员工带着手套处理莴笋上的碎叶
门店的运营藏在细节里，这些细节需要被细节地执行。王卫每年花很多时间在国内外参观、学习，每到一处，他总是盯着细节。比如去盒马鲜生，他注意到员工称重时帮顾客剪角去水。
他喜欢巡店，一个人到了门店，看到细节做得不到位，当场就给负责人发微信或者邮件。生鲜传奇企划总监李奇说：他这个人确实很细腻，到店里面能发现别人看不出来的问题。
生鲜传奇为此总结出一套细节管理的规范。在一家门店，收银员顺口溜似的告诉新经济100人：一个门店有三个收银台，用途分别是常用、备用和应急；常用收银台，由正式员工使用，两个人倒班；备用收营台给小时工，高峰期使用；应急收银台主要用于排队情况;按照规定，排队人数每超过3个，就得启动一个收银台，收银台每天整理两次。
生鲜商品，每两个小时要洒一次水。垃圾桶每天清洁两次，做完在钉钉群里发图片，有专门的经营管控负责统计。除了每天常规清洁以外，店内深度清洁则是：周一用消毒液给地面做清洁，周二做玻璃和镜子的清洁，周三挪开货架深度清洁蔬菜区，周四打开冷柜深度清洁水果和肉类商品，周五干货杂粮奶蛋等清洁，周六清洁灯具、电视机和花草饰物，周日检查消防器材，清洁门店外面的部分。
门店卫生最初让店长负责实施，执行一段时间发现很容易被遗忘和遗漏。后来，由总部做成计划，每周循环执行，总部督促。在生鲜传奇总部办公室，有一间不足20平米的监控室，坐着两位员工，盯着15块大屏幕，360度无死角全程监控，45秒轮换一次。工作人员检查门店的执行，手里记录着看到的信息。
大屏幕无死角监控门店
公司为门店设计了一系列指标，包括卫生、服务、业绩、客诉、纪律等，每一项都有相应的分值，违反了就扣分。如果门店一个月扣分超过300分，店长的5000元绩效就拿不到，公司会派人来指导店长，改善管理;两个月扣分超过300分，店长就会被淘汰。
2018年4月，新经济100人去采访，正好完成一轮检查，其中20家门店不及格。检查结果和门店店长的薪酬直接挂钩。店长薪酬采用6 6 N，6万元的保底薪酬(年薪)，6万元的绩效薪酬，N是绩效利润分红。绩效薪酬和利润分红，都依赖于考核。
生鲜传奇尤为重视异常管理，例如缺货、毛利、库存、日清等。生鲜传奇有30到40个SKU属于日清商品，门店每天必须订一定的量。如果卖不掉，店长要利用折扣权限促销。
根据经验，一般日清商品上午销售60%，下午销售剩余的40%。沈华烽举过一个例子，一家门店订了200斤黄瓜，中午11点还有100多斤库存，这时候门店必须在高峰期来之前打折，通过促销使销售回到正常范围。
生鲜传奇不卖过夜肉、过夜菜，到晚上还卖不掉，王卫要求整理好，放在店门口送人。
30多种日清商品卖不完要送人
曾经有一个店长出去跟大排档老板谈，把每天剩下来的菜便宜卖给大排档，还在门店之间分享过经验。总部意识到，表面上看节省了损耗，但实际上很危险，过程中很容易产生腐败，店长把好菜当损耗处理。「每天这个菜就源源不断地流落到大排档去了。」沈华烽说。
有一段时间，王卫发现门店猪肉的毛利提升很快，调查发现员工把普通猪肉当成黑猪肉卖掉了，他因为这个事情特别生气，要求所有中层以上干部停发一个月工资。事后，王卫还写了一篇文章，《当良心来敲门》，发给大家阅读。
狼的凶悍和羊的温润
2018年春节，因为与竞争对手打价格战，东海星城店店长段志立发现店里的毛利开始下降。他每天开完早会，就去跑到对方的门店，看对方的价格，回来后迅速调价。
竞争对手开业前，已经贴出海报，标明了部分商品的价格和折扣，生鲜传奇盯着对方的海报狂打价格战。门店的排骨进货价15元，最低时卖到9.5元，三天卖出去2600公斤排骨。
东海星城店开业两年，先后经历过五六个竞争对手，最持久的战斗坚持了7个月。双方先打了40-50天的价格战，接着开始慢慢耗。到了第七个月，对方坚持不住撤了，段志立才长叹一口气。他说：原本我就是一只羊，但是没办法，和一群狼在一起，你要一直是羊的话，肯定会被吃掉。
段志立刚做店长的时候，一头扎进店里，干起活儿看不到别的地方。王卫告诉他，店长不要总是干活。他很怕王卫，王卫总能挑出各种毛病，比如价格牌摘掉了，梯子放在不该放的地方了，货架上面的箱子怎么少了一个。
有时候门店搞得不好，沈华烽背地里气得咬牙切齿，当面却耐心跟店长一遍一遍地讲，应该怎么去做。段志立深受感染，自己管理门店的店员、储备干部，不管他们做得再差，他都忍着性子，做得不好就教你，教了不会再教你一遍，一直教到你会。
段志立出生于1994年，24岁就当了店长，谈吐举止显得沉稳、老练，一言一行都浸染着生鲜传奇的味道。
王卫向新经济100人读过一段六年前写的企业文化手册，那是他创业时一个字一个字写下来的。几千字写得生动具体，显露着王卫的个性和野心，多处提到了杰克·韦尔奇、乔布斯、孙中山、白圭。
