市场低迷，如何占领一席之地？如何组建一个可以并肩作战并且高效的团队？跨职能团队间的摩擦，如何解决？……每位管理者和经营者都会遇到各种各样的问题。针对经营中的诸多问题，每一个人并非任何时候都有应对之策，我们必须不断征求和认真思考他人给的建议。
面对已经到来的2022年，市场长远看还是有很多机会，领导者们要做好准备，掌握好解决问题的基本方法，把握住经营的精髓——用对钱、管对人、做对事。回到经营的常识去思考和解决问题。
01
经营的第一要务是现金流
无论市场好还是不好，CEO的第一要务就是现金流管理。很多企业就是因为现金流断了，公司死了。
现金流管理无非就是管理钱的进和入，这有一个很大的误区，很多人每次批钱的时候都是很小的数目，他根本没有意识到这些小钱加起来是巨大的数目。
你需要一个更为正式的预算流程，并且确保这一流程遵循以下原则：
你把全部(或几乎全部)的资金投在了最重要的事情上。
支出明确。
有明智的支出机制。
把握好融资的节奏
将重心放在公司业务上，让投资尽可能具有吸引力。如何应对这些挫折，如何优化时间和精力的分配，将影响筹资是否成功，也影响日后公司的发展。
融资的时机很重要。只要你有足够的现金，公司进步越大，融资就越顺利。在公司处于优势而非弱势的时候进行融资比较好。
优秀投资人付出的时间和精力很多，请尽量给予他们足够多的股权，但不要给他们太多，否则你会失去对公司的长久掌控。
02
管理的核心是人学会向下授权
每位经营者都会遇到这种情况：当公司规模很小，只雇用了两三个员工的时候，每个人都得出力，大家分工合作。即便在这个阶段，每项新措施也总会有人带头实施，比如，有的人主管产品，有的人主管筹资，有的人主管销售。授权自然而然就出现了。
当公司规模越做越大，拥有10—100位员工时，你不得不下放更多的权力，而且必须系统和高效地进行。这时效率才是最关键的。
有效的授权是指你知道自己分配下去的工作或项目会按自己的期望圆满完成。而要想达到这样的效果，你需要做好以下几点：
评估团队是否有能力和意愿去做这项工作。通常人们都愿意去参与好的项目，但问题是他们能做好吗?
与你委托的团队交流任务成功的标准，比如工作时间表、质量要求等。
向他们保证，不管遇到任何问题都能随时找你解决。总之，你要对工作结果负责。授权并不是撒手不管。
设置工作进度检查点，以免到最后出现你不想要的结果。
工作完成后，庆祝他们取得成功，及时地激励。
只强调重点。作为一名领导者，你要明白事情有轻重缓急。如果试图明确昭示每一件事，会让团队陷入瘫痪中。所以，要确定什么事情最重要，不要管不重要的事情，只需明确昭示最重要的事情即可。
解雇不称职的员工
又到了年末，每到这个时候公司都会考虑调整组织架构。领导者也要提早考虑这个问题。凡是公司都会有表现优秀的人才和表现不佳的员工，即使是小型初创公司也是如此。
什么时候解雇员工合适呢？你开始担心这一点时，也许就已经太晚了，一旦开始寻思某人表现是否合格时，有80%的可能他们再也不能待在这个公司了。
03
危机处理的基本方法法律问题也是业务问题
公司被人起诉，应该如何应对？不要惊慌：诉讼不会要人命，它就像扎在手上的刺，拔掉即可。最重要的是，将这一威胁视为要解决的一个业务问题。它主要是业务问题，其次才是“法律”问题。
事情进展完全取决于你对案件的态度。解决诉讼时，你要清楚自己的商业目标是什么。要冷静，并设法“摆脱”它，并且不要跟它较真。
尽可能雇一个你信任的、经验丰富的合作伙伴，他们会关心你的业务而不是他的账单，重要的是要知道，不管什么时候遇到诉讼，都有两个问题需要解决：
对方律师将竭尽全力歪曲事实和法律，颠倒黑白，同时拖慢你的周期，向雇主最大限度地收取费用，最后赢了你，尽管真相恰恰相反。
从业务模式的本质来讲，你自己的律师能够快速解决问题的时候，也不想快速解决，而是希望从你公司中赚取尽可能多的钱。
因此，在你信任的公司聘请律师至关重要，他们会将你的业务目标置于其收益之上，并且律师和律师事务所都重视与你公司的长期合作关系，其程度远甚于案件的解决。
放下你的骄傲。这与等级无关。人各有所长，绝佳的答案可能来自任何一个人。在整个过程中，要让每个人发表看法，提出洞见或问题。最重要的是要迅速解决问题，以绝后患。要不断地问自己：我们是否每天都在进步？如果没有，那就做一些改变。
