现在市场不断深入，我们管理者必须要把管理重心从只要结果转化到过程中来，当然不是说我们只要过程，不要结果。而是要从不管你用什么手段（过程）取得结果，转变成要用规范的流程和标准来取得结果，在取得结果的同时要保证客户的满意度和市场的美誉度。
我们就不能只达成销售目标的指标，需要增加销售过程类的指标，来确保有序的按照销售流程和规范的销售动作来完成销售工作，达成销售目标。
一）谨慎的选择绩效考核指标
很多国有企业在设计绩效考核指标的时候，总是希望能通过一套考核体系将企业各个方面的情况都反映出来，实际上考核指标应从经营和考核两个目的进行设计，考核指标应该突出重点考核项目。企业的战略计划指标可分解为年度经营指标，企业年度经营指标可分解为企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等。指标只有一步步的分解，才能一步步的落实。同时必须将企业的战略目标和各级人员的具体工作结合起来，把企业目标匹配到每个员工身上，职工通过努力才能实现的目标是最科学、合理的目标，这样才能真正起到激励的作用。
（二）合理的制定绩效考核周期
从考核的绩效指标来看，不同的绩效考核指标需要不同的绩效考核周期。对于任务绩效的指标，一般需要较短的考核周期，比如一个月。这样做是为了在较短的时间内对被考核者的工作有比较清楚的记录和印象。而对于周边绩效的指标来讲，则适合于在相对长的时间内进行考核，比如半年或一年，这样指标具有相对的稳定性。同时考核周期也要根据实际的工作点来决定，这样的话可以保证统计口径与实际业务节点的一致性，既可以节约大量的工作，又可以提高准确率。
（三）重视绩效考核的沟通与反馈
企业对职工的绩效考核目的不应终止于考核结果，而是应该把它看作是新的绩效管理的开始。通过绩效考核结果提出有价值、有意义的综合性绩效改进意见，帮助职工从客观的角度制定绩效改进计划，正确确定下一绩效管理周期的目标。另外，通过绩效沟通，使考核过程透明化。在考核之前，主管人员要认真的与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。考核结束后，主管人员要与员工进行绩效面谈，让员工知道自己现阶段的工作在哪些方面存在缺陷，应该如何改进，并且共同制定今后工作改进的方案。
（四）改变绩效考核结果的单一运用形式
不仅要将考核结果与工资和奖金挂钩，还应该从多方面对员工进行激励，包括职务升降、岗位调动和调配、员工培训和特别奖励，以调动员工的工作热情。企业针对考核结果及时对相关人员进行加薪、奖励、升迁、降职、罚款等与职工的利益紧密挂钩的行为。其包含两个内涵：一是员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来
