一、高质量经营的本质：盈利
关于经营质量的好坏或高低，有很多衡量标准：有将产品是否得到用户肯定当作衡量标准的，有将是否能够高速扩张市场规模当作衡量标准的，也有将是否盈利当作衡量标准的。要客观且简单、方便地比较企业的经营质量，从其经营结果出发，用财务的视角，对数据进行分析更为科学。
1.1 高质量经营的本质：盈利
在讲解经营与管理之间的关系时，我们曾经提到，管理有好坏之分，只有能推动或规范业绩增长的管理、才是好的管理。其实，经营亦然。
把同样的资产交给具备不同能力的经营管理者，其经营结果自然会有所不同，有的盈利好，有的盈利差。也正因为如此，每家企业对有能力的经营管理团队、高水平的“经营高手”向来是梦寐以求的。
稻盛和夫就是这样的“经营高手”，他被尊称为日本经营之神，早年创立的京都陶瓷株式会社（现京瓷株式会社），以独自开发的精密技术为基础，最终发展成为日本精密陶瓷元件制造行业的龙头老大。
1984年，稻盛和夫与他人合资创办“第二电电企划抹式会社”（如今日本知名电信服务商KDDI的前身），在他的经营和管理下，KDDI现在已经成为日本三大电信商之一。
2010年，日本航空林式会社面临严重的经营危机，在政府的板力邀请之下，78岁高岭的稻盛和夫出山担任董事长。经过认真调研和深度思考后，稻盛和夫实施了一系列的“重建计刻”，帮助日本航空在宣告*重建的第二年实现了拟亏为盈。
在企业实践中，寻找或培养高水平的“经营高手”是影响企业存亡和发展的关键课题，也是企业投资者、创始人最为关注的课题。但这样的“经营高手”是由先天的素养加上后天的实践经验所造就的可遇而不可求。
从企业整体发展的角度来考量，虽然"经营高手"是影响企业经营质量的一个关键要素，但并不是唯一要素。资产、技术、产品，以及组织、体系、流程、战略等同样影响着企业最终的经营质量。
说到这里，就提出了企业经营的两个问题：一是企业该如何判断自己经营质量的高低？二是除“经营高手”这个关键要素外，在众多影响企业经营质量的要素中，影响企业经营质量的其他重要因素是什么？对于这两个问题，在之后的内容中，我们会逐一回答。
1.1.1 盈利是高质量经营的核心标准
什么样的经营属于高质量经营？这个问题我也问过不少企业家得到的答案五花八门：有从企业体系角度出发的，认为完善的经营系统、合理的经营流程，加上高效的管理制度，就是高质量经营；有从企业经营策略角度出发的，认为产品符合市场潮流、能够满足客户需求就是高质量经营：也有从经营结果角度出发的，认为只要盈利戏者盈利多就是高质量经营。
诚然，高质量经营需要完善的经营系统、合理的经营流程、高效的管理制度，产品符合市场潮流、能够满足客户需求等特性或标准。但这些“标准”一方面很难量化，另一方面也相对主观，且局限于企业内部，容易将我们对经营质量的判断引向错误的方向。
相对而言，我们更应从投资者的角度来观察企业的经营质量——在企业的经营结果这个层面，依据事实、数据，用会计、财务的方法对经营质量进行反映、分析和判断。不论企业的经营策略、经营系统、管理制度有多好，也不论企业的技术和产品有多牛，在经过一定的经营周期后，能够决定经营质量的依然是经营业绩。毫无疑问，经营业绩好，经营质量就高；经营业绩不好，经营质量肯定不高。判断经营业绩好坏的常用指标是盈利与亏损，所以高质量经营的核心标准就是盈利。只要企业始终保持良好的盈利态势，即便我们不了解其产品、技术、经营策略、经营系统和管理制度，也能断定其当前阶段的经营质量还不错。反之，如果企业的产品好，技术强，经营策略专业性极强，系统完整且流程齐备，却无法实现有效的盈利，那么这种看似合理的经营就不属于高质量经营。
我在企业的经营和管理工作中，经常会参加一些行业活动，和许多企业高管沟通、交流。在交流过程中，不少企业家或者管理者在谈到经营和管理的时候，常常说得口苦悬河、天花乱坠，各种流行的、专业的名词层出不穷，但就是不讲企业是否盈利，聊到最后，总是有意无意地绕到投资或者合作这个话题上。仔细听下来，尽管他们的经营模式、战略，以及管理流程、制度很符合时代潮流，但并不一定能实现盈利。
