员工本身就是一种资源，他们所具有的学识、经验和解决问题的方法，可以带给组织极大的帮助，甚至他们在实践中累积的顾客资源、与供应商的关系、联结家庭和社会关系的网络都是帮助企业的关键要素，而员工本身所具有的影响力更是可以使身边的人快速成长的推动力。
所以，有时候，我们常常听到这样的说法，只要找到合适的人，一切就迎刃而解。员工自身所具有的条件，使得员工能够在工作环境中不断释放自己的经验和知识，同时他们也在工作环境中不断学习新的技能和知识，这样不断的交流和学习，让员工更加适应工作环境，从而创造出更大的绩效。
当员工把投入的资源（人员的工作、设备、技术、产品设计、信息、资金，等等）转移到具有更高价值的产品和服务中去的时候，企业就创造了价值。员工们完成这些转移时所进行的互动、协调、交流和决策的模式就是程序。很多人会认为程序是一种规定，是工作的流程，但是我更愿意理解为员工们自觉的行为选择，因为程序简单地说就是一种做事的方式。
在这个意义上，程序应该是一种非正式的选择，是人们互动的方式，一种长久以来被证明是有效的、自觉不自觉遵守的组织文化。唯一能够衡量程序的关键就是，如何把投入的资源转换成具有更高价值的东西，因而程序就是员工创造更高价值的行为选择。
这样的理解可以让我们了解到，员工所具有的程序的能力，可以让员工们创造出更大的价值，程序可以让员工们知道确定的行为是什么，同时如何让自己的行为和组织的任务协调一致。
价值观的影响力是更为认同的，没有人不认同价值观决定行为选择。一个人的价值观是这个人据以做出优先选择的标准，他们根据价值观来判断什么是可行的选择，什么是不可行的选择，哪一个选择更有价值，而哪一个选择毫无价值。
当企业本身的价值观是明确的时候，员工们就可以依据企业的价值观来约束自己的行为，使得自己的行动符合企业的道德方向和价值判断。
所以具有能力的员工，我们可以依赖他们来发展。在任何一个业务的展开中，组织所取得的成就在很大程度上归因于它的人力资源。随着时间的推移，组织的能力总会随着它的程序和价值观而累积起来，人们成功地一起完成每一项新的任务，接受每一项新的挑战，进而获得更有竞争力的人力资源。
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人先于利润
如何调动员工的积极性、创造力和对顾客的优质服务，取决于以什么方式进行领导，人本的管理最好的注解就是：用爱来经营。
在商业经营中，“P”和“L”一般是指盈（profit）和亏（loss），但是玫琳凯化妆品公司总经理玫琳凯却说：在我们这里，“P”和“L”指的却是人（people）和爱（love）。玫琳凯化妆品公司所坚持营造的企业文化主线是，对人的照顾和关心。因为重视人的因素，体现在对经营者的无微不至的关怀，经营者也能够为了公司的利益而竭尽全力。
在公司创业100年的历史中，没有发生过行业性的大争端，在营业额、盈利、生产、管理和改革方面，基本上没有受到来自企业内部的干扰，业务蒸蒸日上，竞争优势地位得以巩固，受到了人们的钦佩和羡慕。
真正懂得经营的人，才真正懂得做*，这样说也并不过分。哈罗德•孔茨、海因茨•韦里克把构成领导者的要素概括为四种综合才能，即：①有效地并以负责的态度运用权力的能力；②对人类在不同时间和不同情境下的激励因素进行了解的能力；③鼓舞人们的能力；④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。这四种综合的领导才能所突出强调的就是如何尊重人和激发人。
任何一个组织或群体都是由许多不同个性和品格的个人所组成的。领导的管理职能的定义，是指影响人们为组织或群体目标做出贡献的过程。
具体而言，领导工作就是要让不同个性和品性的个人能够在特定组织或群体中和谐相处，发挥出群体合作的影响力，以实现组织或群体的目标。
这样看来，领导实质上就是一种影响力，它是艺术性地影响人们心甘情愿地、满怀热情地为实现群体的目标而努力奋斗的过程。
许多著名的公司现在已经意识到这一要求，目前正在积极地探讨。3M就是个很好的例子。很久以来就因为开发和销售产品的创新精神而受到广泛注意的3M公司，最近制定了一个新的行动方针，希望能够把它的人力资源的管理体制建立在它的战略性发展计划上——可能这是一个最具有雄心的创新精神，并能确保它在将来有能力继续创新。
