其次，还应对账目和实物进行严格核对，对存货的进、销、存进行动态分析。财务部要根据生产计划来核对采购部门的采购预算，对超出生产计划的物料采购一律不予批准，来降低库存，降低不必要的采购支出。
最后，财务部每个季度都要将对仓库的盘点信息及时反馈给供应部门，及时处理长期积压的物资，降低存货成本。
我们可以来看个例子。
在90年代，库克为了减少库存，把供应商拉到工厂周围能够有效的提高供应链的效率，转嫁苹果的库存压力，他让苹果转换进入非常高效的、基于合同的制造模式之中，改进苹果的供应链。
之后库克还大幅减少了库房和库存，提升库存周转。在1998年的时候，库克已经把库存期缩短了6天，并且还把制造苹果计算机的生产周期从四个月压缩到两个月。6天的库存周转期，是整个行业中做到最好的。
假设你下单购买定制苹果设备，一台 Mac 或者一台 iPhone，你可以查到追踪信息，从工厂出货到设备送到你的手中，前后不过几天时间。工厂生产然后直接给你发货，也就是说在这个过程中，苹果公司基本不“插手”。
产品从合同制造商那里“出发”，经过第三方发货公司，直接去到消费者手中。整个过程非常短，存货周转率份额非常高，这让整个运作变得更加高效。
库存和现金流之间的逻辑，是商品在流通过程中变为现金流，保证整个企业的现金流的正常，才能体现出价值。想要盘活资金，其实也是从解决产品库存积压的角度入手。我们要做的，就是解放这些不好卖、存量多、不流通、资金占用量高、没能变现的产品，从而让现金流重回安全线以上。
从大的方向上来说，总结四个字“开源节流”——“开源”是指把关注焦点放在库存产品上来，看看这里面能不能通过一些方法方式，让库存产品迅速变现。“节流”是指只进紧缺的好卖的货，“好钢用在刀刃上”，不在不好卖、不紧缺的产品上投入更多资金。
当然了，在解决库存积压问题的同时，也要关注企业现金流的情况。因为现金流是企业运营的基础，如果现金流不足，企业可能会面临资金链断裂、无法支付供应商货款、无法按时发放员工工资等问题，严重影响到企业的正常运营和财务稳定性。因此，企业需要时刻关注自身的现金流情况，并综合考虑市场需求变化、供应商管理、销售和应收账款管理以及成本和费用控制等多个方面，以确保企业的财务稳定性和可持续性发展。
如果真的出现了现金流吃紧的情况，企业如何快速解决，避免资金链断裂而带来的一系列的问题？最高效、最有效的方法就是数字化融资了，企业可以借助蓝莓一站式企业服务平台的PVE债权评测系统，只需上传财报、流水和纳税申报表，即可快速匹配到合适的金融产品，帮助企业高效融资，化解现金流危机。
此外，企业还可以通过PVE系统查看企业未来30-90天现金流数值，进一步输出包含企业工商信息、对公流水、财务信息、企业经营指标分析等在内的企业评测报告。
