上周末去听了一场商务汇报的培训，感觉还挺有收获，分享给大家。
作为职场人士，汇报的场景无处不在。大到产品发布会、升职答辩、年底述职，小到日常的沟通请示，甚至是电梯汇报，只要在职场，到处都能看到汇报。
好多人没搞懂商务汇报是啥意思？以为就是正常的沟通就行。其实不一样，虽然都是说话，商务汇报更加侧重于商务逻辑，这个占比要到70%，剩下的30%才是表达能力。
会说话并不代表着会商务汇报。
所以你会看到，有些人平时侃侃而谈，饭桌上的气氛王，聊天讲段子样样精通，但是一旦到了商务场景，比如说谈判，跟领导汇报个工作，讲半天说不出来个所以然，讲不到重点，在旁边看着都着急。
说到这里，大家就得区分开来，商务汇报是一个独立的领域。跟演讲、脱口秀、心理辅导、日常聊八卦这些说话的事儿不一样，后者更侧重于一些情绪价值，个人表达能力，前者则更加侧重于“商务”思维，其次才是如何表达。
换句话说，商务汇报更加需要你日常的思维训练，临时抱佛脚，弄一些沟通表达小技巧是搞不定的。
那如何培养这种思维呢？其实还是有一些方法可以训练的。
02这次培训中，讲师主要聊了两个方面，第一是“道”的层面，第二是“术”的层面，大部分的培训时间都在讲“道”。
那么啥是“道”？
个人理解就是相对比较内核的，讲透本质的东西。
他跟我们讲了一句话：所有的商务汇报看似是以个人为中心的表达，实则是以帮助别人实现目标的表达。
换句话说，商务汇报的重点并不是工作，而是“听众”，表面上“听众”是听你的汇报，实则是听你的汇报想自己的事。大家想想是不是这个道理？把自我视角转变到听众视角。
我们往往会犯这个错误，自己讲得时候high地不行，但是“听众”想得是跟我有啥关系？这么说比较难理解，给大家举个例子。
就拿大家常见的年终述职，我看到很多公司的述职模板是：这一年数据结果怎么样？干了啥？亮点是什么？不足点是什么？下一年有什么计划？很常见吧，是不是很多人都是这样述职来着的？这种述职如果放在一个小团队没有什么问题，毕竟平时大家都知根知底，很多背景信息不用输入。
但如何放在一个集团性的大公司呢？你是一个总监，需要跟CEO进行述职，CEO可能对你的岗位职责没有那么特别了解，同时参会的人还有集团各个副总裁，那么你这样讲还能行吗？可能及格分都够不上。
为啥呢？假如你是做商务的，参会的人有人力、运营、技术副总裁，你花了大量的时间讲了你作为商务做了啥，亮点是什么？请问：对于人力、运营、技术的人来说，跟他有什么关系？
好像没啥关系吧。
那如果换一种汇报方法呢？我们看看会不会不一样。
首先链接听众，输入一个大背景，今年基于公司对商务的战略要求和自己对工作岗位的理解，拆解了我的目标；
第二为听众创造价值，基于对目标的拆解，我做了什么事情，如果我还可以做什么，将会创造更大的价值，这是我对于一年工作的复盘和反思；
第三增加听众的认可度，综合今年的达成情况，我做了明年的规划，目标分别是XXX，不过为了达成目标，还需要台下的XX人给予一定的支持；最后，谢谢大家的支持，一起把公司的业务做得更大更强。
大家有没有发现，尽管下面的这段汇报内容跟上面的差不多，但是角度却不一样了。下面的这段是以“听众”为中心，讲的是大家在乎的事情，上面的这段是以“自己”为中心，讲的是自己的事情。
而想告诉大家一个残酷的事实是，每个人在听汇报的时候，想的都是自己的事，也就是《高效能人士的七个习惯》中所讲到的，知己解彼。
03说了这么多，那该怎么做呢？
讲师也教了一些方法，就是多问几个为什么？是什么？用教练式辅导的方法来问自己，给自己问10多20个问题，当你把问题问出来并且可以解答出来，或许你就可以明白“听众”是怎么想的。
- 谁是你的核心听众？他在乎什么？
- 你的核心听众需求是什么？他评判的标准是什么？
- 听众为什么要听你汇报？
- 听众如何更好地跟你合作？
- 该如何向听众汇报？
- 你的汇报能否帮助他学习到什么？能不能让他有所成长，让他进步？
- 换位思考一下，如果你是听众，你最想了解到的内容是什么？最想听到汇报人讲什么？
- 你心目中的理想汇报是什么样子的？期待达成一个什么样的目标？
- 你希望你汇报完了后，能够得到什么支持？为什么别人会支持你？能否有一个说服别人的理由？
- ......
