2 滚动预测
在经营财务分析师每月例行的事务中，更为重要的业绩对比基准是“滚动预测”而非一年一度的预算值。预算是企业在一个经营年度的刚性目标，但年度中常会出现环境的变化，例如发现可以为企业增加收益的新市场细分，出现新政策产生新的业务机会，针对某项临时突发社会事件投入广告或营销资源以获得更大收益等，这时管理者不应墨守成规地沿用原有预算去管理业绩，而应该及时调整预算。全球公司预算实务调查显示，超过60%的CFO认为用滚动预测法管理业绩很有用。在很多跨国集团中，更新并上报滚动预测是财务分析师的一项重要职责。
滚动预测是指将预算更新的频率缩短到季度、月度甚至周度，以保证管理者在未来任何时间都有一个反映最新环境变化的业绩预期，所以与预算相比，滚动预测最大的优势在于其“动态性”，即随时可以根据外部环境的变化而变化，从动态预测中洞察企业的未来。在实行了滚动预测的企业，往往滚动预测比预算对日常经营更有指导意义。
在很多滚动预测执行得好的企业，每期会计核算结账流程完毕后，财务分析师每月例行的“计划与分析”工作有如下三项。
（1）将本期各项关键绩效指标的实际值与上期更新的预测值做比较，进行差异分析。
（2）与业务部门一起回顾各项关键绩效指标的实际结果并要求业务部门解释重大差异，提出未来改进行动清单与计划，回顾上期的行动清单执行落实的进展。
（3）协调业务部门更新下一期的滚动预测，计算下一期各项业绩指标的目标值，制定下一期预测数据时也要考虑前期影响和未来实现可能性。
从预测期间来看，滚动预测有两种滚动方式：
（1）不与预算年度挂钩：将预测期一直维持在未来12个月，每次都要更新未来12个月的预测数字。例如，2020年3月结账后，财务分析师不仅需要更新2020年4～12月的预测数字，并且需要追加预测至2021年3月的业绩。
（2）与预算年度挂钩：预测期与预算年度保持一致，每次只需更新本年度剩余月份的预测数字。例如，2020年3月结账后，财务分析师只更新2020年4～12月的预测数字。
从滚动频率来看，滚动预测分为逐月滚动、逐季滚动、混合滚动三种。逐月和逐季滚动预测是以月度或季度为单位更新经营预测与预计财务报表。其中，不与预算年度挂钩的逐月滚动预测工作量是最大的。混合滚动是指更新预测时将最近的一个季度分月度编制预测，其余三个季度分季度编制预测，频率是每季度更新一次。在欧美跨国企业的实务中，为求精度与工作量的平衡，采用得比较多的滚动预测方式有以下两种。
（1）不与预算年度挂钩的逐季混合滚动预测（见图7-6）：优点是以长期战略为主要关注点，在最近一季度分月份预测，预测精度较高，同时对远期分季度预测，预测精度较低，可以降低预测的工作量，适用于外部市场相对稳定、变数不多、无须投入过多资源做远期精细预测，并且自身优势比较明显的企业。
（2）与预算年度挂钩的逐月滚动预测（见图7-7）：优点是满足管理者对精度和时效性的要求，同时可以监控全年实际 预测与原预算数字的差异，以促使管理者通过在月度间调整来落实达成全年的预算目标，适用于外部市场变化剧烈、自身发展速度较快的企业。这种方法在美国公司实务中也常被称为业绩展望，并习惯将不同月份的业绩展望命名为“N (12-N)业绩展望”，例如，在3月结束时分析3月差异并更新4～12月预测时，这个版本的滚动预测便会命名为“3 9业绩展望”，每年初定稿的预算命名为“0 12业绩展望”。
中国目前许多企业只有预算管理，还没有滚动预测体系，即使有也属于业务与财务各自割裂编制，并不互相整合。但国内外领先企业的预算管理实践证明，若要实现滚动预测对业务经营的有效指导，数据收集与汇总的方法都应与预算类似，也是一个从经营预测到财务预测的关联整合过程，如图7-8所示。
