版权声明：本文来源中欧商业评论，不代表创客法商学院。如果您认为标注与事实不符，请告知我们。
文|魏炜（北京大学汇丰商学院教授）
Photo by Campaign Creators on Unsplash
大多数管理者不具备商业模式思维。与战略思维和管理思维不同，商业模式关注的是结构，以及在这个结构里面“跑”的东西，它的本质其实是一种交易结构。有一种现象：不论是传统企业还是新兴企业，也不论规模大小，管理者一谈到商业模式这个词都很兴奋。很难看到其他任何管理理论有这么大的魅力。美国高原资本的合伙人希金斯在谈到商业模式时，说了一句非常决断的话——“回顾我们公司的发展，我们认为每次失败都归于技术，每次成功都归于商业模式。”一商业模式的本质是交易结构
没有一个学科像商业模式这样，对于研究对象都说不清楚。关于商业模式的定义大概有40多种，缺乏共识。我们从2004年开始关注这个领域，那时关于它有30多个定义，猛一看觉得有些讲得挺对的，仔细一想好像又不太对，总是这样似是而非。
于是，我们先把30多个关于商业模式的定义打印出来，放在案头，有空就看上一遍，同时不断撰写商业模式案例。当案例写到100多个的时候，两年过去了，突然有一天，脑子里跳出来这样一个概念：某个公司跟它的内外部利益相关者形成了一个交易结构，这个交易结构就是人人都在说的“商业模式”。
商业模式的本质就是一群利益相关者把自己的资源能力投进来，形成一个交易结构。这个交易结构持续交易，会创造出新的价值，每一方会按照一定的盈利方式去分配这个价值。如果每一方分到的价值超过了它投入资源能力的机会成本，这个交易结构就会越来越稳固。
过去的管理理论不提交易结构，现在它却变得很重要，是因为技术进步导致了交易成本的变化，又使得重新构建不同交易结构的可行性空间变得更大了。我们构建了一个六要素商业模式模型，从六个不同的维度去分析这个交易结构。
1. 定位：企业满足客户需求的方式。
2. 业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者。
3. 盈利模式：以利益相关者划分的收支来源以及相应的收支方式。
4. 关键资源能力：支撑交易结构背后的重要的资源和能力。
5. 现金流结构：以利益相关者划分的企业现金流流入的结构和流出的结构以及相应的现金流的形态。
6. 企业价值：未来净现金流的贴现，对于上市公司而言，直接表现为股票市值。
六个要素中，任何一个要素发生变动，都会产生新的商业模式。一个公司有好的商业模式，固然不错，但还不如有一套制订商业模式的能力，有商业模式制订能力则不如有商业模式的思维。
我们接触过的企业精英管理者，大多不具备商业模式思维，而是战略思维和管理思维。商业模式思维就是：做任何事情的时候，先想一想交易结构是什么样子，会与哪些利益相关者发生什么样的交易。这说起来容易，但需要管理者花时间去关注，并通过对一些概念的解读来慢慢培养商业模式视角和思维。
国外有一个研究统计发现，人们认为商业模式创新比产品技术创新更重要。但我们不采纳这个观点。商业模式创新与产品技术创新并不是谁更重要的问题，本身就是两件事情，就像问“脑袋和心脏哪个重要”一样没有意义。
我们更主张：同一个产品和技术，完全可以给它配上很不一样的商业模式，都可以产生出运营出色的企业。当然，其中一定有一个能把产品技术价值变现到最大的商业模式。不管是企业经营者还是产品技术开发者，每当产生一个新的产品技术时，就要马上思考怎么样为它设计一个商业模式，让企业价值能最大程度地变现。
反之，如果先设计出一个商业模式，要想发挥出它的最大价值，就一定要有产品技术去支撑这个模式的实现，也就是说，一个好的商业模式也可以引领产品技术的研发方向。
我们过去说产品技术的研发方案一般有两个来源：用户需求和技术本身的生长路径。企业开发一些新的产品，或者组合一些已有的产品技术去解决用户需求问题，这就变成新的产品技术了，属于用户需求驱动。现在，商业模式驱动是第三个来源，由它来引领产品技术的发展方向。
