工程采购流程统一标准化,工程部采购管理制度

随着国际工程建设市场的蓬勃发展，竞争也日益激烈。在项目执行过程中，物资采购对工程建设总承包商实现项目管理效益目标至关重要。本文结合国际企业采购管理的发展趋势，针对国际工程采购特点、难点、流程、风险进行分析，提出加强采购管理的具体措施及帮助实现项目管理目标、最大化创造价值的对策和建议。

近年来，国际工程承包市场处于快速发展时期，在国家“走出去”“一带一路”等倡议引领下，越来越多的中国企业参与国际工程项目建设且规模日益增大。据统计，2020年我国对外承包工程新签合同额高达2555.4亿美元，ENR全球承包商250强榜单中74家中国企业上榜，平均国际营业额为16.22亿美元，国际业务平均占比为11.9%，前10强企业中有7家来自于中国。与此同时，业主对国际工程建设项目的工期进度、投资造价、建设质量等方面要求越来越高，对参与建设的企业产业链、供应链、作业链的资源整合能力、价值创造能力、服务保证能力均提出了更高的要求。

在国际工程建设市场，业主普遍采用设计、采购、施工（EPC）总承包发包模式，旨在通过采用优秀总承包商的标准化项目管理以及过程控制程序最大化优化资源配置，实现业主方减少管理投入、降低风险、缩短工期、控制投资等目标。由于国际工程项目经常受到多种复杂外界因素的影响，总承包商承担的进度、质量，尤其是成本风险较大，工程项目效益完全取决总承包商的经验及水平。总承包项目中物资采购额一般占合同额的50%–60%，其实施的好坏以及风险管控的优劣，直接决定项目盈亏及经营效益的多少。采购环节成本每降低1%，企业利润可以增加5%–10%，由此可见，物资采购对实现工程项目进度、费用、质量、安全等管理绩效目标发挥了重要作用，因而加强采购管理，提升价值创造工作非常重要。

随着现代工程建设企业对采购重要性认识逐渐增强，国际EPC项目的竞争已经从单纯依靠廉价劳动力逐步转向对市场资源整合能力的竞争。采购处于EPC工程总承包项目设计与施工的中间环节，对外是连接业主要求与供应商供货的重要桥梁，对内是深化设计及加速施工作业的有力支撑。越来越多的企业采购管理由传统交易模式向供应链管理转变，在项目整体供应链中承上启下的重要位置越来越突出。伴随采购工作内容由被动采购转变为主动与协作的价值创造，工程采购管理也不再局限于对采买、催交、检验、物流、仓储、验收、现场服务等环节的简单管理，而是转变为供应链、作业链的数字化管理，采购管理的总体趋势已由降低采购成本阶段向价值创造阶段发展。一些国际知名企业已将采购部门定位为价值创造部门，采购不再是执行采买工作的成本中心，而是企业的利润中心、价值中心，对采购的要求不再是简单的采办服务，而是打造增强企业核心竞争力的供应链体系。

世界一流企业的采购管理正在由降本阶段向价值创造阶段、供应链整合乃至智慧化采购发展，主要体现在以下几个方面：一是领先的价值创造能力。能够主动管理需求，以“总拥有成本”思维进行成本控制，对供应市场做出准确分析判断。二是较强的供应链整合能力。有能力对供应商关系进行管理，联合供应资源开展战略采购以实现总体目标。三是全球资源配置能力。可以在全球范围内进行寻源，采购标准在世界范围内有一定的导向作用。四是完善的采购管控能力。具备清晰的采购战略和规划，有健全的采购专业人员培养和选拔机制，具有规范的过程管控能力以及科学的采购绩效评估。五是具备高效的仓储物流能力。积极践行零库存管理理念。六是利用数字化手段开展智慧化采购的能力。以强大的信息技术为支撑，实现自动下单、自动评标、全景监控等采购动作。

国际企业采购管理能力发展阶段

采购风险控制难

国际工程项目中，受项目所在国文化、地域、社会环境、经济环境、业主要求等影响，采购项目风险非常高，主要包括以下6点：一是合同中明确物资采购标准高、规定多、要求细，国内企业对业主及当地的标准法律法规不熟悉，对产品质量要求理解不细致，大大增加了采购难度；二是业主审核严、节奏慢、效率低，在实施采购过程审批时间长，国内企业对审批流程、要求、重点等不掌握、不适应、不习惯；三是财务管理环节多、风险高，资金风险、保函风险、保险及理赔风险、外汇及汇率风险、财税风险、付款风险、结算风险导致隐形成本较高；四是对当地物资状况不熟悉，部分国家当地物资匮乏，可依托资源不足，对于紧急采购和零星采购周期长、费用高；五是语言能力弱、经验缺、联络少，面对困难和问题，无法快速沟通了解对方真实想法，无法采取有效措施快速解决；六是针对潜在风险，未组织有效风险辨识评估并制定应对措施，一旦风险出现，经常措手不及、仓促应对，小风险容易转变成大风险。

