“每位领导者都要学会正确地做事。”
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来源：笔记侠（ID：Notesman）
作者：康至军，人才经营与组织发展专家，HR转型突破中心创始人
笔记：王雅鑫 | 责编：君莫笑
德鲁克对领导力做了一个很直白很朴素的定义，管理者最重要的一项责任是要确保自己和下属都在做正确的事情，而不仅仅是正确地做事。
所有人都可能成为组织的囚徒，陷入到忙碌但低效的窘境无数的事扑面而来，会推着你往前走，但有些人还乐在其中，觉得效率挺高，却没有成果，这是最难破解的一个问题。因此，雷军说：不要以战术的勤奋来掩盖战略的懈怠。
我认为做一个高质量的年度规划还是非常有挑战的。这里涉及到两个问题：
第一，好的年度规划应该是什么样子，需要具备哪些基本要素？
第二，如何做出这样一个规划。
今天很多企业的实践有点走两个极端：要么是一个部门做比较官僚的规划，闭门造车，要么就是没有做好充分的准备，在一起开一个会碰一碰，期待能有高质量的产出。
我认为这两个方式都不太合适，而需要把两个方式的优点结合起来。
1 好年度规划的4个原则
从公司、职能、个体三个层面，我总结了10条原则，其中公司级的目标（质量）应该以下遵循4个原则：用16个字来概括，就是由远及近、由外而内、抓住机会、勇于舍弃。
1. 由远及近
由远及近的设定目标是优秀企业非常重要的一个特征。
好的年度规划一定是建立在我们对未来做了系统思考的基础之上，从未来看现在，确定的重点工作，一个领导者如果没有长期思维，不太可能主动做组织建设，因为业务上面该忙的事情太多了。
计划分为两类，运营性规划和战略性规划。
运营性的规划，是基于今年现状，考虑明年的发展和增长；
战略性的规划，是考虑基于现状的增长，站在未来看现在，5年以后希望公司变成什么样，回过头来看一看今年要干点什么。
以上两者要有效的结合起来。
比如余承东2012年接手华为手机业务，8年做到了世界第二。他在2012年就确定了6项战略任务：第一就是能够从加工、代工变成要做自主品牌。
年度工作高效推进的一个重要基础是对于未来3~5年甚至更远的长远目标，有雄心勃勃的计划，这样进攻性、有效性就高很多。
很多优秀的企业有一些套路，比如万科年度规划的时候一定要求先看三年，再回到这一年我准备做点什么。
长远的规划需要领导者对行业外部形势变化有敏锐的把握和非常好的想象力。
2. 由外而内
本质上，每个人都是以自我为中心的。
全中国的企业都在谈以客户为中心，但是能做到的公司百里挑一。很多人觉得客户不专业，我知道哪个产品最好，对客户是最有价值。
华为有一句“对客户付出宗教般的虔诚”，我每次看都会有不同的体会，有时候我也在反思自己，是满足于客户觉得课程讲得还不错，还是能够考虑如何帮助客户在工作当中化解难题，使得管理行为有实实在在的提升。
当你真心实意想要为客户创造价值的时候，你会发现整个规划的重心会有很大变化。
德鲁克在1954年出版的《管理的实践》当中，让所有的高管思考一个问题：我们的事业到底是什么？
要思考清楚这个问题，必须要站在客户和市场的角度，由外而内地去思考，而不能只是站在生产商的角度，由内而外地去推。
郭士纳上任之前，IBM两年亏损了170亿美金，公司有点撑不下去了。所有人都觉得公司太庞大、太官僚，决策流程太长，把公司分拆了，就可以保持活力，应对市场竞争。
他上任后，最重要的事就是去拜访他的大客户。他发现最大的痛点是他们巨额投资建IT平台的供应商非常多，但每个公司产品设计的语言标准、规格都不一样，整合起来特别难。
如果有一家公司能够提供完整的解决方案，就可以让巨额的投资回报周期大幅缩短。
他回去盘点了一下能够提供完整解决方案的公司，全世界不超过三家，IBM就是其中的一家，所以他很快做出了职业生涯当中最重要的决定。不仅不分拆，还要进一步保持为一个整体，为客户提供完整的解决方案。
为什么他会力排众议做出这样的决定？
其实他也没有100%的把握，但分拆公司只是应对竞争的一种机械的反应，要想实现复兴，只有为客户创造价值。
所以在做规划的时候，要由外而内，你的客户是谁？客户可感知的价值到底是什么？
要能够倾听客户的声音，对客户需求的进行捕捉，把它和公司的工作重点整合起来，投射到明年，在创造客户价值方面做出新的部署和调整。
3. 抓住机会
很多管理者非常擅长也很喜欢解决问题，但这样干只能让组织维持现状，要保持生机勃勃的状态，必须靠捕捉到战略性的机会，抓住机会才能上新台阶。运营层面的改进非常重要，但很显然它撑不起这家公司的明天。
波司登前些年有些堕落。后来中国经济蓬勃发展，开始超越美国的时候，一定有一些高端品牌会出现。
他们花了很大力气重回一线，重回顶级商场，做时装秀，巨额投资研发。
这两年，转型很艰难，但是效果非常明显，重新焕发生机，然后开始慢慢地把高端的品牌形象又做了起来。
华为的增长绝对不是完全靠精细化管理，靠的是每年高管团队去做沙盘推演，识别全球范围内的战略性机会点，一旦识别清楚，所有的资源都向战略机会点倾斜，通过这种方式来推动公司业务的持续增长。
不要沉湎于解决问题，而要能够抓住战略性的机会，这就需要领导者有非常高的敏锐度。
当组织变得越来越大，公司内部会产生大量的管理问题，这些管理问题会占据管理者越来越多的时间和精力。
如果只是沉湎于解决内部的问题，组织就有可能走向衰败。
因为组织的成果永远在外部，一定要在外部花更多的时间，而且不要过于相信那些报表，要去感知外部世界，才有可能让组织更好地去适应外部环境的变化。
4. 勇于舍弃
德鲁克说，企业从成立的第一天开始就会走向平庸衰败和僵化，企业最大的问题是什么事都想干，干了以后不想放弃，亏损的业务坚持好多年。
对于一家企业来说，做战略规划最重要的是及时砍掉那些在未来没有价值的事情。
这些事会占据公司资源，甚至成为公司资源的黑洞。如果任由他存在下去，对公司更有潜力的业务是一种伤害。
企业把很多优秀人才用成了救火队长，应该把他用到战略性的机会点上，让他撑起公司的明天，而不让他去解决问题。
CEO最重要的战略思维是要勇于舍弃，决定不做什么是最重要的，也是最难的。
因为那个东西有时候意味着尊严、面子、汗水、一些人的利益，勇于舍弃不是一件容易的事情。