问题还有很多，这里就不一一列举了。当你站在对方的角度去思考自己的汇报，为别人“送礼物”，是不是自己的主观意识就少很多。
还是用一个例子来告诉大家，为啥要用这种汇报的方法。
博主之前在公司给新入职的大学生做过辅导，他们在转正之前会有一个答辩来讲述自己这半年做了什么？对于公司及行业的认知度如何？简单的说就是看你是否胜任这个岗位，是否有业务的思考。
我看到很多人在汇报的时候，会罗列很多数据，讲得头头是道，做宏观分析，SWOT分析，把行业分析得明明白白，然后就结束了。但作为“听众”也就是决定是否他转正的评委来说，这个看似高大上的汇报，真的能够让他做出决定判断出这个人很优秀吗？
我想不是吧。
作为评委，他最在乎的并不是他所负责的行业情况，因为行业的发展跟他没啥关系，毕竟才来了半年，也很难决定行业的走势，这个是既定事实。或者说任何一个人来，只要稍微认真点，做一个像他一样的调研报告是没有问题的。
评委最在乎的是什么？我想是基于你做出的行业分析，能否梳理出来一个策略和打法？这才是商务思维。
有一个比喻很有意思，假如你是一个军团负责人，你有10架飞机，100辆坦克，1000挺机枪，10000个人，那么你该如何打好这场仗?如何排兵布阵？是飞机先轰炸一轮，还是坦克先上？亦或者是士兵先上，坦克和飞机殿后？
当你做出符合当前局势下的打法，这才是战争策略，如果放在商务中，称之为商业策略。如果你经过大量的数据分析，了解到这是一个非常成熟期的行业，已经好几年整体市场没有增长，也没有什么技术更新，基于数据的分析，那么这个市场该怎么做呢？你的策略是什么？
那应该是“抢夺”，也就是要么从竞争对手这里抢肉吃，要么让你现有的客户多支持你，基于这个策略，然后再进行细分，做出相应的方案。
往往好多人都是讲了上半段，未讲后半段，而后半段才是评委真正关注的点，因为这个是基于商务思维所得到的结论，也是体现个人能力的地方。
04聊了这么多，还是想再说明一点，就是站在对方的角度去想问题，多问几个为什么，有时候对方所讲的话，并非是他真实的目的。
刘润提到一个例子，挺有意思。
有一次他去参加一个企业家开私董会，其中一位提出了一个问题：“请问我怎么样才能解雇我的高管？”，现场的20多位企业家，开始通过向他提问的方式了解更多的情况，然后再给他提建议。
你的高管收入多少？在什么职位？跟他签了合同没有？合同里面有没有一些要承担的法律风险？……
刘润作为主持人，打断了大家的提问，问了企业家一个问题：“请问你为什么要解雇你的高管？”
大家思考下，那位企业家提的问题是如何解雇我的高管，这是一个HOW的问题，当他在做出这个决定的时候，已经做了一个决定，我就是要解雇这个高管，把这个作为答案，他问题的背后是什么？
“有什么办法可以把对公司的损失降低到最小。”
很多企业家给了建议，但却没有人追问Why，什么要解雇。
然后这个企业家说：在接受上市投资人采访时，竟然每一位高管所讲的公司愿景和未来都不一样，他感觉到很生气，很恼火，觉着这些高管太不靠谱了。
所以，这个企业家的真实目的是什么？
是因为这些高管让他在某一场合没面子了，所以他要干掉高管们。但是，解雇高管是这件事的最佳解决办法吗？
不见得吧。
