文/韦敏
来源 | 企业家杂志
ID | qiyejiazz
△李自学 中兴通讯股份有限公司党委*、董事长
作为全球通信设备巨头之一的中兴通讯股份有限公司（简称中兴），一直备受业界关注。2018 年6月，时任西安微电子技术研究所党委*兼副所长的李自学临危受命，“空降”中兴担任党委*、董事长。
三年过去，中兴按“恢复、发展、超越”的战略路线，重回快速增长轨道。这背后的逻辑是什么？带着这个问题，本刊记者与李自学展开了一场对话，他畅谈了自己这几年在中兴工作的经验与感悟。
按“三优先、三导向”组建高管团队
记者：2018年，您临危受命“空降”中兴，任党委*、董事长。三年过去，中兴重回快速增长轨道，实现了有质量的增长。同年，你们制定了中兴“恢复、发展、超越”的战略路线，这其中挑战最大的阶段或许是在企业的恢复期。当时中兴是怎么恢复过来的？
李自学：我2018年6月到中兴上任，当时让中兴恢复正常运转对我们来说确实是一大挑战，但中兴还是实现了快速恢复。之所以能快速恢复，是因为有三大因素支撑。
一是社会各界的鼎力支持。
国内良好的营商环境、通信行业的市场化程度和基础设施投资政策给了我们关键支撑；国内三大运营商以及海外大量客户给予了我们大力支持，众多合作伙伴为我们提供了保障；与此同时，金融机构、投资者等社会各界也全力支持我们。借此机会我们一并再次表示感谢。
二是公司传承的文化精神。
创始人侯为贵先生在创办中兴之初提出“互相尊重，忠于中兴事业；精诚服务，凝聚顾客身上；拼搏创新，集成中兴名牌；科学管理，提高企业效益”的核心价值观，是我们宝贵的精神财富，指引和激励着全体干部员工在困难时期一如既往地团结协同、拼搏创新、求真务实。全体干部员工迸发出罕见的凝聚力，大家坚守岗位、同舟共济。
三是中兴长期积淀的优秀干部人才队伍，以及深厚的技术、市场基础。
中兴长期以来注重人才培养和干部梯队建设，形成了一套成熟、有竞争力的机制，积淀了一支优秀的干部人才队伍。长期坚守通信主业、坚持核心技术自主研发，积淀了深厚的核心产品优势，以及包括核心客户、供应商在内的市场基础。
记者：您刚才提到中兴有很好的基础，还得到了外界大力支持。除了这些因素，在中兴恢复期，您思考得最多的问题是什么，又做了哪些工作？
李自学：初期考虑最多的是如何尽快稳定军心、提振信心。为此，我们抓了三件事。
第一，快速组建经营团队。当时选拔任命高管有两个原则：一是内部提拔为主，即充分依靠中兴长期以来培养积淀的富有战斗力的优秀干部队伍；二是遵循“宰相必起于州郡、猛将必发于行伍”的用人理念。具体而言，选拔新管理层按“三优先、三导向”进行。
“三优先”即优先从一线选拔，优先从优秀团队选拔，优先从有成功实践的干部中选拔；“三导向”即品德与价值观导向，绩效导向和能力导向。
2018年7月5日，公司快速任命了总裁以及分管产品研发、人力资源、财务的三位执行副总裁；随后又任命17位高级副总裁，组建了完整的经营团队，确保公司各项工作快速有序推进。从来源看，这21位高管几乎全部从中兴内部提拔。
现在回头看，当时高管团队的组建十分成功。董事会对新高管团队的评价是“团结、敬业、专业、高效”。团结、敬业是态度，专业、高效是能力和结果。
如从专业角度看，各位高管都来自业务一线，之前大多数是具体负责某领域（如研发、营销、生产、工程等）的集团第三层领导，他们对一线问题了解深刻、工作方式接地气，兼具扎实的专业知识和丰富的管理经验。
第二，快速恢复生产。
我们对恢复生产进行了详细统筹安排，使主要产品生产线保持了满负荷生产。公司用一周左右时间就基本恢复生产制造正常化，其中无线基站产品生产数量翻倍。2018年8月，公司产量创历史新高，极大增强了全体干部员工的必胜信心及外界对中兴的信心。
第三，密集拜访沟通。
为及时沟通中兴恢复进展情况，公司高管密集拜访包括北京、广东、深圳、江苏等地相关部门领导，拜访或向其发送信函的全球重点客户累计790余家。
我们还强化与资本市场的沟通，争取分析师积极评价，提振了资本市场对中兴的信心。以*大会、北京国际信息通信展览会为契机，面向通信行业及大众，加强宣传报道和传播，逐步提升大家的信心。
