我们都在谈品牌，但品牌对于企业来说，究竟有何价值？本文讲述品牌可以给企业带来的价值，作者将会从“工具”的视角来阐述品牌的五个实际价值。适合对品牌感兴趣的读者。
做品牌对企业到底有什么价值？
说来也可笑，一件事热爱了十几年，过程中还要不断思考和讨论它的价值。
是的，这证明了，我其实也没有自己想象的那么坚定。这也成为了十几年来我最大的痛苦源泉。
“要不要全职做关于品牌的事”曾经困扰我很多年。之所以这件事会困扰我，是因为我一直无法证得，自己热爱的这件事，它背后的“实际价值”是什么。
人做事的模式常有两种：
一种是围绕着已经有“实际商业价值”的事去做，过程中赋予它意义，然后成为自己的使命。先找到“商业机会”，再去寻找“意义”，很多企业家都是这个路径的。
还有一种，先从“意义”出发，过程中再去寻找价值和商业模式，这一种做事方式是理想化的，我应该属于后者。因为我总觉得意义应该首先大于价值。
好在我也不是个僵化自缚的人，挣扎了多年之后，我终于在“品牌的价值”这个话题上有所长进，这受益于自2020年以来最早信任我的企业家们，他们给了关系品牌事务所和我本人一个机会，让我可以零距离的进入企业，和他们一起从创始人和CEO的视角下研究企业里品牌的价值、工具和方法。
关系品牌事务所的起点很高，我的第一个“客户”，就是田溯宁田总（知名企业家，宽带资本董事长，亚信联合创始人，被称为中国互联网的建筑师，“互联网”和“产业互联网”两个词在源头上都与他息息相关），他对品牌的理解和认知，让我坚定了对“品牌”这件事的理想，和他一起的很多探讨和实践，我看到了品牌在企业数字化转型中的价值。
之后，我们又陆续服务了中国多家知名企业：最好的露营品牌“牧高笛”、投屏第一品牌“乐播”、空气能热泵品牌“芬尼”、生活方式服务品牌“美克美家”、人工智能品牌“格灵深瞳”、物流界的骄子“京东物流”……在和这些优秀的企业、企业家交往的过程中，我没有一天不在问自己这个问题：品牌应该给企业创造什么价值？
对企业来说，品牌不应该只是一个光辉、正确、虚无的意向（对做品牌的市场品牌部门的同学，以及第三方服务商来说，也是如此），更应该是一个长期主义者最好的工具和武器。
从这个角度来讲，品牌的价值应该也一定能讲清楚，量化明白。客户们给了我巨大的信任，让我可以有机会去探索一家企业内品牌作为战略工具、文化工具、营销投产量化工具、沟通工具的价值和作用。
现在我就从“工具”视角阐述一下品牌的实际价值：
一、品牌是企业从外部视角做战略的工具很多企业做战略，常常是一件很“秘密”的事情。几个核心高管要到风景美丽的地方“闭关”几天，聚在一起充分讨论。有的公司是“老大”说了算，因此战略会更多的是老大分享自己的思考，其他人思考如何实现。也有的公司喜欢一起讨论，几个人七嘴八舌谈自己的看法。大一些的公司还有战略部门，隔三差五要洞察出一些内容来供决策。
但是，往往大多数企业的战略视角都是从“我”出发的。我要如何如何，我想做什么，我们的对手XXX……很少有结合“外部看我”的视角出发想问题的。
品牌的视角很奇特，从一开始就是一个“他者”视角，“你想成为什么”和“别人如何看你”在战略上是两回事，“别人如何看你”，在战略阶段可以协助解决如下问题：
你想的东西别人需不需要？
你以为的你和别人以为的你是不是一回事？
你的内部打法要不要配合外部的“说法”和“想法”？
你的战略和方方面面的人的关系怎么样？
这里面可以有实事求是，也可以有虚晃一枪，可以高调扩散，也可以低调迂回。
为什么有的战略那么完美，最终也无法成功？
往往在战略落地到管理第一级的过程中就走型了，一个领导班子10个人，关于一个战略能产生8种不同的认知，这时候如果只从CEO的视角看，战略似乎已经做完了（我的管理者跟我的认知肯定一致），但是从其他管理者来看，这个战略还尚未清晰（越是自信的CEO这个问题越严重）。
不妨把品牌当作一种战略思考工具，别人如何看待这个战略呢？这里的别人既指的是外面的人，也指的是内部的人。既有同行、客户，也有供应商、合作伙伴，以及团队内部的员工。
