对于传统企业来讲，探索出一套符合公司当下特质的研发技术框架，是无上法宝；同时，企业中参与研发的核心工程师，也需要被“保护”起来。
传统企业中业务人员相对常见，技术开发人员较少。面对数字化转型的要求，技术人员需要把对业务的理解，转换成代码，最终开发出软件，在不断优化的过程中，提炼出符合企业自身需求的技术开发框架。所以，技术人员不仅要知道公司业务，懂软件开发，还要掌握框架技术。这样的人，技术硬，属于企业的核心人才，可替代性极低，所以需要被保护起来。
3► 迫使进行转型的事件爆发，危机阶段——战略转型
工程行业企业的宗旨是要给客户带来更多的空间价值，无论是帮助客户企业实现快速入住，还是提高工程造价的性价比，又或者是完美呈现设计理念，都需要通过不断优化、整合资源，打破企业内部壁垒，提高内外部效率来实现。
企业发展过程中要保持一定的增长率，但由于市场竞争的波动变化，企业的业务量需要增加，同样增加的招聘数量却可能与生产力不成比例。也就是说，在现有的业务模式下，招聘1名员工带来的生产力，不足以给企业带来相同的或者更高的利润。
每个员工都在辛苦加班，但是企业无法提升利润，这样会造成一种恶性循环。这时候管理者需要率先进行思想上的止损，避免进入人员疯狂投入的死循环；之后在企业体系上进行反思，排除员工工作能力的问题后，症结大多是企业组织架构，业务架构，业务流程三个方面出现了危机。
我们需要注意，危机并不代表错误，而是说明当前的模式已经不适用于目前的市场体系，或者公司运营体系。例如：公司员工的不同年龄阶层，管理方式不同；不同部门之间，采用的管理手段也不相同。
在这个阶段中，企业的高层管理者会率先感受到“危机”，而中层与基层管理者则是对工作的“抱怨”开始增多。一些中层管理人员会认为这是“人”的问题，执行层面落实不到位，公司层面培训与检查不到位。基层员工则认为是公司关怀太少，每天被当做打工机器。
其实，是公司该革新了。
4► 思维转型
a.战略思维
企业的高层管理者，首先要从思维上认清转型这个事实。很多人戏称数字化转型是个“一把手”工程，因为整个转型的过程痛苦且艰难，若企业的领导者都没有做好十足的准备和信心，企业中负责落地的执行者一定会有先天疲软的困扰。
b.做事思维
执行层面，是对中层管理者的考验，需要具备“归纳总结抽象共性”的能力。有些同事工作能力很强，但如果总结工作内容或工作标准，就被难倒了。要么他觉得所做的一切都是重点，要么觉得自己好像什么都没有做。
但是对于中层管理者而言，无论是执行的流程、标准，亦或检查的内容，任何只要具备共性的元素，都需要被准确地归纳总结，这样最终才能被量化，被软件化。所以中层管理者要有对抽象内容的敏感度，以及较强的归纳总结能力。
对于员工而言，做事方面也发生了很大的变化。在转型这个阶段开始，工作的实行需要杜绝“差不多”的态度与标准，当大部分业务内容“软件化”后，做事和管理的方式，也从粗放变成精细，所以每件事物的工作范围与标准会无限清晰，灰色地带将会越来越少。
三员工定位的思维
传统人员做事，是人机的做事方法，人是主体，机器更多是执行人思维的结果。数字化时代，是“人与机”的做事方法，机器会更广范围、更深程度上替代人的作用，甚至有些危险或者极致的环境，只能由机器去做；此时，人的精力需要放到更有价值的事情上面。
员工的工作重点是：任务的关键节点以及不可抽象的工作内容。因为当工作内容软件化之后，这些无法被程序化的工作内容，才是真正的工作难点和不可预测的高风险事项。
需要特别注意的是，当工作界面发生质的变化后，员工是需要不断尝试、探索、学习、应对、适应新的工作内容，新的工作方法以及新的配合模式，这时候员工的能力和意愿就会格外重要。一方面需要找到意愿最高的员工，对其进行培训和辅导，让这部分“先锋队员”快速熟悉新的业务模式，以便工作方法和能力快速达到公司要求标准；另一方面，让这些员工带动其他员工，让大部分人也都进行“转型”。