初步稳定局面后，我们确立了“让沟通与信任无处不在”“网络联接世界，创新引领未来”的新愿景、新使命，让大家拥有共同的使命感和信念。当年10月，我们在原有战略原则框架基础上，结合内外环境变化，制定了清晰的“恢复、发展、超越”战略路线，即2018下半年到2019年为恢复期，2020年和2021年为发展期，2022年进入超越期。
当时国内5G测试已如火如荼、网络建设蓄势待发，所以必须用1年半左右时间完成全面“恢复”，5G产品研发、测试、生产必须追回进度。2020年和2021年是国内5G网络规模建设“黄金时间窗”，也是中兴获得快速发展的机遇；自2022年起，伴随5G应用和数字经济蓬勃发展，中兴逐步实现“超越”可期。
事件触发型合规管理走不远
记者：新班子上任后，彻底扭转了中兴过去在合规管理方面的被动局面。请介绍一下你们在这方面所做的工作。
李自学：合规是企业可持续经营和发展的战略基石。中兴是业务和供应链高度全球化的企业，业务的全球流动在合规上的体现是牵一发动全身。
我们坚守商业道德、确保进出口合规、防止商业贿赂，同时按照相关法律法规要求保护个人隐私和数据安全。合规是企业“走出去、引进来、动起来”的重要保障，而恪守商业准则，遵守业务开展所在国法律法规更是企业的基本责任；建设合规管理体系，既是中兴不断适应外部环境，防范风险、稳健经营的前提，也是确保中兴在5G产业链上更加健康、更值得信赖的重要保障。
为此，新班子在合规管理方面主要做了以下工作。
一是实现了从“要我做”到“我要做”的转变。
当前，新冠疫情和百年未有之大变局交织，国际格局深刻演变。与此同时，国际贸易政策趋向紧缩与严格，以致中国企业在“走出去”过程中面临的不稳定不确定性因素层出不穷。
从内部对企业可持续发展的需求看，传统的危机应对方式不成体系，事件触发型的被动式管理无法适应当前复杂的外部监管环境。主动识别合规风险，注重事前预防，能够系统性地构筑企业风险防护网，并保障企业可持续发展。
从2018年开始，我们主动加强合规建设，保障公司整体经营从恢复期顺利进阶到发展期。
二是在全球范围合规。
中兴将遵守中国以及业务所在国法律法规视为企业经营活动开展的前提。我们依据相关法律法规要求，结合公司经营选择的风险偏好，设置了不能触碰的合规红线。同时，对国内外相关立法动态保持高度关注和跟进，及时将外部的法律法规转换为公司内部的合规管理规范。
△为实现高质量可持续发展，中兴继续深耕通信行业，不断积累芯片、操作系统等底层技术优势，通过IT及IC能力外溢，拓展战略性机会
三是恪守商业道德。
中兴恪守高标准的商业道德与诚信准则要求，对任何腐败与贿赂行为秉持零容忍的态度，致力于推动“廉洁”“公平”和“公正”营商环境的形成，让“沟通与信任无处不在”。自2018年以来，公司已连续4年被纳入“富时社会责任指数”系列，其中，反腐败合规模块获得5分满分的评价。
同时，公司还根据ISO 37001的要求建立了反贿赂管理体系，并于2020年11月成功获得由BSI英国标准协会认证并带有ANAB认可的国内首张ISO 37001证书。
我们认真遵循全球隐私和数据保护相关规则，积极保护各方隐私数据的安全。公司5G产品、核心网产品、自研协同办公平台iCenter都通过了ISO 27701隐私信息管理体系认证。
四是合规难点攻克。
中兴的代表处遍布全球各国，员工超过7万人，客观上导致总部向代表处传达的指令层层衰减，合规政策难以落地。
为此，我们通过推进金字塔三级合规规则体系的建设，有效地将外部的法律法规要求，结合公司经营的风险偏好转译成内部的合规管理规范，通过政策、手册和指引的层层递进且相互援引，保证了合规按照要求落地，执行不变形；在意识教育上，通过精准的合规培训，首创“1 N”培训模式（1个岗位培训和N个场景化培训），让每一个合规关键岗位人员清楚自身职责，场景化培训也为员工在具体场景中遇到的问题提供操作指南。
五是体系协同。
中兴在合规体系建设上，参考业界成熟和先进的指导方法，在管理层承诺、风险评估、出口授权、合规培训、记录保存、合规审计、违规处理、编制手册等方面探索出一套与业务实践相结合的方法，通过PDCA循环的构建，明确合规方法论，使得中兴的合规项目成为一套可以被追踪、执行、落地和改进的管理方法。
