2017年4月20日，**在广西主持召开座谈会时，曾谈到制造业问题。 他说，一个国家一定要有正确的战略选择。我们的战略选择就是要继续抓好制造业。中国是个大国，必须要做强实体经济，不能“脱实向虚”。要虚实结合，以实为 基础。制造业是实体经济的重要组成部分。要以创新驱动，实现新旧动能转换。同时，做好知识和人才的积累。
*的这段话，从战略的高度概括了中国制造业的发展问题。我所谈的中国制造业国际化的四条路径，就是结合柳工的发展实际，对*这段话的具体阐释。
匹配制造业国际化路径的能力与风险等级
对于制造业国际化来说，选择不同的路径，面临着不同的风险等级，要求匹配不同的能力等级。国际营销是国际化阶段的初级阶段，其特点是灵活、易行，获取海 外代理商，可以较快建立全球营销网络，其风险等级是最低的，能力等级对于中国企业来说处在第二个等级。绿地投资属于中级阶段，特点是投资回收周期长，在大 市场可以深深扎根，获取当地市场资源和市场份额，输出技术和管理等，其所面临的风险较大，能力要求也较高。而收购兼并属于高级阶段，它的特点是直接获取技 术、产品、市场、品牌、人才、供应链等海外资源；收购交易复杂，整合难度大，成功与失败率参半。其不仅需要很高的能力，而且也面临着很大的风险。战略联盟 作为一种综合模式，内容和形式多样灵活；市场和合作伙伴选择难度大。所面临的风险与所要求的能力都处在中等水平。
柳工是在2003年提出国际化战略布局的，目标是到2020年从中国走向世界，成为中国的全球企业。换句话说，这一阶段柳工仍以国内为主要支点，探索国际化之路。2020-2030年的目标是成为世界级的中国企业，在全球市场中全方位竞争，利用全球资源进行生产，运用全球营销网络推广经营。
中国制造业国际化的第一路径：国际营销
柳工的国际化发展可以追溯到1993年。当年，柳工获得了进出口许可证，开始做进出口贸易。历经十年，成果却微乎其微，因为根本找不到目标客户。每年最 多也就卖十几台设备，最少的时候甚至卖过三五台。2003年，柳工转变策略，立足于市场，主动走出去，到购买柳工设备的七个国家，拜访代理商。第一站到了 摩洛哥卡萨布兰卡。摩洛哥代理公司的创始人原籍叙利亚，之前逃难到摩洛哥，从建筑工干起，后来成为摩洛哥第二大建筑商。2003年，这位创始人已是八十高 龄。我和他进行了深谈。临分别时，他说，你们中国的年轻人要好好干，中国人民热爱和平，中国未来的发展定会前景无限。他的一番话让我热泪盈眶。我问他，你 的儿子都快60岁了，你什么时候考虑退休？他回答说，等我去见真主安拉的那天，我才会永远休息。他的回答让我很感动，我说我今后一定再来看你。过了十年， 为了兑现诺言，我在2013年，专门从欧洲飞到摩洛哥。老先生已是九十岁高龄了，可仍坚持每天上班。他已经记不得十年前说过的话，但我仍清楚地记着。 2003年，中国的GDP总量排名在全球第六位，2013年中国已超过日本。2003年全年柳工的设备在当地只能卖出5~10台，到2013年销量已经超 过了200多台，占据当地市场的首位。
这次回国之后，我向国 际部的同事们谈了自己的感受，“天下之事，因循则无一事可为；奋然为之，亦未必难。”这是引用的明代归有光《奉熊分司水利集并论今年水灾事宜书》里的一段 话。我的个人理解是，世界上没有不可能，做不到的事情，只要创新地做，发奋地做，有激情地做，也不一定很难。
柳工从2003年开始开发国际代理商，到2010年已经由最初的7家，增长到100多家。柳工的海外代理商会议，参会最多的时候，有110多个国家的代理商，通常情况下是80个左右。柳工用了8年时间，走过了欧美国家同行50多年、日本30多年的发展历程。
