11月10-11日，红杉中国联合高维学堂在上海举办了第14期Human Capital Talk成员企业专题培训，以to B销售管理与销售激励为聚焦话题，用两天的时间，与参与企业梳理了从销售目标制定、销售策略选择到销售团队激励的思路，并就企业遇到的实际问题进行了探讨。
关于以上话题，我们将用两期回顾文章与您分享如何找到销售管理抓手，本文为上篇。
你的销售目标是拍脑袋的么？
不少CEO在制定销售目标的时候，会习惯性地把数字往上“拔一拔”，正所谓“取乎其上，得乎其中”——如果先把目标拉高一些，那么最后的结果也许会比心中预设的“底线”要好一些。这样的策略其实无可非议——通过提高目标从而反向刺激销售团队，有助于克服人性中的惰性与安于现状的一面。在一些目标管理方法论当中，设定“不可能完成的任务”，甚至有助于团队跳出固有的思维框架，创造性地思考如何通过结构性调整策略和工作方法，来获得绩效的指数级提升。
然而，在实际场景中，我们更多看到的情况却是：由于目标制定过高，销售团队士气大减、动力不增反降。究其原因，一方面显然是因为缺乏信心而干脆“躺平”；另外一方面还有可能是只有目标、没有策略——望着远方的山峰，却不知道脚下的路——因此销售团队不知从何干起、如何干好。
那么，到底如何制定目标、制定多高才算合理、如何让团队认同目标并有动力执行目标呢？我们总结了以下几点可参考的办法：
目标制定的依据
业绩目标的制定，整体可以从5个方式中来选择，包括：扁平定额法（假设所有机会与资源平等情况下可以达到的目标）、客户规划法（以客户战略或业务目标为测算商业机会）、历史对标法（基于过往业绩预估）、市场机会法（结合市场潜力与内部因素）、销售漏斗法（通过当前的销售漏斗等数字化工具预测）。
对于创业公司或者开拓新客户、新市场、新业务形态的场景，应将目光更多地投向面向未来机会的合理评估（如扁平定额法、客户规划法，市场机会法），而不要过分依赖历史数据。
能让2/3的人蹦一蹦，够得着
在进行销售额目标量化到考核的时候，避免“层层加码”损害团队信心和信任；与此同时，建议结合历史和预判，对销售人员的完成情况进行测算，尽可能确保2/3的人可以完成销售目标。这一方面稳定住了大部分人员的士气、让人获得激励，另一方面也有助于销售人员的能力识别与优胜劣汰。
让团队理解数字背后的战略意图
作为销售管理者，在分解销售目标数字的同时，还应花一部分精力向一线销售人员传达目标背后的战略意图：为什么我们要设定这样的目标？对于你个人来说，又有怎样的意义？同时也需要自下而上收集一线销售的想法，通过讨论执行方案进一步激发能动性。
目标制定要紧跟销售策略
这是非常关键的一点：对于大部分一线销售人员来说，他们需要知道具体策略。这里所说的具体策略，不仅要明确诸如重点区域、重点客户、重点产品，更要落实到具体的销售活动中，哪些是重要的事情、哪些是四两拨千斤的动作、哪些需要饱和攻击区域、哪些又是不需要花时间去做的事情……
你真的有销售策略么？
正如上面提到，目标之后要紧跟销售策略，这里我们展开讲讲。先来看一家公司的营销副总裁两次的开会讲话。
第一次：
“我们未来三年要实现业绩翻倍，这意味着每个区域每年至少实现25%的增长。现在我们已经有了高端线的M产品，市占率稳居第一；同时我们也推出了中低端线的L产品。各位有丰富的M系列销售经验，对于销售L产品来说，属于降维打击。相信各位一定可以完成目标。”
第二次：
“我们未来三年要实现业绩翻倍，这意味着每个区域每年至少实现25%的增长。我主要从四个方面与各位分享：
1.第一个策略是从L产品当中寻找增长点——L产品只有M产品价格的1/10，销售周期短、复杂度低，我们目标是明年需要占到总销售收入的30%，而实现办法是找到更多L产品的客户；
2.M产品去年在银行客户卖的好，今年重点工作是现有客户增加销售额，目标是银行客户获得60%增长；
3.销售人数增加18%，分别放在银行客户和L产品上；
4.M系列，银行客户市场需求整体平稳，考虑到其他行业增长乏力，今年要确保银行客户80%的市场占有率。”
很显然，该副总裁的第二次讲话，才更像是一次“销售策略会”：高影响力（与战略意图相关性最高）；高杠杆（利用既有优势撬动最大机会）；薄弱点提升（改进现有短板可解决战略目标实现路径上的卡点问题）。
无论你是否从事销售工作，都不难理解【业绩=（商机数量x 转化率 x 客单价）/销售周期】这个公式，而对公式进一步拆解，我们便会找到策略的来源：
无论是市场覆盖、销售能力、产品组合还是客户重点，背后都有一系列的“策略库”。那么如何才能从几十条甚至上百条策略库中，制定出一套对当前周期最有效的销售策略呢？可以参考以下四步走：
第一步：先发散后聚焦
同目标制定类似，策略选择其实更需要先发散性地寻找各种可能性与相应的策略。这步工作需要一号位、销售负责人和部分一线销售骨干在不同程度上参与并提供意见，讨论过程中，应坚持“只听事实，不听故事”的原则，也就是说，相关人应提前充分收集市场、客户、竞对的客观信息，从而形成本周期策略，而要避免基于个人经验与主观判断形成的依赖路径。一些企业在这一步是缺失的，这就直接导致老板心里没底、销售眼前没路。
第二步：按业绩贡献度排序
按业绩贡献度排序，即指对上一级的关键目标，该策略的贡献度如何，这是首要原则。除此之外，还需要检查该策略的杠杆性、实现难度等。可以通过SWOT法来分析在每一个区域/客户/产品中可以选取的策略。
第三步：测试最优策略
用5个问题来检验策略的可行性，用5个W来制定策略。
影响性：策略成功我们会变成什么？
必要性：不采取该策略（或策略失败）我们会怎样？
优先性：这个策略比其他策略好在哪里？
机会性：为什么一定要现在执行这个策略？
优势性：为什么我们可以执行该策略？
第四步：细化最重要的策略
如果策略是“导航”，那么策略的落地，就需要“方向盘”和“仪表盘”：过程中的具体动作、指标检测都是策略有效落地的关键步骤。这就涉及到执行分解、指标取舍和激励配套。这部分我们会在下期展开分享。
对于公司和销售管理者来讲，从销售策略制定这个过程中，除了可以获得实现业绩的最优路径以外，还可以对销售团队能力进行评估从而明确培养方向、对销售队伍进行锻炼，以及辅助人员优胜劣汰的决策判断。
本期Human Capital Talk回顾的上篇文章就先到这里，课程的两位主讲老师是高维学堂的崔建中和卞志汉，我们下篇再见。
