建立行之有效的业务管控模式，既能充分发挥集团的资源优势和各业务板块之间的战略协同优势，又能适度分权以适应多元化产业、多区域经营的需要，这是一个非常现实的管理课题，根据笔者的了解，也是困扰诸多出海中国企业最大的难题之一。
把业务管“死”非常容易，要做到既能有效控制风险，又能保持灵活的市场反应，收放有度，把业务管“好”，就需要高超的管理智慧和系统能力。
大部分中国企业还处于海外业务管控模式的摸索期，一个常见的现象就是总部对于海外分支机构的管理眉毛胡子一把抓，抓不住重点，该管的没有管好，不该管的面面俱到，造成海外机构效率低下，士气低落。
笔者曾经主持过一家大型国有企业国际业务咨询项目，在对组织管控模式进行体检时，有高达70%的海外派出人员认为“总部管控过于严格，影响海外业务开展的效率”；有超过50%的受访者认为“总部对于海外业务的管理形同虚设，没有落到实处” - 耐人寻味的是，这些受访者恰恰是在总部工作的“管理者”。
方向只能大致正确，组织必须充满活力。
一个日渐明显的管理趋势是：总部建设价值创造型总部，核心职能聚焦在战略引领、重大投资决策、人力资源规划、下属机构绩效评价、价值观与企业文化建设、业务板块间资源协调等几大关键领域，具体的业务经营逐渐放手由一线团队负责。
领先的中国企业正在积极探索创新求变。
中国电建的海外组织和管控逻辑是先收后放。先通过设立海外事业部，把下属机构的海外业务集中管理，坚决杜绝下属机构“披头散发走向海外”的无序乱象；而后在海外设立六大区域公司，业务指挥中心前移。
华为、吉利，海尔建立了共享服务中心，将事务性工作和部分专业性工作（如财务收支、部分人力资源职能、IT服务、法务管理）等从原有的业务部门中分离出来，通过内部服务市场化，为内部客户提供统一、专业、标准化的高效服务。共享服务中心起到了提高效率、降低成本的目的，也让总部专注于在核心领域创造最大价值。
株洲电力机车研究所（株洲所）是中车集团旗下最大的子集团，也是践行国际化战略的排头兵，已经成功发起了9宗海外并购。笔者曾经深度参与株洲所“全球鹰”国际化能力提升项目，“全球鹰”项目的学员们认真钻研，积极探索，针对海外实际业务状况设计了“三九管控模式”，对不同的境外子公司采取差异化的管控模式。
笔者深切感到，能否建立高效敏捷的运营管理模式，以客户为中心，合理授权，激发活力，在风险控制和快速市场响应之间找到恰当的平衡点，将在极大程度上决定全球化征途上的中国企业到底能走多远。
我们期待越来越多的中国企业做出积极的探索和实践，不仅仅是中国产品和服务，让中国管理也能够成为中国企业全球化竞争力的核心所在。（未完待续）
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