不过，在现实工作中，仍有很多企业的财务经理表示，要做到上述业务与财务联动的滚动预测工作量太大，特别是要求业务部门采用逐月滚动的方式逐项做预测，相当于每月做一次年度预算，耗费巨大人力。但全球公司预算实务调查显示，欧、美、日等国家多数企业管理者认为在预算与经营预测方面得到的效益大于投入的成本，特别是信息化管理基础好的企业，滚动预测在指导运营管理业绩中发挥了很好的作用。全球跨国公司的实践证明整合的滚动经营预测也可以使年度的财务预算流程更加有效：由经营分析会议推动，通过各业务部门都参与预测、回顾与差异分析，通过财务分析和评价使各个部门对公司的经营目标有持续跟踪改进、最终达成年度预算目标的意识。
当然，鉴于滚动预测起到的作用跟年度预算不同，常运用在日常经营层面，因此为了减少工作量和提高预测流程的效率，可以采用比年度预算更简洁的编制方法。例如，在业务单元和运营子公司层面不编制完整的三张财务报表，只对经营性报表项目做预测，只编制营运利润表、营运资本报表和简易现金流量表。同时，最大程度利用年度预算的数字，仅就发生变化的项目做修正。
在很多跨国公司财务分析的实务中，除了对刚结束一期的实际与上期预测间的差异进行分析，还关注全年的差异，即全年预测与预算之间的差异，这里的“全年预测”是指与预算年度匹配的“实际 预测”。例如，在2020年第三季度结束时，财务分析师已经有了前三个季度的实际业绩结果，那么2020年全年预测应等于前三个季度的实际值加上最近更新的第四季度预测。在年度内发生重大环境变化时，重要指标的全年预测与预算的差异是申请预算调整的依据。
需要注意的是，不论是业务部门还是财务部门，编制滚动预测的方法与数学、统计学上的定量预测技术有所不同。数学预测技术，例如回归技术、指数平滑法、德尔菲法和马尔可夫链，大多需要基于历史数据和大量样本，运用这些技术做出的预测反映的是历史已发生事件的规律作用于未来的趋势，这种统计学定量预测技术是客观的，但滚动预测是基于预算数字加上获知的预算外的变化因素做出的主观估计，预算数字又常常是基于管理层对未来3～5年战略部署而制定的新一年度业绩目标，即预算体现的是预算者的主观预期，而非单纯延续以往年度业绩的客观趋势。同理，滚动预测也需要各业务部门管理者根据自己达成年度预算目标的能力和目前已获知的发生的变数进行主观调整。不过，这种主观调整不能等同于完全的直觉和经验判断式的“拍脑门”，实务中经营财务分析师在与业务部门沟通索取经营预测数据时，仍需要检验其做滚动预测的假设、计算逻辑与数据基础，因为财务分析是一种基于事实并强调信息数据导向方法论的管理职能。
3 预算与预测“放卫星”，财务分析怎么办
由于全面预算管理体系强调高度“业财融合”，即业务经营预算、预测与财务报表预算、预测整合关联，尤其是三张财务报表之一的利润表，预算和预测数字完全是引用业务经营计划推导计算的结果，这意味着营业收入、成本、经营类费用的预测不是财务分析人员根据过往业绩做出的纯数学统计式的趋势性预测。根据过往业绩做出的趋势性预测无法反映未来外部环境和内部资源能力变化对业绩的影响，本章所述的经营预算与预测都是在过往业绩趋势预测基础上增加主观的判断调整。这种主观判断调整需要依赖业务部门的工作计划，这些工作计划是基于它们对外部市场、客户、政策等外部制约要素的研究预判，以及对内部团队资源和能力的预期。
然而，实务中业务部门的计划管理能力良莠不齐，它们的“主观判断调整”不一定是公允的，常见的例子如：过分乐观地估计市场、客户需求规模，过分乐观地估计自身的能力，高估自身能得到的市场占有份额，定价时高估自身相对于竞争对手的溢价幅度，结果不仅会导致收入预测过于激进，而且费用预测也会有很大水分，因为费用的发生也是基于有人能做成事的，人力不够（比如招聘不力）或人员的能力不够做不成事（比如缺乏资源渠道，找不到供应商、签不下合同）的话，很多费用也无法发生。当这种对内外部因素估计不实的情况太多时，业务部门上报的预算和滚动预测就类似于“放卫星”，等到实际经营成果出来时与当初的预算/预测可能差了十万八千里。这时差异分析工具就失去了意义，因为当预算与预测的业务情景与现实不符或严重没有可实现度时，就不适合作为衡量业绩的基准，差异分析工具也将无法发挥洞察经营问题的作用。
