继苏宁收购家乐福之后，10月11日晚间，德国连锁超市巨头麦德龙集团和物美科技集团联合宣布，双方已达成最终协议，并将成立合资公司。根据该协议，物美集团将在合资公司成立初期持有70%的股份，麦德龙集团将持有20%股份。剩余10%的股份目前由麦德龙中国合资公司中的小*持有，他们亦有意通过另一个独立流程出售全部10%股份。
交易完成后，麦德龙集团预计将获得超过10亿欧元的净收入。此次交易对麦德龙中国的企业总价值估值为19亿欧元。交易双方预计最迟在2020年第二季度完成交割。
近年来国内零售业格局正加速演变，外资零售巨头纷纷告别中国市场。2017年11月，阿里巴巴入股高鑫零售，直接和间接持有公司36.16%股份;2019年6月，苏宁以48亿收购家乐福中国80%股份。作为世界第三的零售商超，此次麦德龙出售中国业务受到市场的广泛关注。
麦德龙集团1964年成立于德国，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团。于1995年进入中国，与锦江集团合作建立锦江麦德龙现购运有限公司，并于1996年在上海开设了麦德龙第一家门店，正式进军中国市场。麦德龙入华24年，96家门店覆盖全国59座城市。
麦德龙是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一。公司目前在全球拥有约2400万专业客户，760多家批发商场及食品配送业务覆盖全球35个国家和地区，门店总建筑面积超过700万平方米。公司2018财年公司现购自运销售额约达295亿欧元，约合人民币2274亿元。
“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比，食品和非食品分类范围广，即时获得商品，更长的营业时间。
商场提供17000种以上食品，30000种以上的非食品。特别是在生鲜食品的供应上，包括水果/蔬菜、活鱼、肉制品、奶制品。麦德龙现购自运的目标顾客包括餐饮业，酒店业，食品、非食品贸易服务商以及机构采购。他们可以找到大包装以满足特殊需求。
麦德龙的营销方式具有以下特点:
1)拥有自有产权的店面。麦德龙无论在全球什么地方都是强调拥有自有产权的店面。麦德龙是仓储式会员制，目前在中国的店铺一般都超过1万多平方米，加上建筑面积和与建筑面积基本等同的停车场面积，有的甚至达到3万~5万多平方米。与大型综合超市如家乐福与沃尔玛相比，麦德龙店对地点、面积的要求更严格，更难选到合适的店，所以，自建成为麦德龙的一贯选择。
2)禁止1.2米以下的儿童进入卖场。麦德龙有条规定是，禁止1.2米以下的儿童进入卖场。麦德龙的理由很有趣:作为一家大型仓储式商场，需要进行叉车作业，补充货品，而1.2米以下的儿童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区。
3)“透明”收银单。尽管你不愿意，但你的名字将不得不重复出现在你的每一张收银单上。“透明”收银单上面详尽地排列着消费者所购商品名称、单价、数量、金额、日期和顾客姓名等。其详细程度甚至连每包卫生纸的卷数都有说明，绝无丁点含糊。在欧洲，这种透明方式很受欢迎，可是在中国市场推行起来却有了问题。截至2003年初，麦德龙为此事已经遭遇了金额高达上百万元的退货。
4)“会员制”。麦德龙采用的是“会员制”，只有申请加入并拥有“会员证”的顾客才能进场消费，在广州，其余消费者可在柜台领取“当日会员卡”进行消费。
麦德龙1995年进入中国。麦德龙来到中国与与上海锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司，这是第一家获得政府批准在中国多个主要城市建立连锁商场的合资企业。
1996年，麦德龙在上海普陀开出了第一家店，以现购自运的方式，面向餐饮企业、中小零售商及机关团体等B端客户。相比传统送货批发商，现购自运能让商家立即获取商品，性价比比较高，且不受时间限制，商品种类多达4万余种，一时间好评不断。
麦德龙在B端长期占据优势地位。麦德龙是针对专业顾客的现购自运(指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品)超市，相比传统送货批发商，有即时获取商品和营业时间更长的优势。
