一 全面成本管控的概念与意义
（一）全面成本管控概念
1、什么是全面成本管控。在EPC工程实施的全过程，从投标文件、总承包合同、工程造价、过程成本管控、各项工程管理到最终结算、成本核算全工程周期，通过策划、测算、分析、核算、管理、奖惩等措施，对工程造价和成本进行连续、全面、精细、有效的管理与控制。
2、全面成本管控内容
2.1 事前的策划、分析、方案制订；
2.2 实施过程的执行、落实、核对、管控和证据资料的收集完善；
2.3 工程结算阶段的对业主结算资料的全面、真实、及时、有效，对供方结算资料中合同价、合同条款、工程量、单价、变更洽商签证的真实性、及时性、准确性、完整性审核。
（二）全面成本管控的意义
1、确保EPC总承包项目工程成本全过程受控；
2、提升项目经营管理能力和水平，助力企业工程管理高质量发展。
二 全面成本管控的作用
1、通过全面成本管控，做到项目各项成本的有效控制；
2、切实做到工程经营商务管理的精细化、精益化和精准化；
3、确保实现企业降本增效目标和项目利润最大化目标。
三 不同管理要素对成本控制的影响
（一）投标管理对成控的影响
1、对投资估算、实际概算的分析；
2、工程总承包项目预算成本分析；
3、投标方案对成控的影响
3.1 管理方案：总体部署、组织机构、设计管理、采购管理、施工管理；
3.2 报价方案：报价依据、下浮率、造价调整、报价分析。
（二）设计管理对成控的影响
1、设计的深度与变化的成控的影响；
2、初步设计对比规划设计的一致性，施工图设计对比初步设计的一致性与变化；
3、设计概算是否超过投资估算，施工图预算是否超出设计概算；
4、施工图设计能否优化，设计优化的范围与幅度，设计优化对造价的影响；
5、施工图设计是否完全满足业主的使用要求、功能要求和适用性要求。美观、够用、耐用、实用、成本之间的关系。
（三）合同管理对成控的影响
1、合同中清单依据、定额依据、价格计取依据，以及下浮率的影响；
2、有关人材机调差的条款影响；
3、总价合同、单价合同的影响；
4、甲供材、暂估价、甲指分包条款对成控的影响；
5、有关奖惩条款对成控的影响；
6、有关违约责任、索赔条款对成控的影响；
7、预付款、工程款支付比例、时间等条款的影响；
8、工程风险、不可抗力等条款的影响。
（四）造价管理对成控的影响
1、造价团队的组成、职责的影响；
2、设计概算、施工图预算文件编制和文件质量的影响；
3、预算超概时，对施工图预算文件的调整、复核对工程总造价的影响；
4、EPC工程合同价审核、确定的影响；
5、标后预算、预算分析、预算成本测算、市场成本测算工作；
6、中期计量计价的编制、报审对成控的影响；
7、变更洽商签证所涉造价文件的编制，相关变更、联系单、会议纪要、证据等记录、资料的收集整理；
8、中期成本核算、对比、分析的影响；
9、过程结算、竣工结算的结算文件编制、结算目标、结算谈判等工作对成控的影响。
（五）采购管理对成控的影响
1、招标采购组织的合规性；
2、招标文件的编制，招标控制价的确定，招标范围、工作内容的准确性、完整性的影响。尤其是暂估项、暂估价材料的招标；
3、甲指分包工程、材料、设备的招标。
（六）物资管理对成控的影响
1、物资、材料、设备工程量的进场复核；
2、物资、材料、设备招标中有关条款的约定；
3、物资材料设备的合同，物资材料的采购方式、采购价格、交货与卸货等核心条款的影响；
4、物资、材料的进场查验、复试，进场材料的收料、保管、领料、库存等管理；
5、物资材料的施工过程使用管理，节约与浪费的奖惩措施；
6、不合格物资材料的退货、更换管理；
7、周转材料、租赁材料设备的管理。
（七）质量管理对成控的影响
