一、全过程工程咨询理论
全过程工程咨询可定义为:从项目立项开始，直到项目缺陷责任期结束，项目在整个施工过程中为项目业主提供工程咨询管理服务，包括项目阶段的咨询管理，施工准备阶段(勘察)设计及投标采购管理咨询、项目实施阶段咨询管理(包括项目监理)、投产或交付后项目评估等。其服务特点可概括为:系统性、综合性;专业和全面;独立和科学性;服务和公平;高质量，高智商。
二、项目管理公司的服务优势
当前，我国工程设计单位主要参与签发设计阶段的施工图纸，在施工阶段就是配合现场工程变更和深化设计审查工作。但项目管理公司则从项目立项甚至更早，就开始有系统的、全面的项目管理工作，直到担保期结束。所以，在全过程工程咨询模式下，有经验的工程公司比工程设计单位更具有实践优势。
2.1 前期管理
(1)项目计划。项目管理公司通过对各类项目的全过程管理实践，积累了丰富的管理经验，对建设项目从立项到后评价都有系统的控制。可以对项目组织结构的合理性、管理体系的科学性、总体控制方案的可行性、投资控制的针对性、招投标规划的适用性和风险管理的综合性进行比较、分析和评价，具有较强的可操作性和指导性。
(2)报批报建。做好报建工作，不可能一蹴而就，它需要借鉴长期的报建经验，逐步积累，针对全国各地报批报建的要求，制定相应的解决方案。分公司在各地派驻项目管理公司的相关人员长期从事相关工作，熟悉前期报批施工内容和相应的办理程序，能够根据项目进度要求，准确、及时地办理各项手续，以缩短项目前期报批的时间，为项目顺利开工打好基础，更好地保证工期。
(3)项目提案。专业的项目管理公司既有类似工程建设的经验积累，也有不少在已完成项目实施过程中积累的经验教训；对于国家、行业、地方的法律、法规、规划等方面的要求能够与时俱进，并根据建设方投资意向，编制符合区域规划要求的项目建议书。
2.2 勘查、设计管理
(1)编写任务书。由于工程建设全过程工程的经验积累，项目管理公司具备了项目全过程设计管理的经验，编制设计任务书时，能够根据项目建设的工程服务需求，包括招标、采购、施工等服务需求，对勘探孔布置、勘探方式、设计深度、设计内容、经济指标、材料设备选型及设计内容的可实施性提出具体、针对性的要求，对勘探孔布置、勘探方式、设计深度、设计内容、经济指标、材料设备选型及设计内容的可实施性提出具体、针对性的要求，对项目定位、功能需求、技术经济的结合进行恰到好处。
(2)审查图纸。项目管理公司具有丰富的工程实践经验，结合项目功能要求、项目定位与施工的便捷性或可操作性，对施工设备的供应能力、质量保证等施工图纸进行审核，以提高施工图纸的可操作性，确保工程设计的经济合理。
(3)工程变化。项目管理公司直接参与项目施工阶段的现场管理，能事先发现项目施工的具体情况，发现图纸中存在的问题，提出变更要求，减少或避免工程返工，以利于控制工程费用，降低工程索赔风险。
2.3 招标采购管理
资深项目管理公司基本具备全过程工程管理经验及造价咨询、招标代理等专业技能，能做好工程量清单编制、工程标段划分、工程界面划分、工程资格条件设定、招标范围确定、招标文件编制等工作，避免工程项目实施过程中的投标漏项、招投标代理等问题。缺乏现场管理实践的工程设计人员在招标采购管理方面缺乏类似经验，不利于项目实施。
2.4 合同管理
合同管理对工程项目的有效实施至关重要。合约条款的设计、索赔风险的控制、工程付款的审核和处理等，都直接关系到管理经验。有经验的管理人员能有效地控制合同中的关键条款，并识别合同执行中可能出现的风险，降低整体风险，确保项目的有效实施。因为这类工作技术含量不高，目前多数工程设计人员往往不愿从事相关管理工作，熟练程度更低。
2.5 投资控制
