在不少佛山企业致力于寻找或培育第一代职业经理人的背景下，有一家企业却在推动其职业经理人进入“Next level”，这家企业就是伊之密。
8月中旬，伊之密在顺德总部举行了一场别开生面的会议：公司高层齐聚一堂，参与了一场个人能力评测，他们填写了一份详细的表格，对自己的各项能力进行了全面的自我评估，完成评测后，每个人都分享了自己的长处和短板，探讨了自己必须补充和提升的能力。
之所以采取如此举措，是因为伊之密发现，在快速变化的市场环境中，传统的管理模式和人才结构已无法满足发展需求，必须实现深刻变革。
在佛山，这样的会议可能并不多见。一方面，许多企业仍停留在家族管理阶段，尚未建立完善职业经理人制度；另一方面，即使已经引进职业经理人的企业，也未必具备能让大家坐下来坦诚交流彼此优缺点的氛围。
伊之密为何会召开这样的会议？又为何能成功召开这样的会议？伊之密董事长兼总经理甄荣辉做了深入阐释。
伊之密创新中心外观。受访企业供图
立足长远目标重塑组织架构
伊之密是一家深耕于高分子材料及金属成型领域的系统集成供应商，产品涵盖了注塑机、压铸机、橡胶注射成型机以及先进的机器人自动化系统，被誉为该领域的“隐形冠军”。 2024年以来，尽管面临宏观经济增速放缓的考验，伊之密依然取得了不俗的发展，一季度实现营业收入9.55亿元，同比增长11.72%；净利润达到1.16亿元，同比增长28.83%。
然而，伊之密对自身的管理架构依然“不满足”。“一是企业为自身发展制定了更高远的目标，需要通过变革来提升竞争力和创新能力；二是行业正在发生深刻的变化，传统的管理模式和人才结构已经无法满足企业持续发展的需求。”甄荣辉表示。
甄荣辉透露，2022年，在创立20周年之际，伊之密提出了新的发展愿景和目标，即致力于成为成型装备领域的世界级企业。
同时，随着国内新能源汽车产业的崛起，比亚迪、一汽铸造、长安等知名汽车企业已逐渐成为伊之密的主要客户，单一的产品已经无法满足客户在整车生产过程中日益多元化的需求。
由此，伊之密前几年便开始谋划管理变革，沿着流程设立组织，通过组织支撑流程，力求从按照传统产品线、事业部分工的职能型组织，转变为以客户价值为导向的流程型平台化组织，并打造了从售前、售中到售后的全方位服务体系。
伊之密超大型压铸机厂房。受访企业供图
为引领和推动变革的深入进行，伊之密在2022年成立了由6位企业高管成员组成的EMT委员会。
按照甄荣辉的设想，新的管理模式将为事业部重新赋能：在研发方面，伊之密设立了“全球创新中心”，由EMT委员会中负责技术研发的CTO（首席技术官）牵头，一方面引进全球高端人才，另一方面打造三级研发体系，对未来两三年乃至三五年计划投放的新产品提前开展研发，同时提炼不同产品的共性技术，力争在核心技术方面取得突破。
在销售方面，伊之密计划在海外市场率先打破事业部管理模式，尤其在海外紧缺的服务人才方面，伊之密计划招聘30位储备干部，对他们进行长达1~2年的全脱产培训。培训成熟后，这些储备干部将被分配到海外，为各个事业部的海外市场开拓提供服务。
总之，甄荣辉希望，通过建立新的管理模式，伊之密将进一步强化中长期布局，提升整体竞争力，事业部也有望在这种变革中获得更多资源支持，更好应对市场挑战。
传承创始人精神助推管理变革
尽管新的管理模式在理论上颇具吸引力，但伊之密要实现这一变革仍面临诸多挑战和困难。以往的管理模式下，事业部负责人是KPI的主要承担者，也是价值分配的主要受益者；在新的管理模式下，EMT委员会的各位委员和事业部负责人则需共同承担KPI任务，各自的投入产出和价值核算更为复杂。