系统完整且流程齐备，同时采取符合时代特征的经营策略的会业，如果依然无法取得有效的收益，那么可见其发展潜力有限。相对而言，那些蔬就业业、看似普通却能够持续盈利的企业，反而更有合作前景或投资价值。
之所以强调盈利是企业高质量经营的核心，是因为我们在企业的实际经营和管理过程中，常常遇到忽视盈利而追求规模或速度，或者为管理而管理，为商业梦想而乱投资、乱作为的各种现象。总而言之，如果企业不能实现盈利，即便商业故事讲得再完美，企业规模做得再大，也无法长期生存与发展，无法向投资者交代。从事经营和管理工作这么多年，我见过不少企业外表光鲜亮丽，实则一地鸡毛。忠假繁荣之下，看似雄心万丈，但实际早已失去了发展的底气。在不盈利的前提下，空谈企业战略、技术壁垒、营销策略、管理创新，没有任何意义。
1.1.2 企业盈利的关键
如果我们把企业的经营和管理视作一个系统工程，企业是否盈利、盈利多少就是这套系统工程能否持续运转的晴雨表。只有持续面利，企业才能获得足够的资金积累去支撑未来发展。
其实，所有的经营管理者也都清楚盈利的重要性，毕竟，所有企业的基本使命都是盈利。盈利既是企业建立的宗旨，又对企业的发展至关重要，所以大多数的经营管理者在工作中思考最多的一个问题，就是如何盈利。
1.资产效益
所谓资产效益，是指企业资产带来的回报，也就是企业资产创造的经济价值或收益。资产效益高意味着企业资产在企业经营管理者的运营下获得了高单位产出，此时企业的利润自然也会随之增加。通常我们讲资产效益，一是指资产的收益额，即以绝对数表示的资产盈利值，二是指资产的收益率，也叫资产报酬率，即以相对数表示的资产盈利能力。
实践中，人们审视企业资产效益最常用的一个财务指标是总资产报酬率，它专门用于评价企业资产综合利用的效果，衡量企业利用债权人和所有者权益总额所取得盈利的能力或结果。总资产报酬率越高，表明企业总资产产生的效益就越高，资产创造利润的能力就越强，经营质量也越高。其公式如下：
总资产报酬率=（息税前利润/平均资产总额）×100%
假定A公司的平均资产总额为1000万元，年终息税前利润100万元，则其总资产报酬率为10%（100/1000×100%）。若B公司的平均资产总额为100万元，年终息税前利润为20万元，则其总责产报酬率为20%（20/100×100%）。二者对比，B公司的总资产回报率更高。
追求企业盈利最大化，其实就是追求企业总资产报酬率最大化，让有限的企业资产尽可能多地创造价值。
2.资产效率
所谓资产效率是指企业资产运营的效率或周转速度。简单来讲就是企业单位资产在一个经营周期内的周转次数，周转次数越多说明效率越高。如果说资产效益讲的是单位资产生的价值，那么资产效率讲的则是单位资产产生价值的速率。在资产效益恒定的情况下，在一个经营周期内、资产效率更高的企业、通常能够获得更多的收益，实现更高质量的经营。
实践中，用来有效反映企业资产运营效率的指标是总资产周转率，其计算公式如下：
总资产周转率（次）=营业收入净额/平均资产总额
其中，营业收入净额是减去销售折扣及折让等后的净额，而平均资产总额是指企业资产总额年初数与年末数的平均值。
假定A公司某年营业收入净额为2000万，平均资产总额为1000万，则A公司该年的总资产周转率为2次（2000/1000）。若B公司当年营业收入净额为400万，平均资产总额为100万，则B公司该年的总责产周转率为4次（400/100）。二者相比，B公司的总资产周转速度更快。
某些单项资产的周转速度，如存货、应收账款等，也会影响企业总资产的周转速度，进而影响企业的盈利能力。所以，企业实践中会对这些单项资产进行针对性管理，尤其会重点关注其周转速度。
3.资产效益和资产效率的关系
既然资产效益和资产效率的提升，都能带来收益的增长，那么这二者之间又是怎样的关系？为了说明这个问题，我们需要引入净资产收益率的概念。净资产收益率（Return on Equity，简称ROE），是企业净利润除以净资产得到的百分比，该指标能够直观地反映企业经营所带来的收益水平，用以衡量企业的经营质量。其计算公式如下：