采购环节周期长

由于国际工程项目的特殊性，在物资采购管理的过程中增加了较多环节，包含业主及当地政府审批、全球供应链采买制造催交、长距离物流运输、原产地证明开立、进出口报关清关、进出口税费减免办理、外汇资金收付等大量工作，采购周期一般比国内工程项目要长1/3,由此导致境外工程项目物资采购管理难度比较大。

供应商资源整合难

国际工程建设项目所在国物资进口政策多，尤其在欧美及中东地区项目，业主对设备材料标准高，很多明确要求非中国产地供应商，采用全球供应商资源。部分国内企业对全球供应商市场掌握不充分，没有形成有效适用的寻源流程及渠道，导致供应商资源管理方法单一且未有效整合，且缺少长期全球合作伙伴，通常直接采用业主提供的供应商短名单。由于对潜在供应商缺少深层了解，没有前期历史交易数据作为参考，互相了解程度低，信息沟通渠道狭窄且严重不对称，供需双方都要付出额外时间和精力了解对方业绩、能力、资金等基本情况，对合同条款、合作模式以及供应细节需要花费更多时间协商拟定，无形中增加了选商、定商的复杂程度以及后续执行成本。

信息化效果未发挥

国际一流企业大多实现全流程电子招标采购工作，网上发询价、收报价、开标、评标、定标均通过标准化流程和算法自动得出结果，大大节省了人力和物力，同时还规避了人为影响因素带来的合规风险，提升采购工作质量和效益。通过对供应链各个电子化平台的整合，可以实现ERP与业主、供应商或物流服务商的信息集成，全面实现协同管理采购寻源、订单支付、催交检验物流状态跟踪等全业务流程，确保信息流在项目团队中高效流动。

自身管理存在隐形问题

部分国内企业在国际工程项目实施过程中，采购管理还处于较为初级的价格谈判、降低总成本阶段，没有实现全过程、全供应链、全作业链管理。有时还存在组织机构不健全、人员能力不满足，采购策略及目标制定不合理、任务分解不具体，采购管理制度不规范，岗责不明、界面不清，有章不循、有规不依的情况。实施过程中也存在采购策划无序、计划脱节，采购预算不精细、过程费用难控制，绩效考核不到位、奖惩盈亏不体现等管理粗放问题，严重制约采购创效能力，也制约国际工程项目的平稳实施。

建立全球采购管理体系

一个系统的采购管理体系可有效降低国际工程项目采购难度，规避采购风险，保证采购质量，控制采购成本，提升采购效率。国内企业如果承担海外工程项目，必须通过自身或合作伙伴一起，建立完备的全球供应商资源库及一套完整的采购管理体系，编制项目采购程序和规定，规范开展供应商准入、选用、日常管理、考核评价，开展采买、催交、检验、运输、仓储及材料管理等各项采购工作，实现科学、有效、动态管理。

提高全球供应链整体竞争优势

国内企业在国际工程项目中需要优化提升整体质量和效益，有效控制项目的物料流、资金流以及信息流。将采购过程所涉及的业主方、供应商、制造商、物流商、监造商、服务商等连接在一起，形成网链结构，加强和供应链各方的有效沟通和交流，合理制定工作策略及方案，严格按合同履约，使供应链价值不断增加。要结合国际项目合同及实际，对潜在供应商进行充分调查了解比选，向业主推荐适合项目需求的合格供应商，建立好长名单及短名单，杜绝标准高于项目需求的“低价高配”厂商。所有采购物资应尽可能单独向制造商直采，减少中间环节的费用增加，国际项目要优先采购国内物资。要与优质供应商建立长期的战略合作伙伴关系，强化“单打独斗”到“合作共赢”的模式，利用供应链整体优势增强项目交付服务能力及企业竞争力。

加强项目采购前期策划及准备

项目合同评审

国际工程项目合同签订后，项目经理及采购负责人应结合报价期间合同评审及谈判记录，组织对合同正文及附件中物资产品交付的范围、进度、质量、业主审批要求、甲采物资等各类采购实施规则、供货商范围（含产地及指定）、检验要求、剩余物资处置、付款条件、税款保险、变更索赔、现场服务、质保期、违约责任等条款逐项梳理，组织开展合同评审，列出履约执行关键内容、问题清单及应对措施。合同再评审结果应向项目部主要管理人员和所有采购人员及关键技术人员交底，确保全部有关人员了解、掌握并在后续执行中给予响应。

