当然，并不是所有的目标都能准确地指导规划的制定。根据我的经验，一个正确的发展目标，首先需要具备一定的合理性，既匹配发展方向的要求，又符合企业当前的能力水平，否则企业战略容易出现偏差。
其次，目标还应该具备准确性，有明确的时间节点和完成标准。如果没有时间节点和完成标准来规范组织的行为，那么目标何时实现、完成程度如何也就成了未知数，而目标也就失去了存在的意义。
3.2.2 路径
确定目标之后，经营管理者就可以根据目标的需求，去规划实施的具体路径。虽然路径的规划逻辑上应该在目标确定之后，但在实际的战略设计过程中，通常都是和目标确定环节同步进行的。在之前的内容中，我们已经提到，目标的确定需要充分考虑企业自身的综合作力，而在分析企业能力能否支撑目标的实现时，必然会涉及目标实现的路径。
那么企业如何根据目标去规划实现其的路径呢？路径的规划一般从两方面进行：一是产品及其组合，比如基本盘产品、高毛利产品、价格竞争型产品及其组合；二是客户及其市场细分，比如基础客户、高价值客户及其细分组合。
要注意的是，目标实现路径并不等同于目标实现方法。目标实现路径一般强调逻辑和结构，属于框架性的方案；而目标实现方法则是由细节性的技巧以及具体的工具组成的，更贴近实际操作。
一般来说，企业的经营管理者更擅长统筹经营和管理，而企业的一线执行团队对于具体细节的把握比较到位。因此，要综合发挥经营管理者和一线执行团队二者的优势，前者应该侧重目标制定、路径规划，后者则应该侧重具体方法，执行到位（见图3-3）。
3.2.3 组织
面向未来的战略规划，从表面上看影响的只是企业业务层面的内容，但实际上，业务要想升级，企业的组织也要相应地提升。比如，根据战略规划，一家零售企业要增加电商业务，但企业内部如果没有具备电商运营能力部门和员工，这种业务的升级则很难实现。
组织是支撑业务发展的基础保障，无论目标如何制定、路径如何规划，根据战略规划落地的需求，强化内部组织中部门和员工的能力都是不可或缺的。很多时候，想要保障战略规划的实施，企业甚至需要调整自己的组织架构。
华为在走向国际市场的时候，一开始并没有如战略规划得那样一帆风顺。不同国家之间在文化、风俗、市场等方面都存在着很多差异，这些都制约了一线团队的业务开展。为了解决这个问题，顺利达成既定的战略目标，华为对一线团队的组织架构进行了调整，从销售人员各自为战转变成了以“铁三角”为组织架构的团队作战。
所谓“铁三角”指的是因队当中的三个角色——客户经理、产品经理和交付经理，三个角色分别负责不同的工作。但又通力合作、相互赋能。客户经理主要负责与客户的沟通和对接，往往由团队当中人际交往能力强、善于与人沟通的人选来担任。产品经理主要负责产品专业性内容的解读和分析、根据客户需求制订或调整解决方案，以及后续设备落地施工的工作。而交付经理负责的自然是交付相关的工作，他不仅要参与到具体的项目施工过程中，承担监督者的角色，还要在项目完成之后向客户交付，并承担后续的售后服务工作。
“铁三角”的组织架构，与华为当时既要提供道信设备，又要负责设备落地施工的业务形式十分吻合。可以说，华为能够成功进军海外市场，这套组织架构厥功至伟。
华为调整一线团队的组织架构，目的是提高团队工作的效率，以应对越来越复杂的业务和多样化的客户。对于大多数企业来说，除了效率以外，影响战略规划落地的更多是组织的能力。在这种情况下，企业就需要根据战略规划的需要，去提高组织的能力水平。
我所在的小区附近有一家服装零售店，原本只是线下经营，但2020年新冠肺炎疫情导致的惨淡业绩，刺激了这家店的老板开始寻求向线上渠道转型。但是他对于线上运营一需不通，既不具备相关知识，又缺乏必要的挂能。为了成功实现战略目标，他只好从头开始学习。恰好又是在疫情最严重的时期，所以他干脆报名了一个网课，跟着专业的老师去学习电商达营。最后，2021年疫情平缓之后，他也顺势上线了网店，双管齐下，获得了更多的收益。
对于小型零售店来说，很多时候企业内部往往只有老板自己，但他同样需要去努力学习，提高自己的能力。当然，有些时候个人的能力是有边界的，在内部提高难以实现的前提下，也可以尝试从外部直接招揽拥有战略规划落地所需能力的人才。解决问题的思路不止一种。换个角度，往往能豁然开朗。
3.2.4 资源
