这一讲，我们将分享如何带领团队运用共创的方法来设定OKR当中的O。
本讲分为三个部分：
Ø 第一部分：共创O六步法的简要介绍
Ø 第二部分：举一个例子来说明如何应用六步法
Ø 第三部分：七步法与六步法之间的关键区别是什么
1、共创O的六步法
这个方法的六个步骤分别为
1) 介绍背景
2) 答疑解惑
3) 个人定义
4) 轮流分享
5) 整合提炼
6) SMART目标
这六个步骤基本上可以分为3组：
l第一组：
步骤1介绍背景和答疑解惑将它作为一组，目的是帮助团队澄清和理解，这个O它的背景、目的以及相应的情况；
l第二组：
步骤3、4、5为一组，分别是个人定义、轮流分享、整合提炼，大家应该比较熟悉了，这就是我们在第六讲当中学习过的me-we-all小组的应用；
l第三组：
第6步SMART目标，目的是帮助我们检查和完善已经设定好的O，是否符合O的三要素、是否符合O它的相应标准。第六步自己一组，以完善和检查OKR是否符合标准。
2、举例说明，六步法如何进行应用
我们先拟定一个场景，假设你要带领团队就一个具体的任务或者是项目来设定这个项目或者任务的O。然后呢，你和你的团队成员9个人坐在一起，在会议室当中，中间有一块大白板，另外我们还有一些海报纸，有些报纸贴，就是可以用来及时黏贴的3M的便签纸。接下来呢，你将会带着这些人，运用我们给出的六步法来进行O的共创。O共创好以后，然后你再去做好了。这个场景我们说清楚，一切准备就绪，你的团队呢，也很期待着一次美好的共创。
步骤1、2的操作如下：
Ø 1介绍背景：你作为团队的头或主持人，你需要对这个项目的背景、来源，初衷、现状、目的等等做简洁的介绍。
Ø 2答疑解惑：请大家轮流提问，做简要回答。
完以后，请大家轮流提问，作简要回答，记得轮流提问。如果你问大家有什么问题吗？那么这种提问就会比较生涩，可能有些人就不会问，可能就一两个问题轮流提问的意思是说，我们从右边开始，请大家轮流提问，如果没有问题，到你那儿你就喊，要不起就可以了。我先给每人一分钟思考一下，就刚才我的介绍。你们有什么问题吗？一分钟过后进行轮流即可。
这两个步骤啊，非常非常重要，为什么呢？因为接下来团队成员要就这个任务来写出他们的理解，他们认为的O是什么。如果不能对任务有相对全面和深入的理解，则很难给出他个人关于这个O的表达。
在实际当中，前面这两个步骤时间可长可短，那要看我们设定的OKR的重要度和复杂程度。我来举两个例子。
第一个小例子：
有一次在某个互联网大厂，我带着他的某个省级团队来设定年度的OKR以及行动计划，当时这个业务的1号位，也是他全国的老大，来就这个业务的趋势、战略、挑战和期望给这个团队做了70分钟的演讲，70分钟的演讲，可想而知70分钟过后是什么样的效果，大家都接受过，你团队当中你公司的老大给你们做的演讲是什么样的感觉？听完以后大家就稍微有点儿晕了！那这个理解度就很差，那怎么办？接下来我运用世界咖啡的形式，带着这个团队，用了3个问题，花了将近2个小时，来对这个介绍进行理解迁移，最后去提问和回答。然后我们在下午的时候才带领大家真正进入到自己团队OKR的探讨当中。
那么，前面我们给大家提的3个问题是什么呢？
第一个问题：是说，你认为我们业务的战略3个核心是什么？
第二个问题，二，针对全国的战略，我们团队能够做出的贡献是什么？
第三个问题，三，为此你认为，我们需要采取的关键战略性举措是什么？
分三轮，每一轮实际上是可以做小me-we-all的，那么经过这样的探讨，这样的拆解，经过2个小时，整个团队对于整个业务的全年的战略，甚至更深层次的问题有了很好的理解和链接，然后下午我们才带着大家运用六步法的第3步，开始请他们去写你认为我们团队的O是什么？这是第一个小例子。
第二个小例子：
这是在一家区块链公司，它的一个项目团队，当时项目经理就项目背景和进展给团队成员做了介绍，记住啊，项目背景和进展作了介绍，意味着什么？这个项目已经进行了一段时间了，但是大家对于项目的目标OKR还不清楚，可能是在这种情况下去，共创OKR的，然后项目成员10几个人轮流就这个项目进行了提问，然后项目经理进行回答，这个过程大概用了40分钟。后来项目经理跟我说，他说很奇怪，我以为这些事情大家都很清楚，没想到大家还有这么多问题不清楚。OK，各位想一想，项目成员那么多事情，不清楚在做项目的时候是什么样的感觉。
所以，我们能够看出啊，前2个步骤是否能够顺利得出有效共创得非常非常重要的基础，但实际当中呢，这是比较容易被忽略的部分，往往团队的头儿或者说这个主持人带领大家做了基本的陈述，然后就开始共创O了，那么前2个步骤结束以后，团队成员就已经开始对于团队的O，对这个项目的O有了自己的理解和想法，接下来我们就是要把他们的想法呈现出来，达成彼此共识就可以了，所以接下来的操作步骤是这样子的。