采购风险辨识及应对

项目启动初期，采购负责人应组织召开采购风险分析会议，结合合同评审结果、报价期间风险辨识评估报告及技术交底情况，对采购全过程、物资特点、交付进度和质量、市场价格走势、汇率变化、潜在供应商、公司内部资源配备及优劣势等采购成本影响因素开展成本风险管理策划，收集和识别对物资采购全过程产生不确定影响的风险因素，逐条逐项综合评估风险产生的概率以及对工期和成本的影响程度（具体的时间和费用金额），定义风险等级，一一制定应对措施，形成风险辨识登记表，并向所有采购人员交底，加深采购人员对采购流程及关键因素的把控，加强对风险的预判和及时有效的处理，提前为后期采购工作顺利推进做必要铺垫。同时，将预计采购执行成本影响同报价阶段采购成本的偏差分析及时反馈给项目经理及预算（或费控）工程师用于合理统筹、科学编制及下达预算。在执行期间，定期评估采购成本风险，更新风险辨识登记表并动态管控。

采购执行计划及管理目标

项目启动初期，项目部应组织采购人员根据合同条款、项目已确认的业主要求、合同再评审结果、风险辨识及应对措施、项目管理及执行计划，结合工程图纸资料、供应商资源、供应市场和价格趋势分析、价值分析等制定采购策略和目标，开展采购质量、进度及成本策划，根据项目工作分解结构（WBS）,制定采购分解，编制项目采购执行计划。项目物资采购目标要围绕质量、进度、费用、服务四个关键要素，在达到合同要求的质量、进度、安全前提下，以不超批准采购预算，实现成本下降、价值提升为目标。

物资采购策略及采购包划分

项目部采购团队应充分了解项目进度计划，深入了解待采物资工程设计内容，对采购需求进行综合分析梳理。针对不同项目、不同性质特点的物资量体裁衣，分别制定采购策略及分包方案，确保按计划及时准确采购物资并按时保质交付到现场，且不出现缺漏或者过剩情况。采购策略取决于物资在整个项目采购工作中的重要性、优先程度、价值高低。采购组合矩阵（又称“卡拉杰克矩阵”）常用于分析不同产品物资复杂性（所采购物资供应源搜寻的难度）与重要性（所采购物资的金额占项目总采购额比例），从而根据物资的不同特征将物资划分为战略物资、杠杆物资、瓶颈物资以及一般物资。根据不同类别，制定与之相适用的采购策略。

卡拉杰克矩阵

根据采购策略，国际工程项目部要尽可能早地进行采购包划分，采购包应充分考虑供应商资源情况、制造可行性、采购难易程度、供应商负荷、项目进度以及采购成本分析结果等因素。采购标包划分应在项目采购执行计划中明确说明，有关成员共同执行。

采购合同模板

在供货合同正式签订后，国内供应商在实际执行阶段遇到特殊情况或细节处理问题时，买卖双方尚有友好协商的空间和余地，而海外业主及供应商通常以合同为标准，严格执行合同要求。所以，在国际工程项目中，一个严谨的合同范本是后期合同顺利执行最重要的保障。在制定采购合同模板时，需要将合同评审问题清单、业主的合同要求以及风险辨识评估报告中发现的有关供应商管理、付款条款、收款、税务、保险、质量保证、违约索赔的要求和风险通过供货合同模板进行有效转移，确保执行过程中风险可控。

加强采购实施阶段管理和控制

国际工程项目实施阶段，各企业要严格按照采购目标及执行计划，开展适价采购、适地采购、适时采购、适用仓储，持续监控采购各阶段、各采购包的状态和质量，确保厂商及时准确返资，确保采购的物资质量达到技术要求、按计划交付到现场，成本控制在批准预算范围内。

适价采购

国际工程采购价值链条各环节之间并非零和交易，要坚持以满足合同要求的“合适的价格”获取产品或服务，破除价高为好的“唯价格论”思维，充分考虑总拥有成本。应将采购费用控制在采购预算内基础上，不可过分挤压供货厂商合理利润，以免使供货厂商的质量和进度无法保证情况。从供应链整体利益及可持续发展出发，保障项目业主、承包商和供货商多赢。

适时采购

国际物资价格经常会随着季节、市场供需情况而变动，要掌握价格变动规律，根据国际市场价格变动趋势，抓住市场“窗口期”，灵活策划安排各品类物资的最佳采购实施时机，提高收益水平。2020年全球暴发新冠肺炎疫情，尤其是大宗物料价格起伏巨大，电缆、钢材等工程物资一年内涨幅近100%，面对市场短期剧烈震荡，更应提升价格敏锐度，实时关注市场信息调整策略。此外，应考虑合理采购时间预留充足的供货周期，减少因紧急采购导致的运输成本增加。