除了组织能力以外，企业本身拥有的资源也会直接影响到战略规划的落地实施。因此，企业在制定战略规划时需要对自己拥有的资源进行盘点和匹配，即所谓的“兵马未动，粮草先行”，以避免目标过高、资源不足，失去执行的条件。
其实企业除了拥有的资本、技术、产品客户、品牌等内部资源以外，还拥有包括人脉、上下游客户等在内的很多外部资源。但在资源盘点和匹配的过程中，很多企业往往会深受内部思维的羁绊，忽视外部资源，结果使得战略规划无法最大限度发挥企业资源创造价值的能力。
为了解决这个问题，经营管理者需要掌握资源整合的思维和能力。注意，整合不是简单地相加，而是把企业拥有的内外部资源融入一个系统，通过资源之间的相互作用，最大限度发挥资源创造价值的能力（见图3-4）。也只有这样，企业制定的战略规划才能物尽其用。
阿里巴巴作为电商平台，很早就提出了构建物流体系的战略要求。但作为一家轻资产企业，阿里巴巴早期没有自己的物流部门，考虑到平台在日常的经营中已经和很多外部物流公司签订了合作协议，于是便决定通过整合外部资源的方式去组建自己的物流体系。于是，阿里巴巴建立了"菜鸟物流"，一边组建自己的物流团队，一边通过投资或者合作的方式，有条不紊地将多家物流公司纳入合伙团队。递过内外部资源的整合，阿里巴巴建立了完整的物流体系，为之后的战略发展奠定了扎实的基础。
企业即便发展到了很高的水平上，甚至成为行业头部，其个体拥有的资源依然是有限的。如果能够把目光放长远，摆脱内部思维的阻挠，这时候你就会发现，整合资源之后能够驰骋的，不止自家的一亩三分地，还有朋友和伙伴们的广阔草原。
3.2.5 战略规划的实操
我们前面已经从理论层面讲解了企业应该如何规划自己的发展战略。接下来，我们以某锂电池企业（以下称“A企业”）的三年发展战略规划为例（见图3-5），来帮助大家进一步加深理解。
A企业作为专注3C的IT移动终端锂电池能源产业参与者，对锂电池能源产业的环境、政策、市场等始终保持着专业的关注。从整体的发展趋势来看，国内自主产权的产品取代国外同类型产品已经成为必然的趋势。但国内不同品牌之间的竞争依旧存在，想要从同质化竞争中脱颖而出，相对独特的核心竞争力、优质的服务都是不可或缺的。据此，A企业以战略地图的四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长为核心，通过对其因果关系的分析明确了企业三年战略发展的目标、路径、组织和资源，在发展路径上重点强调了实现产品差异化和提供优质服务的内容。同时，考虑到盈利能力，又增加了提高品牌溢价和供应链共赢这两条关键路径。
为了实现上述的四个战略目标，A企业从五个方面入手，制定了具体的执行策略和措施：
● 在市场和拓客方面，通过海外扩张、细分寡头和山头突破，与更多的优质客户建立良好的客户关系。
● 在产品提升方面，加大研发投入，强化产品规划职能，为客户提供有技术突破的产品。
● 在供应链方面，协同整个供应链，实现产能拉动和效率提高。
● 在成本管控方面，利用生产制造流程化、智能化的方式，同时借助规模集采效应，提高资源的利用率，降低单位成本。
●在资本运营方面，从供应链的上下游寻找蓝海市场，通过投资入股、并购的方式做大新兴业务，提高资产效益。同时，还设立了产业基金，为多样化融资和投资提供了组织基础。
这五个执行策略和措施虽然没有和企业的战略目标一一对应，却能够作为一个完整的系统运营计划，通过系统的整体提升，全面实现企业的战略目标。
当然，为了这五个执行策略和措施可以顺利实施，A企业也配备了扎实的组织和资源支撑。首先，制定了人才培养与梯队建设制度，将人资管理体系标准化，还新设了“共同创业”的激励机制。这样做的目的是为企业源源不断地输送人才，持续提高组织能力，为战略目标实现路径的具体实施奠定基础。
其次，将制造体系与研发体系有机结合在了一起，让二者可以相互赋能，降本增效————用更少的成本，开发出更符合市场需求的技术和产品。
最后，持续投入建设和优化了MES、PLM、SCM、CRM等核心业务系统，建设全流程实时信息的智能工厂，提高数字运营能力与管理效率。
通过对A企业三年战略规划全部内容的详细介绍，相信大家不难看出，目标的确定来自对市场的洞察，而路径以及执行策略和措施的设置则源自对目标的拆解和分析，最后，组织和资源的支持则须根据路径、执行策略和措施的实施需要而确定，这就是战略规划设计的整体思路。
总之，最略规划属于企业关键的经营决策，需要理性、客观、科学的理论，也需要脚踏实地的方法，还需要有效的决策流程予以保障。