公司的运营体系、质量体系、档案管理体系等其他管理体系都可以通过吸纳合规治理体系的经验，实现纵向到底与横向拉通的协同，将总部政策无衰减地贯穿到业务一线。
终身学习、学以致用
记者：您之前主要从事技术研发及其管理工作，或许当时也没想过这一生会与中兴有交集，但“空降”中兴后，您经历了从技术管理向商业管理的转变，有哪些心得可以分享？
李自学：对于职业生涯的转型，我自认为在“道”的层面没有变化，但在“术”的层面有转变。
从“道”的层面看，管理之道是相通的。
我过去在航天部门从事半导体技术研发十多年、从事管理工作二十多年，目前在中兴担任董事长，在大家看来，这是完全不同的两段工作经历。
经历虽不同，但本质相同：都是满足客户需求，实现可持续发展。侯为贵先生在创业之初就认识到了商业的本质，他在1993年提出的核心价值观之一，就是“精诚服务，凝聚顾客身上”。我到中兴上任后，一直基于商业和管理的本质来思考“如何更好地服务客户、为客户创造价值”。
从“术”的层面看，确实有转变。
汉代刘向在《说苑》中提到的“万物得其本者生，百事得其道者成”，意指世间万物只有保住根本才能生长，一切事情只有遵循规律才能成功。在抓住商业本质后，我们依然要遵循不同行业、不同市场发展规律，才能取得商业成功。在人生中，我们要保持好奇、终身学习、学以致用，但又不急功近利。
通信市场是一个全球化的、充分竞争的、完全开放、完全遵循市场发展规律的市场，所以我们要基于商业本质不断学习、不断思考。比如，我坚持上英语课、学习通信技术、学习财务知识等。我一直有一个信念：只要有百分之一的希望，就要尽百分之百的努力，不辱使命！
聚焦高价值工作
记者：企业家的时间和精力是稀缺资源，应聚焦高价值的工作。您如何定义高价值工作，又如何开展公司治理？
李自学：中兴业务庞大复杂。我刚到中兴时，所有二层单位负责人都拿着厚厚的材料跟我汇报，当时觉得这些汇报内容我两天都消化不了，因为它有很多工作在里面。作为企业负责人，如何处理这些工作？我主要关注以下三个方面。
第一，系统性顶层设计，也就是体系建设。
它包括四个要素：
一是完整性，负责顶层设计的单位和业务单位需要紧密合作，查漏补缺，避免出现管理盲区。
二是规范性，学习国际标准并结合公司实际，明确“三道防线”（各职能及业务部门、风控团队、审计部门等三道防线）的各自分工，特别是“业务谁主管，责任谁来负”。业务主管既要对业务负责，也是落实管理体系要求的第一责任人。
三是“自流转”“自循环”，能够持续不断地自我检查、自我优化。
四是制约，即将工作要求嵌入业务流程，嵌入IT系统中，以确保工作要求能够得到落实。
第二，体系化推进。
其核心在于两点：首先，体系化一定是管理和业务的结合，专业管理要嵌入业务活动才会发挥作用。公司在多个领域组建了由业务专家组成的委员会，以专业领导专业，以专业管理专业。前期，公司共有39个委员会，其中19个由董事长、总裁兼任主任，但领导精力难以顾及。
为此，我们明确只有两种情况允许设立公司级委员会：
一是战略性或具有长期重要性的跨二层单位的工作。
二是业界标准、法律法规要求和公司治理需要的跨二层单位工作。二层单位业务范围内的本职工作，以及主要在某二层单位业务范围内的工作不设委员会。公司级委员会尽量改由二层领导作为委员会主任，重大事项则升级到公司经营委员会决策。
改组后，公司委员会精简到了19个，我只负责战略委员会和内控委员会。经过几年运作，以委员会为主要形式的集体决策基本落实。在此基础上，对技术性比较强的专业领域，则交由专家做决策，让管理者将更多精力聚焦高价值工作。如材料控制委员会的主任和成员都由材料专家组成。
其次，体系化推进不是单点发力，也不是多点各自发力，而是多部门多领域有机结合，统一步调的协同并进，互相补位。不同管理体系间的协同是永恒的主题。例如合规工作会涉及档案管理，这属于档案管理体系；信息安全工作涉及信息载体，又涉及固定资产管理。它要求体系之间不要越界，在遇到本体系专业之外的工作时，要在遵守其他体系管理要求的基础上，充分利用其他体系的组织、资源、能力来解决问题。协同越有效，运营越高效。
