每个项目经理都希望自己的项目团队能非常给力，每一个成员不仅专业技能强，沟通效率好，大家心往一处想、劲往一处使，还具备奉献精神，一起圆满完成项目目标。
但是并不是每个项目成员都能符合你的理想，有时候因为各种各样的原因，项目经理会感觉团队不给力，团队成员不愿意为这个项目做奉献。这是为什么呢？遇到这种情况，我们该怎么办呢？
其实我们说，大多数项目在初期刚刚建立起团队的时候，团队成员都是受到过激励的，只要不是老油条那种人，起码的责任心都还是有的。那为什么过一段时间之后，有些人就提不起劲了呢？
一般来说，原因不外乎三点：首先是他在这个项目团队里找不到努力的方向；第二是领导总是瞎指挥，让他觉得自己的工作都是无用功，感到很烦躁；第三就是在他做出成绩之后，没有获得肯定和尊重，以及应有的报酬。
想要提高团队成员的凝聚力和归属感，最重要的还是要了解每个人的激励点在哪里，项目经理要能分析团队成员的核心需求是什么。这里我们可以参考马斯洛需求模型，分析他的需求是物质还是其他的点，然后在不同的情况下采取不同的方法。
无论如何，想要成功激励团队成员，首先就要沟通，因此我们一定要做到自上而下和自下而上的双向沟通。
自上而下的沟通就是目标的集体认同。如果从基本目标上团队人员都不认同，那何谈责任心呢？我们首先要明确团队目标，帮团队成员找到方向，具体方法可以使用OKR目标关键成果法，让他明确自己的目标和做法，在他朝目标努力时帮助他消除障碍。之后我们要尽量少去干预他的行为，多充当协调员的角色，同时可以多利用全员参与的团建活动来强化团队的社交关系，让团队气氛和谐积极向上。
以国企为例，许多加班都是自发地甚至是无偿的，这时候作为领导的言语鼓励和理解就很重要。而且在阶段性胜利之后来一个小团建，可能效果远远强于上来就团建。
自下而上的沟通就是要充分理解团队成员的意愿。比如有的人可能希望实现从技术到物质的兑换，有的人是想多积累经验提高自己，有的人则是希望得到重视能够升迁……能够对症下药、给予合理的承诺很重要。
有时候，一味的以金钱刺激作为激励也是不合适的，甚至会让团队成员觉得过于功利，去过于计算自己的工作成果应该对等多少价值，以及容易挑起团队成员之间的不合。我们应该努力让团队成员的关注点更多放在事业上，放在完成工作的成就感和幸福感上。
另外还有一点非常重要，那就是我们对于团队绩效的经济回报一定要有明确的价值评判标准，用公平的待遇去激励团队，如果失去了公平，等于失去了一切的基础。
在团队激励方面，有很多项目经理还表示，面对开发人员，项目经理应该如何去激励其责任心也是个难题。
传统项目管理中有很多有效的激励方式，比如布置合理任务、阶段性成果满足团队成就感、及时表扬等等，但是这些方式在面对开发相关的成员时，就显得效果不太理想了。那么在这里我们想推荐一下“绩效指标的设定”。
敏捷开发强调“价值导向”，推崇“代码集体所有”，因此在设定绩效指标时，我们要注意应该淡化主观因素：明确团队责任和有价值的产出，明确个人任务和有价值的产出。
比如，使用“千行代码缺陷率”这样的指标，就会导致开发人员在很多“是否是缺陷”问题上和测试人员争执不下。此外，类似“每月生产的代码行数”、“每月修改的缺陷数”等等，其实也都是不恰当的绩效。
相对的，“每月待处理需求数”则可以用来衡量产品与客户需求的符合度，“每次迭代的交付物可否被接受”则可以促进每次迭代的质量达到要求。
一个研发人员是否负责，很大的因素是在于他对于自己所在环境、所负责的产品的关注程度，另外和个人情绪也有一定关系。激发开发人员的责任心，关键在于让他们知道自己在做什么事情，知道这件事的意义，而不是只是知道任务、要怎么写某块代码，或者强调他的负面价值。
总而言之，只要他和项目组的其他成员能形成一个整体，在做事的时候能知道自己所处的位置，也意识到自己的工作对他人会产生的影响，就可以很有效果地激励他们产生责任心了。