与董事会、团队和客户沟通。让你的董事会和管理层保持高度警惕，确保他们一直在你身边，直到一劳永逸地解决问题。不要躲避任何人。
在这个阶段，沉默不是一件好事。以下是在危机中应该采取的行动：
讲真话。
告诉他们接下来的步骤。
告诉他们你什么时候会再次告知其新动态。
别人总是希望你做得更多。要解决这个问题，最好的办法就是建立一种透明、负责的文化。
04
把握企业成长的好时机在别人看到局部时看到机会
有时方法的产生只是一瞬间，但更多的是努力、运气和开放式思维共同作用的结果——能够在别人看到局部，甚至什么也没看到时看到机会。 好点子往往产生于难以解决的问题过程中，然后是人们不愿意接受无解的事实。我心里一直想着这些棘手的问题，不停地寻找解决办法或不知源于何处的洞见。
你必须从“我怎样才能”而非“我不能”开始。即使现在你还没有找到所需要的答案，我保证，它此刻就在那里等着你。
竞争也是你可以获得机遇的标志
资本寒冬，竞争更加凸显，大公司的日子不好过，更何况小公司。一些公司为了生存不得不开拓赛道。创办公司时，创始人对现有的竞争很熟悉，并且知道如何取胜。
为投资者和员工设定适当的基调。当大公司进入一个新的领域时，有时会失败，但通常不会马上失败。无论好坏，你都会看到这家公司在一段时间内持续占据了关注的头条。重要的是从一开始就对新进入者持尊重和好奇的态度，不要急于解雇员工，也不要痴迷和绝望。
你不要等投资者和员工询问这一切意味着什么，要主动与他们交谈，并且告诉他们实话。你要把这种竞争看作一种标志，一种你所在的市场可以获得很大机遇的标志。
05
追求卓越的原则你怎样才能走向卓越？有 4个策略需要经常实施：
（1）理解什么是卓越。告诉 100 个人你想做什么，如果他们没有感到惊讶，说明你定的目标还不够高。我们需要看看谁称得上勇敢无畏。谁是世界上最优秀的？他们在做什么？大多数人只求中庸，或者是将自己同上个月做比较，而不是同世界上最优秀的人做比较。
（2）不断追求进步。你是否总是努力想交付更多？问问自己下面的问题：
• 我钦佩谁？谁正面临着类似的挑战？为什么？他们做了什么？
• 什么可以实现？什么时候可以实现？我们能设定和实现的最高目标是什么？目标一定要高，但是也要知道，如果你的期望不合理，团队会筋疲力尽。要求太多不仅会损害他们对你的信任，也会打击他们对自己的信心。
（3）要清楚自己需要把握的机会和想要达到的目标，不要让任何事物妨碍你。为团队提供成功所需的工具，不只是预算资金和资源，还需要有效的强制措施、沟通、与高管的接触、升级权限，以及帮助他们成功的方法。每天工作，清除他们无法做到的借口，让团队保持一致，以便他们能快速做出决定。
（4）激励他人走向卓越。作为管理者，我们必须小心行事。学会激励别人，帮助他们扩大视野，变得更有优势、更勇敢。你的工作就是向员工灌输信心，让他们渴望依靠自己的力量获得成功。当你把这种理念灌输给团队，奇迹就会发生。
数字阿米巴
稻盛和夫认为：“要攀登什么样的山”，这用来比喻企业经营非常贴切。就是说，京瓷从还是中小企业时开始，就要立志成为世界第一的陶瓷企业，为了达到这个目标，“必须有这样的思维方式，这样的方法模式”，这样的思考归纳成为“哲学”，这种“哲学”就是适合于京瓷攀登高山时所需要的准备和装备。
这种所谓的“哲学”，在稻盛和夫的眼里，叫做“阿米巴经营”。
阿米巴经营模式就是把企业划分成一个个小集体，让每个小集体独立核算、自负盈亏，从而激活每个小集体的成本意识和经营意识，培养具备经营者意识的人才，达到人人具备经营者意识的人才目的。
柏明顿数字阿米巴经营模式，结合中国文化、企业特点，以稻盛式阿米巴“经营哲学、组织划分、经营会计”为内核，将内核向外作恰当的扩展，将工作的行为通过数据来表述，将行为的结果通过定价来考评，交易软件化，软件系统化，以使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。以使阿米巴经营模式能在中国企业产生更大的效用。
截止到目前，柏明顿已帮助2000多家中国企业落地数字阿米巴，恒安心心相印、波司登羽绒服、中梁地产、普阳钢铁等龙头企业。
落地数字阿米巴，就选柏明顿，中国落地派布道者！