从柳工的实践来看，国际营销与国际贸易是两个概念。我认为，国际贸易就像水上的浮萍，随风漂移。因为企业不知道自己的客户是谁，更不了解客户的感受与意 见。所谓国际贸易，对企业来说，产品一出中国海关，整个贸易过程就算完成了。国际营销则不然，首先要确定国外的目标客户。每个客户就像是一棵树，只要悉心 照顾，一棵树就会成长为一片森林。经过十几年的努力，柳工的全球海外客户已经积累到5万多家。
国际营销里还有一个重要问题，那就是品牌。是做自主品牌，还是做贴牌，这是一个战略选择。据我的观察，国内的一些企业，在海外没有自己的品牌，只是国外 品牌的代工厂。一个企业如果没有自己的品牌，前端没有研发、没有技术、没有创新，与之同时也就失去了自己的营销渠道、自己的目标客户，剩下来就只能做中间 的制造环节，而这是最低端，也是最辛苦的。研发、营销高高地翘起来，制造低低地落下来，这就是著名的制造业微笑曲线。
柳工一开始就坚定地做自己的品牌，坚决拒绝贴牌。2004年的时候，有一家欧洲企业劝柳工不要进军欧洲市场，并还提出了一个极具吸引力的条件，每年购买 柳工500-1000台设备。要知道，柳工2003年全年的出口才几十台，对当时的柳工来说，这不能不说是一个巨大的诱惑。当然，后面的结果大家都知道 了，柳工不做贴牌，要打造自己的品牌。目前，柳工在全球所有国家都是使用柳工的品牌。
做国际营销要想成功，必须解决好几个关键要素。
第一，要深入了解国际市场、客户、竞争对手和标杆，也就是要做好市场调研。做不好国际营销的市场调研，就不可能做好国际营销。
第二，要分析自己的竞争优势，找准国际市场的切入点，循序渐进开发国际市场。柳工的国际营销，早期是从发展中国家开始，之后才开发到欧美市场。
第三，要选择熟悉当地市场的代理商，并为其提供针对性的服务支持，同时也要制定国际代理商的基本准入门槛，这个门槛包括如价值观、企业实力、服务和配件、员工能力、公司文化等因素的考量。对代理商，要有一个考核期，而代理权必须要设置期限。
第四，要派驻区域营销服务代表，全力以赴支持代理商。柳工的区域营销代表，要同时管理3-5个国家的代理商，平均下来，一个季度要走一个国家，一年到头都在奔波之中。
第五，要不断改进和开发适应客户需求的产品和技术。
举例来说，2006年我们出口到美国的设备，一下子坏了十几台，且都是同样的问题，问题都出在司机座椅上。在国内则没有出现这样的情况，当时没经验，弄 不清是怎么回事。后来了解到，美国司机的平均体重比中国司机的平均体重高很多，而司机座椅是按照中国标准设计的，美国司机使用后，座椅很快就坏了。总结起 来说，在中国研发的产品，出口到美洲、非洲和欧洲是完全不一样的，必须根据实际使用条件进行改进。
第六，要规范国际业务体系，加强品牌的培养和提升。对于中国制造企业来说，业务体系建设，品牌培养，都是我们的弱项，必须花大力气去解决。
第七，要防范知识产权风险与信用风险。在知识产权的保护上，我们在国内的进展很缓慢。为了防范信用风险，柳工与中国出口信用保险公司开展了积极合作。
第八，要尊重当地的法律，尊重行业规则，尊重当地的文化和民俗。这一点不是说一说的事情，需要切切实实去做。同时，因为制造业的产业价值很高，每个国家都设置了大量的技术壁垒、贸易壁垒、法规壁垒等来制约别国的市场准入，这些在国际营销阶段必须深入了解。
中国制造业国际化的第二路径：绿地投资