净资产收益率=总资产净利率（净利润/平均资产总额）×权益乘数（平均资产总额/净资产）
我们把平均资产总额和营业收入净额代入到净资产收益率的公式当中，可以推导出净资产收益率与净利润率、总资产周转率和权益乘数的关系，具体如图2-3所示，最终得到公式：
净资产收益率=净利润率×总资产周转率×权益乘数。
在这个公式当中，净利润率是衡量企业资产效益的指标，表示企业每单位收入贡献的单位利润；总资产周转率是衡量企业资产效率的指标，表示企业单位资产创造价值的速率；而权益乘数反映的是企业财务杠杆的大小。
要让企业盈利，成为高质量经营的企业，就必须提高企业的净资产收益率，而企业净资产收益率取决于净利润率、总资产周转率和权益柔数，提高这三者中的任何一项都可以提高企业净资产收益率。换个说法，企业盈利的关键是资产效益、资产效率和权益乘数。
从表面来看，提高净资产收益率最简单的方式，就是提高权益须数，向银行或其他金融机构多贷款。实践中也有不少企业经营管理者就是这么*，但要特别强调的是，权益乘数与财务杠杆直接相关。权益乘数=1/（1-资产负债率），过度提高权益乘数，会使企业的负债增多，而企业负债率太高则会带来经营风险，甚至导致企业资不抵债，*例闭。近年来高负债经营的房地产企业，在宏观调控政策的影响下，就出现现金断流、信用违约等问题，*的案例不少。
若我们暂把权益乘数放一边，从以上财务指标的分析也可以看到企业盈利的两个关键：一是提高资产效益，二是提高资产效率，这才是企业经营管理的真本事。
那么，企业该选择资产效益优先还是资产效率优先呢？这取决于企业面对的实际情况（见图2-4）。
从图2-4可看到，两个企业的经营结果（阴影面积）相同，但经营策略却不同，前者资产效益优先，后者资产效率优先。在资产效益和资产效率的关系处理上，在企业不同的发展阶段，企业应该依拥自己的实际资源、能力情况做出不同的侧重和选择。一般在企业初创期，竞争对手少，产品力强，可以选择追求资产效益、高毛利率优先的策略；进入成熟期，一旦出现竞争对手多，产品差异化小的情况，企业可以选择追求资产效率、经营规模、周转速度优先的策略。当然，最佳策略是效益和效率平衡发展，既有规模又有高毛利率。
我之前在从事销售管理工作的时候，经常会看到一些地方经销商的经营数据。在整理总结的过程中，我发现虽然这些经销商同处于一线城市市场，规模相当，产品体系近乎相同，但其盈利千差万别，经营质量有高有低。
在对这些经销商的财务数据进行系统分析之后，我找到了原因。这些经销商当中的位佼者，充分利用数字化管理体系和优化销售流程，提高组织、员工、资产效率，从而获得更多的收益。站在财务的角度看，在投入相等的前提下，能够用管理工具（数字化管理和流程优化）提高组织、员工、资产效率，往往能带来更多的收益，产生更好的经营结果。
综合来看，企业盈利的关键——企业的经营质量受资产效益和资产效率两方面的影响。要想提高企业经营质量，一方面可以通过合理的市场定位、策略、营销方法的选择，以及产品、渠道等经营环节的优化，提高企业资产的效益，让现有的资产创造更多价值；另一方面可以通过科学的管理工具，如组织优化、流程优化. 授权清晰、IT管控、KPI考核等，提高企业现有资产的周转速度（次数）。
说到这里，我想和大家分享一个鲜为人知但经营水平极高的企业的案例。这个企业的名字叫作牧原，是一家从事生猪养殖、饲料加工、生猪育种、生猪靥宰等业务的食品加工企业，在2014年就已经上市，其创始人秦英林在2021年的《福布斯》富豪榜中，排名高达第44位。这么一家优秀的企业，因为所处行业的特殊性鲜少被外界提及。我也是在一次偶然的机会下，从其他经营管理者的口中听到了相关信息，好奇之下才仔细去检索了这家企业的发展历史。
通过各种渠道的了解，我发现牧原从创业到帐起，走的始终是一条经营与管理并举的综合发展路径。在经营层面，牧原以生猪养殖业务为核心，在做大做强主业的同时，相关性地、选择性地进行经营业务创新，拓展新的业务。从与主业高度协同相关的饲料加工，到提高主业竞争力的高端设备研发与生产，软原已然形成了一条以主业为核心、多业务楼互协同的完整产业链条。