这个计划的实质，就是在生产部和人力资源部之间的传统关系可能会被一种新的共同合作与领导关系所替代。企业文化的根本改变有可能在整个企业中改变管理者的思维方式，并使他们在制定人力资源决策时具备实行更高的自我领导能力的人力资源战略，这也是企业发展的一个重要机遇。
总的来说，有一点很清楚：高层次的战略性管理不需要也不应该局限在传统意义上所关心的问题上，诸如利润。更明确地说，成功的领导者依靠的是对突出强调企业文化体系的战略性创造，在这种体系下，人才能够真正发挥才能。
创造出这样一个环境将会激发人们的力量。可行的途径就是：提升使命感，增加组织的价值，形成企业的凝聚力。这就要求企业的领导，不能只顾利润，而应该强化使命感和对员工的激励。
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控制只能来自个人
企业的控制到底以什么为依据？对公司的忠诚的最终体现在哪里？控制如果不能激发员工们的积极性，它实质上就失去了意义。事实上，这已经不是一个强调控制的时代，我们更应该留意到，在企业界愈来愈被更多人接受的观念：“将员工变成一个老板。”
汤姆•彼得斯建议老板们将做简历作为他们的私人管理“控制”策略，以取代当前的目标管理模式，也许还可以取代传统的雇员评价过程。汤姆•彼得斯设想老板应每三个月有一次与雇员坐在一起查看最新的简历，并共同设想在下一个季度里可以做到简历中的计划。
汤姆•彼得斯甚至设想公开做这些事，如果每一季度来一次简历改进竞赛，你觉得怎么样？这样，每一个人都会又一次成为赢家。员工们被鼓励去寻找那些有助于提高他们职业生存能力的工具或任务，力争保住他们在企业中的位置。因此，员工的成功自然而然就是公司的胜利。
我自己非常欣赏电信公司MCI。MCI的工作模式是这样的：你来工作的时候，没有特别具体的工作指示，由你来提出一份工作，去发现究竟怎样可以实现增值。你的做法是通过创造计划，找到内部“顾客”，接下来你就可以靠你自己往前发展了。《哈佛商业评论》上一篇关于贝尔实验室的详尽报道中对这种“尽管去做”的态度表示支持。
我们承认，在没有任何指导的情况下，将会产生一种混乱状态，并且对形成共同的奋斗目标及努力去争取优秀的工作业绩产生障碍。然而，以控制为手段，极易导致官僚主义的管理作风，从而磨灭人们的革新精神与创造力。因此，真正的控制，只能是来自于员工个人，这种控制才能够达成管理的绩效。
约翰•斯卡利用“乐团指挥”这个词来描述他在苹果计算机公司创造一种授权文化的努力。在我们看来，约翰•斯卡利所赋予乐团指挥的特征与我们所讲的控制在于个人而非领导的观念相类似。约翰•斯卡利的观点是：
乐团指挥是激发创造性的重要比喻……乐团指挥必须巧妙地引发艺术家的创造灵感，有时他会给予指导，因为他知道创作是一个学习过程——他必须保证舞台和布置应有助于发挥——在苹果，我们领导着一个艺术家团体……
传统的观念认为管理和创造性是矛盾的。管理机制要求统一、集中、确定；相反，创造性则需要扩大其对立面，即直觉、不确定性、自由和打破传统。苹果的指挥家们致力于消除各种障碍，并保证资源能够随需所取，帮助建立完成工程所需的各种支持。指挥者应允许艺术家们尽情发挥，而不必关心体制问题。
员工是每个企业中富有活力、赋予企业生机的因素。在竞争的经济环境中，员工的素质和工作状况决定着企业的成败，甚至决定着企业的生存，因为员工的素质和工作能力是一个企业在一个竞争的经济中唯一能够拥有的有效优势。
这是因为，企业中秩序、结构、动机和领导的根本问题必须在员工的管理中予以解决。员工是企业的基本资源，并且是企业最稀有的资源。正如德鲁克所言，在大多数企业中，员工是最昂贵的资源——并且是折旧最快、最需要补充的资源。
然而，对于员工而言，真正拥有活力的表现，则需要可以表现的平台。因此，企业需要给员工一个自我发展的机会，不是用控制的手段而是用激发的力量。企业需要一个机构，这个机构的职能和职责仅取决于一件事情：员工发展的客观需要。
管理者可以进行管理，甚至可以拥有至高无上的权力，但是，管理机构的性质、职能和职责则是根据任务来决定，而不是通过权力来决定，控制应该来自于员工自身而非权力。（本文完）
-END-
文章来源：春暖花开
文章编辑：Blean
投稿方式：wangyj@benchmarklean.cn
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