适地采购

进口物资采购可以根据项目所在地以及外币汇率变化趋势，确定供货厂商地点及外币品种，降低采购费用。国内供应的物资，可综合考虑供应商与项目现场的相对位置，降低内陆运输成本和风险。对于受运输条件限制的特大型及超限物资，需要提前做好路勘工作，为物流运输做好提前准备。工程项目现场具备制造条件的基础下，可以安排现场制作。

催交、检验、运输、验收及存储

国际工程项目中的物资催交、检验、运输、验收及存储过程的管理也非常重要，由于物资质量不良、资料不全等造成无法清关、业主不接收、重新订货等产生的直接和间接成本损失案例屡见不鲜，需高度重视并加强过程控制。

国际工程项目业主对产品质量非常重视，国内企业要重视生产制造过程以及产品检验、验收检验，增加检验比例与频次，对发现的质量问题一定不能放过，及时准确进行记录，严格按合同条款要求供应商限期整改，直至达到合同要求，要避免将不合格或质量差的产品发运到现场，导致业主对承包商失去信任。对于未按合同条款履约的行为，留存证据和文件，追究供应商的相关赔偿责任，确保买方的合法权益。对于业主原因造成的成本增加，应在主合同规定的时效内形成正式索赔文件，及时向业主进行索赔。国内企业可整合同一个国家或地区各项物资采购的催交和检验工作，按照区域和时间统筹策划形成“大催交”“大检验”工作模式，集中资源，根据物资制造进度，同一区域内的供应商可以开展统一的催交和检验资源的调配和管理，有利于提升整体效益。

国际工程项目物资运输一般距离较远，经常选择陆运、海运、空运等多种运输方式，要优先选有所在国实际运输经验的物流商，熟练掌握海关申报工作流程，理顺清关手续及过程障碍，规避由于报关清关延误导致的滞港时间及费用风险。项目物资发运计划应满足工程现场施工实际需要，确保物资到货顺序与施工进度相匹配，要综合考虑制造周期、运输周期及船期变化，预留一定余量，既要避免集中到现场导致拥堵，也要避免现场急需物资没有到货，已到货的物资滞留仓库的情况。到达现场后应核对外包装和数量，做好“多、损、缺”的统计工作，对破损到场物资进行拍照取证，及时向保险公司申请理赔，减少损失。现场验收后的物资要做好实物和随机资料登记和存储保管，避免损坏丢失；建立物资材料管理台账，定期将到货物资品种、数量进行盘点并向相关负责人进行反馈，避免多余物资重复下单采购；做好收发记录，灵活处理项目闲置物资，物尽其用、实现零库存目标。

境外物资供应商现场服务费用高，动迁现场涉及工作多，从计划到入场时间较长，临时调整弹性较小。采购人员要合理安排大型设备供应商人员现场服务，会同技术人员提前做好计划，综合协调组织不同供应商的现场服务时间。一方面满足现场安装调试需要保障服务人员及时入场；另一方面也要避免出现供应商服务人员已到现场，却不具备设备安装条件，引起不必要资金浪费情况。

加强物资采购信息化管理

国内企业在执行国际工程项目同时，要有效发挥信息数据的巨大作用，搭建国际采购管理及材料控制平台，将技术询价文件、标准化选商流程在电子系统上进行固化，提高物资询价采买、催交检验、物流运输、材料管理的效能，减少采购人员重复劳动。建立全球物资价格信息库，收集原材料市场的行情价格、常用物资历史价格等数据信息，为优化采购价格比选创造条件。建立全球供应商数据库，对供应商供应物资的范围、参数、资质、业绩、能力、服务、联系方式等做好日常信息维护，做到最大化共享使用。

我国对外工程建设业务已经历了前期初创起步、稳步积累、迅速发展的历程，目前处于转型升级阶段，而采购作为工程项目的重要组成部分和利润来源，凸显采购管理的重要性。展望未来，国内企业通过了解和掌握国际工程项目采购管理趋势以及特点难点，有针对性地制定应对策略措施，不断提升工程采购管理水平，提高采购人员能力，加强采购全过程的质量、成本、进度和风险控制，加强供应链管理并与各方建立良好沟通联系，提升供应链价值，在全球工程建设市场竞争极其激烈的背景下，一定能够持续提高采购质量效益，提升企业核心竞争力。（本文作者郑永新系中国寰球工程有限公司总经理助理、生产经营部主任；刘高霆系中国寰球工程有限公司生产经营部主管；杨军系中国寰球工程有限公司生产经营部副主任）

参考文献

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来源：《中国勘察设计》杂志