它定位于“有限”的客户，只对单位、企业法人或者小零售商等工商领域的经营者和群体消费层。因为商品种类多，服务专业，价格优惠，现购自运也极大降低了超市的营运成本，所以在B端长期占据优势地位。
但也正是这样的定位，麦德龙采取了独特的会员制。对公不对私，与大众消费市场隔离。麦德龙和其它商超不一样的地方在于，它采取了独特的会员制，只有申请加入并拥有“会员证”的顾客才能进场消费。麦德龙的这种会员制，基于它的定位，只面向单位、企业法人或者小零售商、餐饮企业等团体、机构会员。
对个人消费者而言，麦德龙的会员制并不友好。麦德龙不像一般超市，留个姓名和电话即可，在麦德龙，只有单位组织、拥有单位营业执照副本或组织机构代码证，才能办理，后来开放个人办理，但是还需要所在单位或者社区提供相应的申请证明才行。
个人消费者想要进场消费，需要填写一张临时会员单，再留下姓名和电话，才能入场，而即便是个人临时会员单，也印有一个条形码，结账的时候收银员会扫描这个条码。麦德龙提供的购物小票是国家税务局的通用的机打发票。这个交税意识是好的，但在中国消费者的消费习惯中，“发票”和“税”的概念不明。
此外，“发票透明”让“报销”和“回扣”成为难题。因此麦德龙的经营方向注定，其在一个区域内的客户群是有限的。
麦德龙营收持续下滑，业绩压力较大。进入中国市场已经超过20年的麦德龙的营收增速一路收窄。
7月9日，据彭博社报道，物美和永辉入围对麦德龙旗下中国业务的最后一轮竞购，苏宁已退出。此外，永辉已与高瓴资本联手。鉴于潜在买家们的竞争激烈，交易对麦德龙中国业务的估值在20亿美元，约合人民币137亿元。
此前，阿里在已与麦德龙公司展开谈判，有意收购这家德国零售商旗下中国业务的一部分股权，谈判仍处于初期阶段，未来存较大不确定性。在“收购”大润发前，阿里就与麦德龙有过洽谈，只是阿里之后“收购”大润发，让麦德龙与阿里的那次谈判暂时结束了。
2019年6月23日，苏宁易购全资子公司苏宁国际以现金48亿元人民币收购家乐福中国80%股份。根据这个比例，家乐福中国的估值为60亿元。根据苏宁披露的公告显示，家乐福在中国拥有210家大卖场、24家便利店。反观麦德龙只有95家门店，何以能值137亿元?
1、麦德龙在B端鲜有敌手。
自从麦德龙传出“卖身”消息以来，阿里巴巴三番五次地抛橄榄枝。主要因为麦德龙的客户主要是单位、中小企业等B端客户，麦德龙中国总裁康德表示，麦德龙40%销售额来自专业B2B销售。而且，麦德龙B端用户多，粘性高，再加上会员制政策，让麦德龙在B端占据了优势。阿里巴巴几次三番地求合作，也就是想利用麦德龙在B端的优势，加速布局ToB业务。
2、麦德龙具有供应链和采购能力优势。
虽然受到电商的冲击，中国区经营水土不服等原因，业绩下滑，但是，麦德龙具有55年的历史，在全球35个国家，拥有760多家批发商场及食品配送业务。这就是麦德龙的全球供应链，其采购能力强、运作成本低，能为客户提供低价高质的商品，其中拥有大量符合国内消费者需求的进口商品。
3.、麦德龙在中国市场有大量自持物业。
麦德龙在中国市场有大量自持物业。即其不动产实力比较雄厚，因此即便其经营业绩压力大，但如果算上物业则其估值不菲。根据最新的行情，麦德龙的这些地产价值，已经翻了几十倍，光是卖地都能赚得盆满钵满。而在最近曝光的8个竞购者中，就出现了万科这样的地产巨头。如果在未来麦德龙真的出售中国区业务，则接盘者需要考虑其总体价值的估量和未来发展。
国外零售市场发展较为单一，社会消费模型(包含商品变化、渠道变化等)发展伴随社会消费主体成长而变化。
国内市场与其他国家有着较大的差异，从供应链、销售到售后都有着较大差别。麦德龙作为国际领先的批发和食品零售专家，1995年同家乐福同时进入中国市场，2019年两者又相继欲退出中国市场。两者在管理经营上各有特色，但在中国市场同样败北。我们认为主要原因是企业对中国市场理解不充分。
麦德龙在B端长期占据优势地位，正是这样的定位，麦德龙采取了独特的会员制，这使得麦德龙被会员制限制了在中国市场C端的发展，后期即使放开会员制，无条件对C端开放，但也已经错失中国C端市场快速发展阶段，未能获取C端客户心智。
外资零售企业在中国市场的水土不服，为国内零售企业提供发展机会，国外优质零售企业对中国市场发挥了消费者教育启蒙作用，将大卖场、会员制等定义植入消费者心中。
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