正是因为存在以上诸多制约因素，我在2006年随国家*首次访问印度时，就打算在海外设厂。当时一起去的有10家企业的CEO，最终决定在当地建厂的只有两家，其中一家就是柳工。
柳工之前就为海外建厂做了人才准备。镇江工厂的副总经理梁伟森被派到英国去留学一年。筹建印度工厂时，他刚在英国学了半年，就转去印度建设新的工厂。与 他一起到印度工作的还有做采购、人力资源管理等部门的四位同志，这四位同志当时的英语水平都不行，但他们凭着奉献精神，花了一年时间就把工厂建起来了。当 时，我只向他们提了学习印度英语的要求，一年之内，他们五个人的语言都过关了。
工厂是建好了，但前期一直亏损，大家面临着很大的压力。熬过四年多的时间，工厂才开始盈利，现在已成为印度的最佳工厂之一。2016年，它获得印度政府颁发的两项 大奖，一项是“最佳国外投资商”奖，另一项是“中印榜样企业”奖。中国人首次在南亚那片完全陌生的地方，由半懂英语的人带队干出来的工厂，几年之后变成印 度最好的工厂，而且是工程机械行业少数盈利的工厂。可以说，柳工在印度建厂的战略性选择是正确的。印度工厂在开业庆典时，曾有印度政府三位部长到访。其中 一位重工部部长在会谈中问我的第一个问题就很尖锐。他说，你们中国人怎么敢到印度建工厂？我说，印度是经济发展潜力很大的国家，他听了很高兴。我说的第二 点他虽然不高兴，但也不能否认符合实际，就是印度的基础设施非常落后，需要柳工的产品。我这么说是有依据的，当时的印度没有一米高速公路。第三条，柳工印 度工厂可以为印度承包商、港口、煤矿等客户提供更好的服务，加快交货速度。他又问，柳工在印度建工厂花了多长时间？我说一年，他很惊奇，建一个这么大规模 的工厂才花一年？我们印度至少要干三年。我笑了，我们在国内建同样规模的工厂只需要六个月。
当然，柳工印度工厂也并不是一帆风顺的。有一段时间，印度员工闹罢工。当时我们决定挑选一些员工送到柳工总部培训三个月，我们的工人带他们干活，他们教 我们的工人学英语。印度的工人在柳州培训后，感受到了中国企业的文化和中国的高速发展，回国后就不再罢工了。这个时刻就体现出企业形象、企业文化的核心作用。
为什么选择印度来建设工厂（绿地投资）？有几个关键因素是我们重点考量的。第一，是 否有适合于长期战略发展的大市场以及是否有较大的市场辐射能力。也就是说，它本身的市场要足够大，有潜力辐射中东市场甚至非洲市场。柳工印度工厂具备这样 的条件。第二，政治是否稳定、法律是否相对健全。第三，产业是否发达，有没有一定的制造业和供应链基础，有没有合适的并购对象。第四，是否拥有低廉的人力 资源和智力资本。印度最大的优势就是，受过教育的人都讲英语，工程师、计算机人才充足,智力成本较低。最初，与国内相比，人力资源成本大概是我们的十分之 一，现在相当于我们的五分之一。第五，早期应该轻资产，并关注货币的汇率。第六，要注重本地人才队伍的建设。第七，市场网络建设周期长，本地研发和本地采 购是难点。第八，需要绝对的耐心和战略忍耐度。这一点非常重要，因为资源整合、人才培养、市场变化等等都考验耐心，没有耐心不行。柳工印度工厂最初亏损了 四五年的时间，当时我们肩头的压力有多大可想而知。
这里面还有一个问题需要解决，就是选择独资还是合资。柳工曾想与印度的一个大企业谈合资的问题，谈了三次连一个问题都没有谈成。印度驻中国使馆的投资顾问建议，就不要合资了，可以直接投资。因为两家企业的理念、文化、商业习惯等一系列方面存在很大的差距。
中国制造业国际化的第三路径：收购兼并