在第十一条，他写着：(公司)不干涉个人隐私、提倡个性、激情的精神状态，鼓励个人英雄主义。读完这句话，他突然来了一个短暂的停顿，然后接着说：这句话很重要。你看好多企业，叫小伙子不要锋芒毕露。我们就鼓励大家锋芒毕露。
王卫堪称一个矛盾的综合体。他一方面强调张扬的个性，同时也极为强调服从。他说，员工在公司，如果谁都不服，将会被开除。他有时候也会骂人：该骂人就骂人，我不要对你讲我有多好，你一时不理解我，长期去看会发现我对你的好。
在王卫创业最消沉的时候，一位*把他叫到深圳。合肥的冬天阴冷阴冷的，但到了深圳，一下子感觉到春天来了。木棉、勒杜鹃、桂花等竞相开放，小风轻轻掠过窗外的树枝，就能闻到扑鼻的香气。
人一换环境，就特别舒服，就像春天来的感觉。王卫喜欢各种花鸟，在深圳，他好像一下子复活了。
清晨，几只鸽子飞扑着，越过乐城广场，向远处飞去。在这座建筑的五楼，办公室看上去像个花园，王卫养着几只鹦鹉，几十条鱼，两旁是各地的鲜花，门口是两个欧式战士的雕像。阳光透过木质架子和叶子，撒向楼顶的地面。他也允许员工在公司养宠物，当然也支持带着孩子来上班。第一次造访这里的人，都留下了深刻的印象。
办公室门口养着鹦鹉
生鲜传奇的装修很有格调，多大程度上跟你喜欢园艺有关？
不是我喜欢，谁都喜欢。亲近大自然，是人类的本性，要不然肯定是反人类的。
王卫说，好多人问他，为什么这么糟蹋钱，把办公室弄成这样。他回答说：一个人没有品位的生活，怎么能把品位的生活卖给消费者呢？他相信，打造一家精品生鲜店，品质感和幸福感必须自上而下，是融入骨髓的。
创业之初，王卫定下目标，生鲜传奇要做到一流的环境、商品和服务。他还规定，员工服务态度差，属于较重违纪。他一直希望，在不到两百平方米的超市里，塑造出一种家庭的感觉。
王卫在红府超市当总经理时，公司还在亏损，他带团队到成都去考察。回合肥的路上，有人看到一处代卖机票，跟王卫讲，能不能坐飞机回去。王卫问，为什么要坐飞机回去？他说我们从来没有坐过飞机，现在机票打折，只需要400多块钱，火车票也要300多。对方告诉王卫，如果公司不买，他自己贴100多元，把差价补上。
去成都的二十多人都是高管和中层团队，竟然没有一个人坐过飞机。如果一个团队连飞机都没坐过，你说要创造精品超市，这不是扯淡吗?所以那个时候，我就觉得全部坐飞机回去。王卫买了机票，带着团队坐飞机回到合肥，自己顶着压力报销了机票。
生鲜传奇的设计师在一次意外的交通事故中去世后，公司处理了后事。A轮融资时，他分到了12万元现金。设计师去世时，家里的孩子才出生一周半，王卫做出承诺，孩子20岁之前，照旧将设计师的工资和待遇发放给家属。
乐城开第二家门店，还在亏损，穷得裤子都掉裆的时候，王卫花了几百万元建商学院，希望给员工做培训和职业规划。李奇介绍，公司员工每天工作七个半小时，其中半小时要用来读书。公司定期为员工购买图书，人手一册，坐在各公司培训教室里，大家齐声朗读半小时。
还在国企的时候，王卫和朋友吃饭，喝得晕乎乎的，有人问：老王，你这个人没有梦想吗？王卫说：我有梦想，我怎么能没有梦想呢？王卫当时在看《乔布斯传》，他顺口告诉喝醉酒的朋友，自己的梦想是做超市界的乔布斯，但创业缺钱。
第二天，王卫接到电话，朋友要他的银行账号，打钱让他创业。王卫提出要求，拿出1000万元投资，只能按900万算进股份，其余100万作为股份给团队；公司上市之前若有利润，三分之一归*，三分之一留公司，三分之一分给团队。
王卫创办乐城，3500万元都是朋友按他的要求投的。乐城后来有过两次增资，团队希望跟着*一起增资。王卫问：我都亏成这样子了，你们为什么要跟着增资？他们回答，我们对你有信心，对这家公司的未来有信心。
乐城的创始成员大多数来自农村，第一次每人增资10万元，有些人的钱是借来的，第二次增资有人抵押了房子。如果我*，不仅我家没房子住了，兄弟们都没房子住。第二次增资后，王卫意识到，他做的是一个永远退不出的生意。
第一家生鲜店开业，名字叫乐鲜菜市，后来才改成生鲜传奇。王卫说，他有一个传奇的团队，一群只有传说中才有的*们，传奇故事属于他们。王卫看过阿里巴巴的创业故事，看到马云与十八罗汉做艰难抉择时，他从中看到了自己和团队，眼睛湿润了。
生鲜传奇做A轮融资时，王卫让机构投资者买了一些员工持有的股份，把1亿元分给团队，有几位副总每人拿了一百多万元，也给一些干部买了房和车。拿到钱的时候大家都很高兴，有人跟王卫说：老王啊，你也没想到今天吧？
王卫一听火了，他说：放你的屁，你把我的企业文化手册拿出来好好看看，再看看我当年写给你们的几封信。六年前，我是不是把这事说清楚了？
来源：新经济100人 董金鹏 联商网 投资界
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