--来源于《以奋斗者为本》（华为公司人力资源管理纲要）
一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。
企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。
--任正非
一、全力创造价值
企业的最低纲领是什么?显然，是活下去，长期活下去，能够活到最后的企业一定是最好的企业。这个简单的道理又被称为企业的硬道理。企业长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。企业长期生存的理由首先是客户需要你，为此，企业必须不断地更好地满足客户的需求，为客户创造价值。什么是价值？用经济学的术语来表述，价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现。如果用更朴素易懂的标准来衡量企业的价值，那就是看这个企业能不能长期有效增长。这就是华为对企业价值的理解。
在价值创造问题上，存在一个悖论:越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的;相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。华为公司任正非总裁显然深谙此道，所以他说得更彻底:为客户服务是华为存在的唯一理由。
企业价值是靠什么创造出来的?在任正非看来，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的、能够创造价值的资源是人力资源。这个道理是如此朴素，不免使人们对其熟视无睹、浅尝辄止。殊不知，恰恰是朴素的思想造就了伟大的企业。
企业的一切活动都应当围绕创造价值展开，人力资源管理也是一样。人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理最关键、也是最困难的任务。价值评价解决的是企正问题，价值分配解决的是公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题:公正和公平。这两个问题解决好了，员工的目标和企业的目标就实现了最大程度的一致，全力创造价值的动力也就有了不竭的来源。
二、正确评价价值
价值评价是对员工为客户和公司创造价值的贡献进行评价。价值评价的任务是建立企业的公正，从而为价值分配的公平提供依据。价值评价系统要合理，要求评价标准必须是客观的，价值观系统和文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。
核心价值观是我们对员工工作态度做出公正评价的准则;对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的工作成果做出公正评价的依据;员工在本职工作结果中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。用任正非的话来说，华为公司只推行一个价值评价体系，即只有一道菜--麻婆豆腐。这个体系的主体就是责任结果导向。而责任结果导向哪里?导向为客户提供有效服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升，导向公司战略的落地;一句话，导向为客户创造价值和公司的商业成功。华为以这个价值评价体系来分层、分级度量所有员工，使内部矛盾得以摆平。
价值评价面临的基本挑战是如何平衡短期贡献与长期贡献，如何平衡结果贡献与过程贡献，如何平衡责任与结果，如何处理度量与评价的关系。价值评价总的原则应当是:不能够度量，就不能够管理。所以必须找到度量长期贡献、过程贡献以及责任意识的量化标准或事实依据，以便为主观评价建立客观基础。否则，这些关系公司长期价值创造的潜在贡献就得不到认可，公司就不会有未来。
值得指出的是，在华为公司，既以责任结果的正向考绩为主，又抓住关键事件逆向考事，二者相辅相成，兼顾了结果与过程、短期与长期、度量与评价。将对责任的平价通过关键事件使之可识别、可衡量、可评价，这尤其适用于考核中、高级干部和发现优秀的干部苗子。
三、合理分配价值
华为公司的价值分配制度是建立在劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值的基础上的。生产力决定生产关系，价值创造要素的贡献决定价值分配结构，其中重要的是处理好按劳分配与按资分配的关系。华为视组织权力为一种可分配的价值，将发展机会和组织权力置干价值分配的优先位置。
华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。华为的分配理念还承诺决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常所谓的价值观和企业文化。
作为价值分配主要形式的薪酬管理要解决好四个基本问题，即报酬什么，怎么报酬，报酬多少，以及支付能力。所谓报酬什么是指公司报酬的导向，华为是按贡献付酬，强调茶堂里的饺子倒不出来是不被承认的;怎么报酬是指各种报酬形式的定位，比如，工资是报酬什么的，奖金是报酬什么的，等等，应当明确定位，报酬体系只有结构合理，定位清晰才能发挥最大的作用;报酬多少的确定一是要考虑外部劳动力市场的报酬水平，再就是权衡内部应拉开多大差距，有差距才有动力;支付能力是要在期望和可能之间找到平衡，以使报酬政策保持稳定。合理、适度、长久，是华为人力资源政策的长期方针。
价值分配是一个体系，应当综合考虑多个维度，处理好多种矛盾。比如个人与集体，劳动与资本，公平与效率，短期与长期，历史贡献者与当前贡献者，期望与现实，等等。企业成长的动力和生命力来自于矛盾的冲突与平衡，解决了矛盾，动力就出来了。任正非认为，公司的运作应该是一种耗散结构。应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这种交替运行就是一种耗散。过去形成的稳定、均衡、优势只有被耗散掉，才能在更高的水平上形成新的稳定、均衡和优势，这样公司才能保持活力。
非物质激励是报酬的重要方面，它不仅是物质激励的补充，更重要的是它满足了员工多层次的需要。非物质激励不应是心血来潮之举，要建立一个荣誉累积制度，对非物质激励要有系统性的规划。
具体见前面发布的《怎样全力创造价值》《怎样正确评价价值》《怎样合理分配价值》