而在管理方面，牧原引入并建立了一套科学的管理流程和制度，并始终坚持“内方外正”的企业文化，要求员工无论在企业之内，还是在企业之外，都要严格按照企业的规章制度办事。比如，牧原规定员工不允许接受任何外包商的好处，哪怕是一瓶水都不可以，否则就会受到相应的处罚。
合理的经营模式，让牧原有限的资源最大限度地发挥了自身的价值；而科学的管理，又有效提升了企业内部组织这转、工作的效率，二者合二为一，为企业带来巨额的收益。较原披露的2020年财务报表数据显示，即便是在新冠肺炎疫情的影响下，其全年营收也达到了560亿，同比增长178.31%。
盈利，听起来简单，似乎只要做好经营和管理这两件事就可以了，但其背后有深刻的逻辑关系。下面我们从财务报表和财务分析的角度来判断企业的经营质量，或许能获得更多的灵感。
二、想清楚：做好三年战略规划
看趋势一般是分析未来五年或更长时间的国家政策、市场规律、技术变化，目的是为企业找到未来发展的正确方向和正确的运行轨道仅有方向是不够的，还必须根据方向做好具体的规划，并将规刘顺利地落地和实施下去。而这个环节，就是所谓的“想清楚”。
“想清楚”是指企业战略规划中对目标、路径、组织形式、资源保障、能力建设、管理工具、激励机制等要进行清晰明了的认定。“想清楚”解决的是如何正确地做事的问题，具体来说就是做好中期战略规划。企业实践中，中期战略规划一般指的是三年战略规划。很多人或许会产生疑问，为什么之前分析的是五年或更长期的未来发展趋势，但在制定具体规划时，却只做三年的呢？
原因很简单，所有主观判断和趋势分析都存在失误或偏差的可能性。即便我们收集的数据再真实、再全面，但在进行分析的时候，因为存在主观意识，最终结果的准确性也可能受到影响。之所以选择中期或三年作为战略规划的时间节点，一是因为时间间隔较短，更容易做出准确的分析或判断，使规划更加具体，可执行性更强；二是为了及时地验证“看趋势”中的分析结果的准确性，以便在出现问题的时候及时纠偏。
在实际工作中，我们应该如何去制定三年战略规划呢？我认为规划具体包括以下关键内容：首先是战略目标，其次是目标实现的路径和方法，最后是目标实现的组织和资源配置。这几个关键内容设计到位了，企业就能得到一个较为完整的战略规划。
还是以餐饮企业为例，若企业经讨论研究决定以规模、速度为未来三年的战略规划重点，则首先应确立企业规模、速度相关的战略目标，如三年内实现的收入各是多少，增长率各是多少。相应地，企业决定采取标准化、连锁化的发展路径和实现手段。为此，企业就要研究标准化的菜品，建立成熟稳定的供应体系和配送体系等，这样才能做到标准化。与此同时，还要研究组织架构、专营或加盟，以及人力资源、资金等资源配置，以适应连锁化的要求。最后，要将以上日标、路径、组织、资源等具体化、数字化，这样才能形成一个完整的三年战略规划。
关于企业战略规划的制定，其实有很多现成的方法，比如SWOT 分析、战略地图、杜邦分析、竞争分析等。但从我个人的经验来讲我更倾向于从目标、路径、组织和资源这四个维度去进行三年战略规划的制定。
3.2.1 目标
制定三年战略规划的第一步，就是确定目标。就像我们之前所说的，未来趋势的可能性分析只是给我们提供了一个发展方向，虽然正确，却过于宽泛。想要把大致的方向转化为具体的措施，中间需要一个转化器，而这个转化器就是目标（见图3-2）。
以汽车厂商为例，企业通过分析未来的行业发展趋势，发现新能源汽车取代传统燃油动力汽车已经成为必然的趋势，所以企业在接下来的经营中，必然要把研发、生产、销售新能源汽车作为重要的内容。得到这个结论，企业等于已经明确了未来发展的方向。
明确了方向之后，企业会结合自身的具体情况，确定更加有计划性的具体日标，比如两年内引进完整的新能源汽车配套生产流水线，三年内研发出自己的新能源汽车平台并下线新产品，四年内实现量产销售等。有了这些用标以后，企业才能根据实现目标所需的关键要素、资源，去制定系统的规划。
目标是大致方向与具体规划之间的桥梁，只有在目标的串联下，才能将方向转变为合理的战略方案。从这个角度来说，目标是发展方向的具体映射，而规划则是为目标服务的执行流程。