Ø 3个人定义：第三步，个人定义，主持人请每个人根据自己对于这个任务O的理解，并且按照O的三要素的要求，即：做什么，目的是什么，什么时间完成，写出自己对O的完整的一句话，写在报事贴上。
Ø 4轮流分享：第四步，当大家写好以后，主持人把大家分成3个小组，请小组内去分享，并达成共识，每个小组提炼出一个O，那意味着这一步结束以后，如果我们有9个人，一开始每个人写了一个O是9个，这一步结束以后就变成了3个O。
Ø 5整合提炼：第五步，整合提炼，主持人邀请每个小组去分享自己的O，我的O是什么介绍完，其他小组理解不理解，不理解提问，确保大家相互理解，然后第二组、第三组大家都介绍完以后，把这些O都贴在白板上，主持人带领大家对于现在的这3个O进行整合啊，先整合动作，在整合目的，再确定时间，把这3个要素分步来进行，当然顺序有些时候是可以颠倒的，没有问题。
Ø 6AMART目标：经过这三个步骤，基本上一个O就形成了一个基本上完整的表述了，就在那里大家达成了基本的共识。
但是我们还要有第六步，第六步就是我们要请大家重新思考，这O的三要素是什么，SMART的标准是什么？请大家做一些基本的检查和确认，然后增加一些词，完善一些词，修改一些词，按照这个O的表述。能够完整通顺量化，定性清晰就可以了。
如此，经过前面儿的1、2、3、4、5、6这6个步骤，我们作为主持人或者团队的头儿，就可以带领团队就任何项目或任务的O进行一次成功的共创。在这个过程当中，团队成员的想法、认知、假设都能得以有效地浮现，然后最终达成的共识呢，也是大家深度的共识。
但是，以往的或者说常规的方法是什么呢？是团队的管理者自己写了一个O，写好以后往里放，请大家提意见，往往这种进展呢，他就会比较尴尬，参与度和深度都值得商榷。最后得出的O恐怕也还是管理者自己的，而不是团队的O。
3、七步法的不同之处
团队共创O还有一个方法，主要的应用场景不再是单一的任务或者是目标，而是团队一起共创多个O。比如，说一个团队的年度或者季度的OKR，往往它不是1个，而是3-5个，那么如何带领团队同时进行多个O的共创以提升效率呢？
我们就可以应用这个七步法，我们先来学习一下七步法，然后再来辨析七步法跟六步法的不同之处是什么？
七步法的步骤分别为
Ø 1 明确整体
Ø 2 各自思考
Ø 3 轮流分享
Ø 4 整合提炼
Ø 5 优先排序
Ø 6 选择决定
Ø 7 定义目标
基本的场景也是同样的，就是团队成员坐到一起进行共创，下一个年度或者季度我们的O是什么，我们把这七个步骤，分成四组来说明，步骤1、7各一组，步骤2、3、4为一组，5、6六为一组，这样整体就是四组。
Ø 第一组
第1步 明确整体，这个步骤要做的事情是要了解现状，分析整体。其实这个步骤和六步法的前二步是一样的，就是这个六步一步的功能，相当于六步法。前二部的功能，六步法明确的是某个任务的背景，七步法这里呢，需要明确的是，这个团队在下一阶段所面临的整体背景，或者是上司公司的目标和战略，客户和内部客户的需求是什么等等。他们的想法是什么？我们以此为基础来思考我们团队下一阶段工作重点是什么，下一阶段的目标应该是什么，这是第一步。
Ø 第二组
接下来2、3、4步各自思考，轮流分享，整合提炼，也就是me-we-all的过程，只不过在这里Me的产出，他是每个人认为我们这个团队在下一阶段的三个O上，然后呢，小组进行讨论讨论出3个O，整合提炼，再放到大组，那么大组最终产出的O是几个呢，是9个，如果做一些初步的整合提炼，可能是5-7个。也许多一些，也许少一些，这就是七步法当中2、3、4步它的产出。
Ø 第三组
第5、6步，产出了5-7到个O，既然有了5-7个，我们要做一些筛选的话，就必然会有第五步和第六步，所以第五步和第六步要做的事情就是对这些O进行排序、投票并做最后的选择和决定，找到对团队来说至关重要的几个O
Ø 第四组
第7步，最后一个步骤，就是定义目标，团队呢，共同按照O的三要素的基本原则，对于我们共创出来的这样3个O或者是4-5个O去描述清楚就可以了。
如果说很重要或者很有必要，我们可以单独针对每个O重复六步法当中的第三部到第六部就行了。
总体这样子，我们能够看出六步法和七步法的关键不同是应用的场景不同。六步法产出的是一个O，七步法是同时产出了多个O。另外的不同呢，是说七步法后边多了优先排序和选择决定这两个步骤，因为我们有多个选项，没拿到少数的答案，所以会存在排序和决定。
它们的相同之处，是前边明确整体相同，阐述背景这点是一样的，中间的me-we-all也是相同的，以及最后一个步骤把O进行修改和完善，变成我们的O，总体来讲这是相同的。
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以上我们共同学习了，共创O的六步法和七步法，已解决工作当中的两种典型场景，一个是单独的任务如何共创O，另外一个是阶段性如何共创接下来的几个O，那么O有了，如何进行KR的共创呢？
敬请收听第十讲团队共创KR的七步法。