第三，风险管理。
内控委员会是我本人负责的两个委员会之一。内控委员会定位为公司内控管理机构，行使内控的决策、规划、监督和指导职责，对公司风险管理的健全性和有效性负责。风险管理要覆盖所有业务，风险分级分类框架要结合业务不断完善。
风险管理最重要的是预判和预案，预判在什么时间点可能出现风险，以什么形式出现；建立预案，明确谁来应对这类风险，遇到风险如何处理。有了预判和预案，风险发生时就不会乱。
记者：质量管理是您主抓的高价值工作之一。业界认为质量管理是企业“一把手工程”，但有的企业实际上把这项工作当成了“质量部长工程”。您怎么看这个问题？
李自学：质量的重要性不言而喻。创始人侯为贵先生和我都来自中国航天系统，航天的质量观是“质量是政治、质量是生命、质量是效率”，质量必须是“一把手工程”，管理者必须是质量第一责任人，这些都是确保“航天级质量”的基本要求。所以我们在中兴都秉承了中国航天质量精神，把质量作为企业生存与发展的基石。
△中兴充分运用智能化技术大幅提升生产效率。图为中兴打造的“用5G制造5G”的南京滨江智能制造示范工厂生产现场
来到中兴后，我要求各级管理者充分发挥质量领导力，促进全员参与质量管理、提升全员质量意识，并且从我开始做起。
如每月参加公司质量分析会、每年参加公司质量管理体系内审启动会、“质量月”启动和总结大会，关注公司质量问题解决流程，带领公司高层领导集体为质量发声，向全体员工提出质量要求和期待，参加中国质量大会，向外界介绍中兴“智能至简”数字化质量管理模式，等等。
将技术能力外溢到智能汽车电子领域
记者：作为奉行长期价值主义的企业家，您如何看待中兴未来的高质量可持续发展？
李自学：中兴主要从事通信设备制造，属于高科技行业，行业特性蕴含着高质量发展的特定内涵。它有四个特点：
一是高品质，体现在技术先进和安全可靠上。
4G改变生活、5G改变社会。5G不但要满足个人应用的极致体验需求，还要将应用扩展到生产领域，满足大带宽、低时延和海量连接的严苛需求。在工业生产领域，我们通过多天线技术、网络切片、内生安全等技术创新，让制造企业使用5G网络时，达到与私有专网一样的可靠性和安全性。
二是高效率，体现在数字化和智能化上。
我们多年前就启动了全面数字化转型，包括数字化办公、数字化研发和数字商务等，极大提升了运营效率。
我们充分运用智能化技术，打造了南京滨江基地的智能制造示范工厂，在网络服务中开展了自动运维故障检测等智能化应用，大幅提升生产效率和服务质量。我们的目标是成为极致的“云”公司。
三是可持续，体现在关键核心技术自主可控和绿色节能上。
关键核心技术自主可控是公司可持续发展的重要保证。ICT产业有五个层级，从上往下依次是“业务应用层、系统网络层、软硬组件层、工艺制造层和基础理论层”。
我们主要立足于“系统网络层和软硬组件层”的关键核心技术自主可控，相比而言，工艺制造层和基础理论层是我们企业乃至整个产业将来要进一步攻克的主要挑战。
通信设备的绿色节能也极其关键，我们采用先进工艺芯片以及一系列节能技术，让基站设备能耗降低了30%。
四是新增长，体现在利用技术优势拓展战略性机会上。
继续深耕通信行业，不断积累芯片、操作系统等底层技术优势，通过IT及IC能力外溢，拓展战略性机会。
通信行业是一个够长够宽的好赛道，30多年以来持续高速发展，现已成为企业数字化转型、产业升级、国家数字经济腾飞的重要推手。一些国家在不断加大对通信产业及其技术的投入。而且这个行业的发展还远没有到顶，我们将在这个赛道深入耕耘，坚持关键核心技术自主研发创新，不断积累芯片、操作系统、数据库等底层技术优势。
我们在IT、IC方面已经积累了相当强的能力，可将这些技术能力外溢到相关联领域，以拓展战略性机会。重点包括IT基础设施领域，如服务器及存储、IDC（数据中心）、分布式数据库、工业级操作系统等重点产品，我们在该领域已实现规模销售；在5G行业应用领域，已联合超过500家合作伙伴开展数字化探索，进行了约100种应用场景创新实践；在智能汽车电子领域，通过整合DICT（数字、信息、通信技术）和资源优势，为汽车电子产业提供数字化基础底座。
本文发表于《企业家》杂志2021年第2期