一般具有投资大、项目唯一、实施全过程工程咨询的特点。项目投资控制必须从匡算开始，经过估算、概算、预算、结算层层把关，项目管理公司通过与类似项目的对比分析，对项目建议书、可行性研究报告、初步设计概算、施工图预算、预算、结算等环节进行审核、分析，并与同类项目进行对比分析，对项目建议书概算、可行性研究报告、初步设计概算、施工图预算和竣工结算等项目进行审核、控制，并进行相应的经济分析、经济分析、经济分析等。但在编制设计文件时，工程设计人员往往只注重工程内容的技术性、可行性，对投资控制环节重视不够，缺乏类似的经验积累，不利于工程项目全过程投资控制。
2.6 施工管理
(1)施工准备。工程准备阶段的工作千头万绪，包括图纸审核、设计交底、施工组织和各类资料审阅、场地平整、定位放线、施工用道报批、临水临电使用报建与开通、临水临电使用许可等。所有的工作都要有系统的规划，统一安排，有专人协调处理。公司项目管理经过多年的经验积累，基本形成了一套具有指导性的工作指导方案，可以大大缩短准备周期，加快开工时间。
(2)现场流程管理。建设过程是将书面文件和设计思想转化为工程实体的过程，是全过程工程咨询服务管理的重要环节。建设进度、质量、投资、安全、文明建设等目标的最终实现，都要依靠建设过程中各个阶段的组织、控制和协调管理。工程管理公司大部分是从从事工程监理的企业转型而来，拥有丰富的现场管理经验，运用过程控制理论对项目的进度、质量、投资、安全文明施工进行有效的控制，对各种施工方案的审核把关、对现场材料设备的验收等具有丰富的经验。如果工程设计单位转型进行项目现场管理，则需要有一定的适应过程。
2.7 总体协调
项目建设过程中，施工单位众多。不同单位为了同一项目行使各自的职能，整个机构是临时性的；另一方面，各单位项目部内部人员由于某一项目而临时聚集在一起，也需要一个磨合过程。为此，如何协调参建单位与人员之间的关系，发挥参建单位与人员之间的协同作用，确保项目各个阶段各项目标的顺利完成，是保证项目各项目标实现的关键。具有与众多参建单位合作的大型项目管理公司，具有类似项目协调管理的经验，能有效解决参建单位在项目建设过程中遇到的各种争议、利益冲突、沟通障碍等问题，充分发挥整体协调的积极作用。反工程设计单位，在过去的项目实施中偏重某一阶段，在整体组织、协调能力方面相对缺乏，系统把握全局的能力有待提高。
2.8 信息管理
建设项目信息涉及到项目实施的各个阶段，是项目过程的中心线。中线的连续性与丰满度是项目运行过程健康度的体现。对于监理行业来说，对于工程管理和档案管理，有许多规范、规章可以遵循。但为保证信息档案的科学化、系统化、完整性，必须由有管理经验的人员组织、策划、收集、整理，再进行编码、收发、分类、整理、归档等工作。这就保证了项目各个阶段(从立项到竣工验收)资料的及时性、准确性和完整性；项目竣工验收后，可顺利将项目档案移交给城建档案管理部门，以便在以后的使用过程中查阅。有经验的、高水平的项目管理公司拥有专业、资深的信息资料管理队伍，能体现工程设计单位所不能达到的精益求精和完善。
结语：
项目管理公司全过程参与项目管理，积累了丰富的管理经验，形成了完整的项目管理数据库，对后续建设项目有很好的借鉴作用，为全过程工程咨询业务的开展奠定了良好的基础。在此基础之上项目管理公司开展全过程工程咨询还需要具备“CABR全过程工程咨询服务认证”资质。通过认证，证明了企业在全行业的服务领先性，获得市场认可，具有说服力和证实性，方便建设单位放心选定，也为大型项目招标、政府采购招标等方面提供资质证明。但工程设计单位往往只参与工程项目的设计阶段工作，对工程项目全过程的管理经验和信息数据积累还没有形成系统或相对缺乏，短期内就着手进行全过程工程咨询服务的工作。作者相信，经过几年的市场培育，我国工程咨询行业必将实现百花齐放、百家争鸣，真正实现我国工程咨询服务水平与国际接轨的目标。
