正文
一
本地生活领域的“王者”——实现B端、C端全闭环是美团长远的战略
1.1 外卖市场已经步入用户、商家、平台三方相互依赖阶段，头部规模效应显著
外卖平台的发展可以分为三个阶段：
1）商家增长驱动用户增长。外卖平台建设初期，商户增长带动用户增长，率先拉拢商户加盟，培养用户外卖习惯。
2）用户增长驱动商户增长。用户规模达到一定规模之后，从新入驻商家角度来看潜在客户规模扩大，线上用户红利暴涨，超出同同等获客成本下实体店面可达到的获客规模，商户跟随用户流量入驻，外卖用户增长驱动商户增长。
3）用户、商家、外卖平台互相依赖，共生共长，共同实现了三边动态平衡。此时外卖平台规模效应突显，尤其是头部的外卖平台竞争优势更为显著。商户和用户同时受益于平台庞大的规模和高效的运转，显现出共生共长的正循环趋势，达到用户、商户、平台三边动态平衡。
当前外卖正处于第三阶段。简单的通过补贴等手段已经很难有效拉拢客户，尤其是在外卖渗透率已经较高的情况下，头部外卖平台竞争优势更为稳固。平台在积累、发展阶段，平台在构建粘性上的壁垒则是规模效应。我们认为在本地生活领域来说，平台越大，单用户或商家能从平台获得的价值越大。对于单个用户来说，更大的规模意味着：1）更丰富的可选商家或品类，更准确的用户评价，节约试错成本。如更准确可靠度UGC和评分，更多商家入驻带来整体信息更加透明化，如中小餐饮、夫妻店的入驻；2）更优质的服务，如更少更稳定的配送等待时长等。对商家来说，更大的规模意味着：1）更多的订单；2）更多消费者方的信息反馈。大量的UGC节约了信息获取成本，从而更有效、快速地进行运营、策略上的调整。
1.2商家难转化：电商商家注重线上运营，做“商品”的生意；本地生活注重线下即时运营，做“服务”的生意
商家类型不同。同样是作为平台方，美团生态与阿里巴巴电商生态有本质上的不同。阿里生态构建于淘宝、天猫之上，做的是“商品”的生意，即可复制生产的标品，其质量等可以通过各种标准，如材质、重量等得以衡量。美团生态则是深挖本地生意，做的是“服务”的生意，即难以复制且需求个性化的非标品。包括餐饮，本质上提供的是食物加工，也是离开了主厨等关键人物则难以复制的非标品。两方生态搭建起的商户类型不同，电商生态的商户经验难以服务本地生活业态搭建。
阿里提供异地流量资源，美团提供本地服务信息，商家需求不同。电商生态提供的服务是异地资源的调度分配。全国性开放的平台意味着商家不需要在各地开店即可销往各地，用户也可以跳脱地理位置束缚挖掘各地商品、满足所需，本质上来说是为商家带来了各地的客户流量。相比导流，美团的为商家提供的核心服务是通过平台展示和UGC调节了信息不对称，让难以标准化的服务类消费的信息得以充分曝光，达到精准营销的目的。对于本地生活商家而言，商家提供的服务、销售区域性强，对异地流量资源需求弱，更针对本地范围内的线下的高效经营，阿里电商的庞大流量难以服务于本地生活商家的需求。
1.3用户认知不同：电商需求低频，支付宝交易功能性强；美团为本地生活服务信息集合地，即时性需求强，高频刚需
阿里和美团作为头部品牌，拥有强烈的用户认知，核心用户的认知难以靠非核心业务转化。阿里通过在淘宝、支付宝两大核心APP中接入生态内各业务实现导流，然而淘宝、支付宝两大APP本身被消费者赋予的用户认知强烈，难以为本地生活精准导流。支付宝功能性强，使用频次高但时长短；淘宝拥有时长红利，2018年女性每人每天平均上淘宝10次，男性为7次，“逛淘宝”成为新型消费者行为，满足的更多是情感需求；美团作为本地服务信息集合地，消费者需求即时性强，平台围绕的是消费者日常即时高频刚需。三者消费场景不同，导致用户对三者认知也不同。
1.4战略地位不对等：阿里生态电商为核心，失血点较多
阿里巴巴失血点较多，本地生活服务事业群并非阿里生态的最核心。从等级来看本地生活在生态中的地位位居电商之后。根据虎嗅2019年9月数据，美团整体员工数超过5万，阿里巴巴本地生活仅为一个近2万人的组织，人力规模也不及美团。阿里生态业务种类繁多，失血点也多，核心电商业务上和拼多多、京东的竞争会消耗阿里巴巴大部分的精力；文娱业务与腾讯竞争激烈；新零售竞争对手也众多。虽然在外卖竞争中可以获得阿里的资金支持，但长远来看阿里巴巴难以投入全部精力与美团抗衡。