二、优化内部沟通效率解决认知对齐难题越来越多的企业成为了“知识型”企业（也就是说不以固定资产和标准化流水线为主要生产方式，而是以知识作为企业核心资产，如互联网、人工智能、内容、金融等）。
知识型企业最大的难题在管理。
一个肉体的工程师坐在那里，并不代表精神的他在思考代码的事情。N个知识型的员工，沟通交流和认知对齐，会成为企业非常大的一个管理成本。
一刀切的管理解决不了问题，还因此扼*创新。
品牌里有一种东西叫做CIS，统称为识别系统，包括“视觉识别系统”、“行为识别系统”、“理念识别系统”，在国内做来做去，大家都接受了“视觉识别系统”这件事，“我要做品牌了，帮我设计个LOGO”，这就是最常见的认知接纳。
但是行为和理念，被忽略了。一套理念和行为识别的系统，会揉入“沟通话术、企业文化动作、战略导入、理念传播”等，帮助知识工作者提高彼此的沟通效率，成为企业内部的文化符号。
这个解决方案有人会说是过去企业文化该做的内容，但往往文化部门的出发角度是团结和氛围。如果不从整体组织效率和企业内部品牌认知的角度出发，很难达到效果。（我以前谈过3R合一的趋势问题）
三、品牌复盘市场投入提高营销的投入产出比这一两年来市场人最大的苦闷在于被“砍预算”。砍预算是降本增效三大招之一（裁员、砍预算、数字化），但是砍的过程中，我发现很多市场费用是等比例压缩的方式在砍，也有的是按照费用额度的方式在砍。
这些玩法暂时看是帮企业快速省了钱，但是后患不小。市场营销的费用该不该砍？应该怎么砍？应该按照品牌复盘的方式，计算投入产出比去砍。
用品牌作为衡量和复盘的尺子，看过往的市场营销投入两件事：
是否按照品牌的一条主轴去做事，还是四仰八叉的搞事情？
从品牌收益的角度看市场营销的投入产出比。为什么市场营销的投产比要参考品牌？因为大量的市场营销行为都是“赔钱”的，作为“投资”，品牌是可沉淀的唯一结果。最怕有些公司营销忙活半天，不仅钱没赚到，品牌也没增益。
四、与营销打配合战做到有品有效营销不是孤军奋战的，营收也不是唯一需要关注的。品牌的核心要素包括“利润”和“合理的增速”，当品牌与营销打配合战的时候，营销的效率需要考虑增速和利润，考虑企业自身的品牌定位和价值链管理，这时候就不太容易跑偏。
对于很多ToB型企业来说，大量前端营销销售人员，把品牌最终都沉淀到了自己个人品牌上（不管有意无意），也是企业品牌需要警惕的现象。越是ToB企业，越是需要轻营销而重品牌（我谈过日本企业基恩士的例子）。
如果企业的营销不注意收到品牌里，大量的营销就丧失了落脚点，变成一场热烈的“烟火”，或者成为“赔本赚吆喝”的一次行动。
人们做一家企业，让企业带来影响力，其影响力有两种，一种是大脑层面的，一种是心灵层面的。
大脑层面的影响力借由大量的形象、重复、口号、利益、仪式等完成。品牌和市场的营销就是在做这样的事，而心灵层面的影响，是需要企业和企业家有很大的心力向外透出来的，这个影响力配合大脑层面的影响力，效果是1 1>2的。
五、企业再出发的思维梳理工具我很喜欢的喜剧演员周星驰曾经说过一句话：为什么坚持，想一想当初。这句话也适用于企业转型或者发展第二条增长曲线。
管理者整理自己的思维往往不知道从哪里开始，第二条曲线的诱惑太多判断难下，有时候找到企业的初心使命愿景，真正清晰自己的价值观是非常有帮助的。
我说的这些可不是贴在墙上的那些口号，有时候CEO从不认真地看那些。我说的这个梳理，是真的想清楚：为什么要做这样一家企业，这个世界真的需要这样的一家企业吗？我的家人真的需要一家这样的企业吗？我要用它来表达什么？
以上五点是我在实践中越来越明确的东西，沿着这样的价值，我们开发更多的内容、工具、咨询方法，脚踏实地的帮助信任品牌、信任我们的企业和企业家。
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