因此，要想使预算和预测在财务分析中发挥作用，实践中最大的挑战是保证预算和预测数字的合理性。在计划管理能力不够的业务部门编制上报经营预算和预测后，财务分析人员有必要基于合理的业务情景假设进行质询并予以调整，去除预算/预测中夸大的水分。
什么是“合理的业务情景假设”？这里举几个例子以便理解。
例1：超出产能约束
一个设备组装工厂的年产能只有1万台，收入预算需要根据销量和售价分解计算，业务部门报的下年收入预算（亦即年度经营目标）已经超过1万台乘以市场最高售价，而且经营计划里没有任何对产品功能和外观做出改进以获得大幅市场溢价的行动计划和相应的人财物资源投入。
例2：超出市场容量约束
假设某产品的市场总需求量是500万台（依据为行业研究报告），多年来业内第一名的龙头公司的市场份额一直稳定在30%左右，且公司过去一直处于行业内第二梯队，业务部门把下年销量预算目标定到200万台以上，经营计划中却没有任何市场和政策变化的分析证明自己能大幅超越行业龙头公司。
例3：超出能力约束
人力预算结果显示，未来一年业务部门上报的用人需求高达92人，其中某部门计划下年在外省承接某技术开发 运营的项目，需要在当地新组建一个60多人的团队，岗位涉及软件研发工程、运营服务、营销推广、行政支持等多个专业，却没有考虑公司人力资源部门只有1名员工负责招聘，且过往年度每年增员人数都未超过30人，1名招聘专员即使满负荷工作也根本无法支持3倍以上的增员。
例4：关键财务指标超出同业标杆
某经营服装商品零售的部门的下年预算显示，收入比去年增长1倍，达1000万元，但由于总经理要求利润底线目标是不能比上年低，该部门认为收入倍增需要招聘更多员工，并投入更多营销费用，因此人力成本和费用预算也大幅高于去年。但受制于利润底线目标，用“倒挤”的方法人为调低了商品采购成本，利润表计算毛利率结果已达73%，而该类服装商品的对标公司过去3年的毛利率上限是70%，该部门过去3年历史毛利率也都在65%左右，该部门下年经营计划里却没有降低商品采购成本的具体措施，以证明能够实现毛利率的大幅增长。
以上“放卫星”的例子通常是由于业务部门好大喜功或怕上级问责而“报喜不报忧”造成的，然而在有严谨的业务情景推演模型时，任何“放卫星”式的预算和预测都禁不住推敲。无论是年度预算还是年度间的滚动预测修订，最后都要落实到未来预期可达成的收入和利润目标。但目标多少是合理的？目标的合理性是结合了内部环境（资源&能力）和外部环境（市场&政策）的分析得出的，合理的目标必须能反映资源与路径结构二者交互作用的结果，而不是闭门造车的空想。所谓资源与路径结构二者交互作用，就是如何实现收入、如何降本控费的各项工作计划，计划合理目标即合理，否则就会像上述例4那样用“目标倒挤法”做出的预算利润表总有一项指标是不合理的。财务分析人员在预算和滚动预测过程中做合理性质询的意义就在于明确目标的合理性。
上述的几个例子都是用商业常识即可洞察的问题，但实际工作中，预算、预测往往基于更为复杂的业务情景推演，这些推演的前提假设和量化计算过程都需要反映到经营计划中去，预算和滚动预测的作用是把经营计划或经营策略的修订“翻译”成财务报表，所以预算和滚动预测的实质是经营计划的量化表述形式。财务分析人员要在预算和滚动预测中发挥合理性质询作用，就要更密切地参与甚至推动业务部门的“情景推演”。