所以碰到商务沟通问题，当别人突然讲到一个你无法理解、甚至带有偏见的点的时，可以停下来，多问几个为什么、是什么？找到讨论问题的层次，或许才可以真正理解别人。
05商务汇报“道”的层面讲完了，接下来稍微聊一下“术”的层面，也就是通过什么样的方式来汇报？
个人在用的比较好的两个方法，一个是“金字塔原理”法，另外个是“SQCA模型”汇报法。
“金字塔原理”是一项有层次性、结构化的思维逻辑，不仅仅是用于汇报，在日常的思考、谈判、写作中都可以用得上。基本原则包括4个方面：结论先行、以上统下、归类分组和逻辑递进。
通过先重要后次要，先全局后细节，先结论后原因、先结果后过程的方式，使思考和表达更加清晰有序，具体的大家可以看巴巴拉·明托《金字塔原理》这本书，讲述得非常清楚，更重要的是需要常用起来。
“SQCA模型”汇报法是我在工作中常用的一个方法，非常适用于商务汇报，分为4个方面。
- Situation情景：换句话说可以叫做“背景”，尤其是给一个不熟悉的人去讲，需要把发生的背景信息做一个告知。
- Complication冲突：承接背景，目前遇到的实际情况跟现在的要求存在冲突，表达出矛盾点。
- Question（疑问）：提出问题，遇到这样的冲突，我们可以如何来解决。
- Answer（答案）：陈述我们的解决方案是什么。
大家可以留意下，很多企业的发布会基本上都是参考这个逻辑。以早年乔布斯发布iphone时举例：
- S（情景）：市场上有很多其他品牌的手机。
- C（冲突）：但是它们都不好用。
- Q（疑问）：那该怎么办？
- A（回答）：iPhone告诉你！
以上基本上是商务汇报的全部内容，最后总结一下：
1、所有的商务汇报，商务逻辑占比最高，其次才是表达技巧，千万不要本末倒置，商务逻辑的训练在于日常的思考，不在于现场临时的反应。
2、商务汇报中，需要明确核心“听众”是谁，以听众的视角来讲述，站在他的角度上，讲他“关心”的事情。我知道这一点很难做到，可能会说凭什么？为啥要迁就他？但在商务汇报中，通过这样的方式，可以更快地达成你的目标，或者说双方的目标。
在前期准备的时候，可以通过教练式的提问方法，多问自己几个为什么？是什么？怎么做？当你能够提出20个问题，你的思路也将清晰。
3、技巧上，“金字塔原理”和“SQCA模型”是一个不错的思维方式，常用起来。
4、说了这么多，方法其实很简单。但最近我也发现了一个事儿，好些人到处学习，掌握了不少的方法论，但依然做不到自己满意的程度，其本质原因就是“用得少了”，或者说练习得少了，学到和做到是有差距的。
教练式辅导法是一个很好的帮助别人发现问题，同时激励他人的方法。方法不复杂就是不停地用提问的方式，让对方意识到自己的问题，并且及时的给到反馈。
我尝试用过好几次，一塌糊涂。
并不是这个方法不好，而是自己没有用好。首先不知道怎么提问题，其次提的一些问题也不是一个好问题，容易引起对方的敌意，或者偏离了自己的设想，最后陷入死局，没有达成目标。
我也问过培训老师，如何提升这个能力？
他回答了我一句，没有别的办法，就是刻意练习，熟能生巧。
看，多么简单的道理。
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