甄荣辉却对实现这一变革充满信心。他认为，伊之密的创始人所留下的“知、信、行”的企业文化体系，使公司高管们具有更加广阔的胸怀和格局，愿意为了公司的长远发展而共同努力，克服变革过程中的各种挑战和困难。
“陈敬财是一位胸怀宽广的人，这在业界中是比较少见的。”甄荣辉高度评价了伊之密的创始人陈敬财先生。
甄荣辉回顾了陈敬财两次凭借其广阔的胸怀引领伊之密顺利度过关键时期的故事：
第一次是在2002年企业创立前后，陈敬财及其他相关人士，大幅降低合作要求，让一批核心技术人员以较低代价成为“合伙人”。这一举措将众多优秀的职业经理人集结于伊之密麾下，为企业迅速立足市场奠定了坚实基础。
第二次则是在2015年前后筹备上市之际，伊之密计划将旗下各子公司整合为一体。但整合过程中涉及复杂的定价和谈判问题。为确保整合顺利进行，陈敬财再次展现了他的让步精神。他主动降低自己的持股比例，以便为子公司提供更高的估值。最终，在公司上市前，陈敬财及其他实际控制人持股比例降至45%，甄荣辉曾估算，如果陈敬财没有做出这样的让步，他及其他实际控制人持有的股份比例将远高于这个数目。
尽管陈敬财已经离世，但他对公司高管们的影响依然深远，其中之一就是他那种勇于面对公司自身短板的胸怀。
在开展这轮管理变革之前，甄荣辉曾向事业部的负责人们提出两个问题，引导他们深入思考：在追求“成为成型装备领域的世界级企业”的愿景过程中，面对世界一流企业，自己的事业部还存在哪些不足？未来如何打造一支具有战斗力的管理团队？经过一番深刻的自我反思，不少事业部的负责人逐渐认识到变革的必要性，并开始认同甄荣辉的组织变革理念。
伊之密注塑机产品。受访企业供图
在高管团队的支持以及专业人力资源机构的协助下，伊之密的组织变革目前正顺利推进，预计未来两到三年内有望全面实现组织方式的革新。
“到底是以事业部为重心，还是以EMT委员会为重心，这一选择关乎伊之密的未来。在我们这一代职业经理人淡出之前，我们必须做出正确的选择。”甄荣辉说。
【记者手记】
职业经理人不一定都得是“超级英雄”
在不少民营企业的眼中，职业经理人往往被赋予了过高的期望，他们被期待成为无所不能的全才，引领公司实现翻天覆地的变化。然而，伊之密董事长兼总经理甄荣辉却对此持有不同的看法。
甄荣辉明确表示，企业不能要求第二代职业经理人成为“超级英雄”。他给出了两个有力的理由来支撑这一观点。首先，当第二代职业经理人接手时，伊之密已经是一家规模庞大的企业，远非初创时的小公司可比。因此，他们无法再像前辈那样“一肩挑”，独自承担所有的重任；其次，当前伊之密所面临的宏观环境也与过去大相径庭。在国内经济增速放缓和全球化紧迫形势的双重压力下，新生代职业经理人已经没有太多的学习时间和试错空间。
因此，伊之密正在积极推行管理方式变革。这一变革旨在让优秀的职业经理人能够专注于某一特定领域，并加强对事业部的支持，从而在一定程度上减轻执掌事业部的职业经理人的负担。
甄荣辉还提出了一个关键的问题：企业在培育或选拔职业经理人时，必须紧密结合内外部实际情况。实际上，这一观点与职业经理人制度的内核相契合。职业经理人制度的实质在于尊重管理科学，而科学的核心则是实事求是。
佛山作为一个拥有千行百业的城市，同行业内每家企业的发展规模和发展阶段都各不相同。在职业经理人制度的建设上，企业也应当实事求是，寻找最适合自身发展的职业经理人。
采写：南方 记者 王谦
【作者】 王谦
佛山经济学人