中国制造业国际化的第二条路径之后，是第三条路径，即收购兼并。我个人认为，收购兼并是企业管理的最高境界，是一种科学与艺术的相互结合。按照中国武术的说法，这叫做巅峰对决。收购兼并相比国际营销、绿地投资要复杂一些。
柳工为什么在波兰进行收购兼并？
从我个人角度来说，与我上大学时阅读的波兰文学作品《农民》（也译为《农夫）有关。这是一部获得诺贝尔文学奖的作品。波兰作家莱蒙特一直穷困潦倒，后来 才获得诺贝尔文学奖。作者从描写波兰农村的夏天开篇，循着季节的脚步，展开秋天、冬天、春天的美丽画卷，缓慢流淌着波兰农村的风土人情，许多景色与人物都 似曾相识，引起我强烈的共鸣。2006年，我第一次去波兰，就想起自己20年前读的这本书。我问当地的客户，有什么同行业的厂家或者竞争对手。他就谈到了 波兰HSW公司（意为具有钢铁般意志的炼铁厂），一家生产民用重型工程机械设备的企业。其前身是在二战期间，波兰人民为保家卫国、实现民族复兴，在波兰东 南部喀尔巴阡山省境内的斯塔洛瓦沃拉(Stalowa Wola)地区为军队建立的钢铁厂及军工厂，厂区就建在一片森林之中。后来，我围着这家工厂转了一圈，确实很美。更有吸引力的是，它是一家闻名全球的推土 机及重型工程机械制造商，同时也是齿轮传动技术的领先者。因此，柳工收购这样一家工厂，花费了比较长的时间。直到2011年1月，双方才在北京签署了初步 并购协议。之后，双方又谈判了一年，才基本完成对波兰HSW公司民用工程事业部的收购。
当年，柳工为什么要花这么大精力购买这家企业？为什么不像在印度那样直接建厂？柳工对此有多重战略考量。
第一，这家工厂的推土机产品线全球排名靠前，排在美国、日本厂家之后。我的判断是，在中国投资10亿，花十年时间也不一定达到这样的水平。可以肯定地 说，柳工花钱做了一笔好生意。这样，柳工就很容易进入欧洲工程机械高端市场，较好应对客户的多样化需求，以及熟练应对东欧尤其是欧盟复杂繁难的技术法规。
第二，波兰是欧盟制造成本最低的国家。仅就工资水平来看，波兰工厂工人的工资比上海工厂工人的还要低一点。
第三，波兰工厂拥有比较成熟的工程机械制造技术。在欧洲，培养训练一批技术熟练的工人需要较长时间。波兰加入欧盟之后，按照欧盟的要求，三到五年间，国 有企业必须进行私有化。波兰原来是社会主义国家，这家企业是国有企业，加入欧盟后必须尽快私有化。当时时间很紧，这家企业急于找到买家，但西欧传统制造业 产能普遍过剩，没有企业愿意购买。柳工当时打算在欧洲建厂，这正是千载难逢的机会。收购的价格也合理，大概花了3.5亿元人民币。随后，柳工还在2013 年收购了一家齿轮厂——ZZN传动件。它生产的是高铁齿轮系列，并且是这一领域的龙头企业美国GE公司的供应商，所生产齿轮的最大直径可以达到1.5米。 当时的购买价格也就是几千万人民币。很清楚，并购的最大的好处就是直接把技术买过来，包括多年的技术、经验、成果、客户、市场积累。当然，并购之后如何消 化，能否盈利是一个大问题。
2016年6月，柳工与波兰国家研发中心共同建立了柳工欧洲研发中心。有两个奖可以说明柳工在波兰取得的成绩，一个是“波兰最佳国外投资”奖，一个是“波兰最佳雇主”奖。
收购兼并不仅可以进行技术转移，而且能够获得新的技术。据我了解，中国装备制造业将成熟技术输入到欧盟，柳工是第一家。不进行并购，就很难实现这件事情，包括之前的国际营销和绿地投资就不可能实现。
收购兼并后如何进行整合，我有几点体会。