企业经营的实践告诉我们，凡是治理规范合理、决策精准少失误的企业，通常都是因为有合理的组织、流程保障。而创始人一个人说了解的企业。即使发展到较大规模，企业治理水平也相对有限。决策失误难以避免。因为创业成功的经历，往往会给创始人带来过高的自信，导致他们在做决策时更愿意凭经验，凭感觉，甚至有时会为了面子赌气做出决策。在这种情况下，企业一旦进入新的环境或者开展新的业务，就很容易出现决策失误的情况。
这样的案例出比皆是，甚为遗憾。但同样的故事迁在不断发生。可见，企业经营管理者，尤其是高管和企业一把手的学习能力以及与时俱进的能力是多么重要！
三、坚持干：找到路径和方法，干就完了
企业战略规划一日制定，就不能摇摆，要坚决持续地执行，这就是“逃略定力”。如果定力不足，战略不执行，或者定位、目标年年变，战略就有可能变成投机，变成口号或墙上的标语。
我接触过不少四十岁左右的制业者，他们在向我往求创业意见的时候，我常常告诫他们不要成为草原上的野狗。草原上的野狗精力充沛，可以几天不睡觉，连续作战。野狗在草原上一开始追赶的是山羊，但在追赶的过程中，看到一只兔子，便转而去追兔子；兔子没追上，看到一只野鸡，又转换目标去追野鸡；看到一处优美的环境，又停下来欣赏休息。原本的目标是追赶山羊，但野狗却没能顶住各种诱惑，见什么追什么，最终什么都没追上，一事无成。
战略定力，其实就像人的定性一样，我们千万不能像野狗一样没有定性。企业的经营也是同样道理，在战略执行过程中，市场、产品潮流的更替和热点的变化，不可能始终和战略规划的一模一样。一旦出现意科之外的情况。必须坚持原来的战略定位，不能学投机的野狗，随意更改目标和方向，把战略变成投机！不忘初心，持之以恒，保持战略定力，战略规划才能得以执行。
3.3.1 找到正确的方向，然后坚持下去
从本质上来说，战略其实就是做正确的事情，不论是“看趋势”。还是“想清楚”，归根结底都是为了确保企业可以在正确的道路上，通过正确的方式实现既定的发展目标。
但是正确的事情未必好做，就像一粒种子种在土里，需要长时间的持续浇灌，才能发芽并茁壮成长，在现实的经营中，有很多对企业长远发展有益的工作也需要长时间的投入和执行，才能最终发挥作用。可是，现在大多数的经营管理者都过于急功近利，恨不得在成本投入的同时，就立刻获得可见的收益。在这种心态的影响下，经营资理者很难保持足够的耐心，坚持做正确的事情。之所以有很多企业在初创阶段可以实现高速发展，但之后却快速陨落，大多是因为没能坚持做好正确的事情。这样的失败案例有很多。
比如，之前凭借《魔兽世界》国内代理权而成为游戏行业巨头之一的“第九城市”（简称九城），在拿下《魔兽世界》代理权之后，就几乎不再授入资源引进或开发新的游戏来扩张自己的业务，而是躺在过去的功劳簿上志得意满，失去了进取的动力，忘记了最初自己是凭借不断创新的业务才得到消费者的青睐的。最早，为了获得《魔兽世界》的国内代理权，九城花费大量的资金购买了单独的服务器，建立了独立机房，满足了游戏开发商暴雪苛刻的条件。但在取得代理权之后，九城却没有继续增加服务器的数量，随着用户数量的暴增，卡顿、掉线的问题越来越严重。不仅如此，针对一些常常出现的Bug和盗号问题，九城也是置若罔闻。这种不作为的态度，引起了用户的强烈不满，有人甚至直接反馈到了游戏开发商暴雪那里。为了照顾用户体验和品牌口碑。在之后的续约谈判中，暴雪并没有继续和九城进行合作，转而选择了网易。
《魔兽世界》的国内代理权被网易获取之后，一直持续运营到了现在，虽然热度和当年相比有一定差异，但依然是游戏行业的“常青树”。而失去了《魔兽世界》这棵摇钱树，九城也曾经尝试过其他类型的游戏，然而，这不但没有带来
收益，反而加重了公司的资金压力。最终九城不得不选择转型，开始向数字货币、数字收藏品领域进军。未来九城能够发展到什么程度尚未可知，但想要回到当初国内一流互联网游戏公司的行列，显然困难重重。
企业经营的本质是盈利，而企业在市场上留存的时间越长，能够得到的利益才越多。只关注当下的利益，而忽略未来的发展，显然是舍本逐末。换句话说，作为企业经营管理者，我们不能为了当下的蝇头小利，而放弃坚持做正确的事情，拿自己的未来去换取短暂的辉煌。
当然，坚持做正确的事情，听上去是一件简单的事情，但实际上却需要企业经营管理者从如图3-6所示的思维和行为等几个层面去提升自我。