1、分部分项、子分项工程的质量检查、验收管理对成控的影响；
2、质量不合格、返工返修对成本的影响；
3、施工过程偷工减料对成本的影响；
4、发生质量问题、质量事故对成本的影响。
（八）进度管理对成控的影响
1、进度计划与实际不符对成本的影响；
2、进场不开工、工期延误对成本的影响，子分部工期拖延的影响
盲目抢工期、工期不合理的影响；
3、冬雨季施工造成的成本增加；
4、工程不能按期完工造成的处罚和其它成本增加。
（九）安健环管理对成控的影响
1、安全管理制度不健全、人员不到位的影响；
2、安全培训、安全检查、安全生产措施不落实的影响；
3、安全隐患、安全事故对工程成本的影响；
4、安健环管理过度的影响；
5、安全文明施工措施费的合理使用。
（十）技术管理对成控的影响
1、施工组织总设计、施工方案对成本的影响；
2、边坡支护、降水、土方开挖方案对成控的影响；
3、模板工程、支撑方案对成本的影响；
4、垂直运输方式与布置、外立面作业方式等技术方案对成本的影响；
5、新技术新工艺的运用对成本的影响；
6、BIM技术在施工中的运用。
（十一）分包管理对成控的影响
1、分包队伍的考察、入库、选择对成控的影响；
2、分包队伍最低价中标对成本控制的影响；
3、分包队伍自身技术实力、管理能力、市场口碑的影响；
4、分包队伍班组化再分包与管理对工程成本的影响；
5、分包单位垫资能力、支付能力、支付管理等对成控的影响；
6、分包队伍对工人的选择、管理，以及节假日工人的保障能力对工程成控的影响；
7、分包队伍履约、内部计量、结算工作的影响。
（十二）资金管理对成控的影响
1、业主工程款拨付比例、实际拨付情况的影响；
2、资金计划使用、支付对成本管控的影响；
3、垫资施工、延期支付、商票支付、供应链金融等不同模式对成控的影响。
（十三）项目部本级管理对成控的影响
1、项目本级各类人员配置的计划性对成控的影响；
2、项目工期对本级管理费的影响；
3、项目部办公、生活、车辆、差旅、接待、宣传等各项费用对成控的影响；
4、项目部临时建筑、临时设施费用的计划管理；
5、项目部管理费限额计划与使用的必要性。
（十四）风险管理对成控的影响
1、投标风险的评估与影响；
2、合同风险的评估与影响；
3、造价风险的评估、措施对成控的影响；
4、管理风险的评估、措施及对成控的影响；
5、资金风险的评估与管控方案。
（十五）工作协调对成控的影响
1、与业主方的工作协调与沟通；
2、与勘察设计、监理方的工作协调与沟通；
3、与质监、安监、建管等行业管理部门和政府相关部门的工作协调与沟通；
4、与融资方、融资管道等资金相关方的工作协调与沟通；
5、与集团、子分公司等上级各单位的工作协调与沟通。
四 全面成本管控是实现项目经营商务管控目标的最优方案
项目部建立健全经营商务管控体系、管控制度，设置专门的成本管控机构并配备必要的成控人员，在EPC工程实施的全过程采取全面成本管控，是实现项目经营商务管控目标的最优方案。项目部在全面成本管控过程中需要做到全员重视成控、全员参与成控，经营商务管控部门在工程设计施工全过程以成本控制、实现成控目标为核心工作。
当公司和项目部的资源配置不能满足成本管控需要，当项目部事实上无法做到成本管控的专业化、精细化、精益化时，公司和项目部应该对其中的部分经营商务管控委托给专业的人员或咨询机构，以期实现降本增效和利润最大化的管控目标。
结语
随着建筑央国企的多元化、全产业链发展和建造行业的细分领域、精细化管理要求和精益化经营目标，建筑市场经营商务管控的专业化时代已经来临。全面成本管控必将走向专业化、精益化发展方向，将会有更多的建筑企业将经营商务管理的全面成本管控委托给更具能力和水平的成本管理咨询机构具体实施。