第一，收购标的一定要和自己的发展战略高度契合。与发展战略不契合的收购不会取得成功。战略不契合，随后的整合就会出大问题，比如市场、产品、技术、人力资源，包括其他目标，如果南辕北辙就不可能产生合力，就无法继续合作。
第二，收购的目的是快速获取市场和资源，不是花钱让别人掌管。
第三，打算并购之前，就必须充分考虑整合的要点和难点，要在谈判过程中设计好策略，包括其中的风险点。仅凭冲动投了资金，最后的结果肯定要出大问题。不要说中国刚刚走出国门的企业，即使在国际市场摸爬滚打了几十年的美国企业，在中国跌倒的也并不鲜见。
第四，自己的核心利益不能少，同样对方的核心利益也不能少，这样才能把对手变成长期合作的朋友。
第五，要关注并尊重当地的法律、工会和文化习俗。
第六，整合计划和关键人员的安排是收购和整合成功的核心。
第七，整合的难点在于，文化和价值观、市场网络和品牌差异。说到品牌，波兰企业有品牌，柳工也有品牌，又都生产推土机，这个品牌整合过程是非常痛苦的。
第八，整合要有耐心和策略，原来设想的不一定能完全实现。
从以上几点来说，并购整合确实是企业最高的管理艺术。
中国制造业国际化的第四路径：战略联盟
至于说到中国制造业国际化的第四条路径—战略联盟，有多种组合方式。以阿根廷为例，那里存在外汇管制、配额、进口许可等一系列问题。柳工在那里开展了战 略联盟，我们不投资，只在本地进行叉车组装。第一年，柳工在当地市场排名只到第四。今年会实现组装近一千多台叉车，做到这个规模，就是通过战略联盟。
柳工的国际化为什么成功？
到目前为止，柳工的国际化是相对成功的。
柳工为什么成功？我想，大致有七个方面的原因。
第一，立意高远的战略目标和战略思路，打造“开放的国际化的柳工”。柳工的愿景就是把柳工做成世界级的工程机械企业，这是柳工的使命也是国家的使命。
第二，简单说就叫入乡随俗。柳工尊重印度、波兰等世界各地的员工，尊重他们的生活习惯。比如，柳工请波兰的文工团到中国巡演，并请来工厂所在地的工会领袖、政府官员，与柳工总部所在地柳州市结成友好城市。
第三，培养并引进国际化人才。举例来说，2003年柳工只有5个人会说英语，现在柳工在各个领域都有会说英语的人才，仅中国员工就达上千人，大多数还具有专业背景。
第四，强大的研发体系与国际接轨的运营体系。为建立柳工研发体系，开发高品质产品，战略、财务、采购、IT、HR、HSE（健康、安全、环境三位一体的管理体系），加起来大约投入了数亿元人民币，用来提升企业内部的管理水平，达到管控全球公司的目的。
第五，从一开始就注重推广、提升柳工品牌的国际形象。2003年的时候，柳工把全球同行业品牌做了三个层次的分类，最下面接近原点的都是中国品牌，包括 柳工在内。中间层次的，有韩国、日本、欧美的一些企业。最上面的是全球顶尖的排名前5的企业。柳工从原点做起，最终要把柳工打造成世界品牌。2008年， 柳工从美国聘请了一位品牌总监，全面管理柳工的国际品牌。
第六，风险防范，与“中国信保”合作，最大限度降低出口风险，建立强大的风险防控体系。
最后，企业始终要保持积极进取的精神。
中国制造业国际化面临的新挑战
中国制造业国际化面临的新挑战是多方面的。
第一，全球经济和政治的不确定性。
第二，全球货币体系的重构，美元兑换人民币、欧元、卢布、巴西雷亚尔，每天都在不停的变化，这给国际贸易和投资带来了巨大风险。
第三，政治歧视、技术壁垒和贸易保护主义。
第四，全球制造业产能的严重过剩和过度竞争。
最后，全球化趋势有可能终结，逆全球化的趋势在增大。
来源：中国工业评论
作者：广西柳工集团董事长曾光安
