导语
企业欲实现持续增长甚至基业长青，既需要以创新不断拓展新的增长曲线，更需有效应对外部创新者的“创造性破坏”，免于颠覆之患。创新有四个关键维度，包括需求侧的机会、供给侧的产业发展阶段、创新者的自我定位、创新的基本模式，其中前三者具有多样性，需具体分析，而创新模式却相对通用。我们认为，存在六种基本创新模式：发明型创新、渐进式创新、模块化创新、结构性创新、再发明型创新，以及可独立于产品创新的营销创新。
文 / 邓中华
企业欲实现持续增长甚至基业长青，既需要以创新不断拓展新的增长曲线，更需有效应对外部创新者的“创造性破坏”，免于颠覆之患。这两件事，都非易事，但不可回避。
创新有四个关键维度（图1）：需求侧的机会、供给侧的产业发展阶段（即“产品范式”）、创新者的自我定位、创新的基本模式。这四个维度分别回答了“做什么”（what）“何时做”与“何处做”（when & where）“谁来做”与“为什么做”（who & why）以及“怎么做”（how）。当四者大致匹配时，创新成功的概率才会较高。
机会、创新者、产业生命周期具有多样性，需具体分析，而创新模式却相对通用。我们发现，存在六种基本创新模式：发明型创新、渐进式创新、模块化创新、结构性创新、再发明型创新，以及可独立于产品创新的营销创新。
知己知彼，百战不殆。一家企业即使不能完全掌握六种基本模式，也应当了解：作为创新者，每种模式面临何种关键挑战、适用于何种环境；作为在位企业，应对不同创新破坏的基本原则和策略是什么。
发明型创新：性能跳跃者的五大挑战
彼得·德鲁克曾提醒企业界，“创新不同于发明”，但新发明却是创新最常见的要素。发明型创新，即将新发明推向市场的一系列活动，也就是约瑟夫·熊彼特所定义的“引入一种新产品，这种产品是消费者尚不熟悉的”。
新发明通常是针对某个具体的供需缺口的解决方案。与既有方案相比，它实现了显著的性能跃升，大幅提升了解决问题的效率，但也因此存在两个问题。第一，其功能结构的定制化特征较强，适应性不足，例如，电子计算机的诞生，起因于“二战”时人工计算员、机械计算器为国防部门制作、计算炮弹射表时的过分低效；世界公认的第一台电子计算机——ENIAC，则只能解决射表计算所需的常微分方程问题，对更复杂的偏微分方程便无能为力；第二，其成本结构仅与需求方的资源禀赋条件较为匹配，使得其他潜在顾客被排除在外，例如，早期的蒸汽机（纽可门机）的热效较低，燃煤的成本极高，仅适用于煤矿业主。
因此，发明型创新在产品研发方面存在三大挑战：第一，提升新发明的通用性并将其产品化，在这个过程中，通常需要对解决方案进行关键性修正，即弥补缺陷、补齐短板，甚至重新设计；第二，提升可靠性、易用性；第三，使独立于定制客户的资源禀赋结构，大幅降低价格，从而扩展客户群。
此外，创新者还需特别重视两件事。一方面，创新项目需要大量投入，因此“战略性亏损”是必要的，但须确保现金净流入；另一方面，组建一个包含“导师 搭档”要素的核心团队。“搭档”是在个性与专业能力上互补，“导师”则是年龄与经验的相得益彰。例如，詹姆斯·瓦特的搭档马修·博尔顿长他8岁，视野开阔、雄心勃勃，具有瓦特不具备的商业远见——他宁可对着装满弹药的大炮，也不愿意结算账目或讨价还价做交易，博尔顿则提出，“不仅是为英国三个郡提供蒸汽机，而是要为全世界制造蒸汽机，这才是它的价值所在”。在惠普、英特尔、苹果、谷歌等知名企业的早期发展阶段，都有类似的团队组合。
发明型创新面临的竞争，体现为竞赛特征，主要是争夺成为“统治性设计”的代言人。所谓“统治性设计”，瑞贝卡·汉德森（Rebecca M.Henderson）和金·克拉克（Kim Clark）在经典文章《结构性创新：现有产品技术的*与现有公司的失败》中予以了界说，是“一组特定的产品结构被广为接受……常常是为了获得规模经济效益或外部性的效益……囊括了一系列基本的设计选择，这意味着，此后的设计将不再反复讨论这些问题”。
但是，发明型创新以性能跳跃所破坏的对象，几乎无力反击。马匹经营者无法与蒸汽机抗衡，人工计算机构无法与电子计算机效率媲美。不过，虽然发明型创新破坏力度大、替代堪称彻底，但其扩散过程相对缓慢，只能徐徐推进。被破坏者的应对策略是持续学习，尽早转行。
渐进式创新：在位领先企业的主场
当一种产品的统治性设计浮现之后，“渐进式创新”便粉墨登场，充分发挥其设计的潜在价值，使其性价比更高、运行更可靠、操作更简单、适应的场景更多样、外观更精致等等，以扩展客户群的规模与范围。
由于在位领先企业是在统治性设计竞赛中“剩”下来的，因此其在渐进式创新上具有先发优势。第一，市场占先。当某种产品、品牌与用户关联起来，用户的信息搜索、试验便告一段落，因为此时认知上的对应关系已存储于心智之中，不会轻易改变。第二，有效组织。以合理分工、高效协同的体系，实现克莱顿·克里斯滕森所说的“良好的管理”——具有很强的竞争意识，认真听取用户的意见，大胆对新技术进行投资，管理完善。第三，知识壁垒，在资源与人才上实现更多突破。第四，联盟共进。中心企业对价值网络予以有效领导和整合，在核心组件上持续投入，掌控创新的节奏；在品牌上强化顾客忠诚，在战略战术上强化对竞争对手的优势，确保较高的市场份额与利润，从而强化对供销网络的控制力。第五，成本优势，学习曲线与规模经济效应。随着产量的上升，企业生产一件产品所需的单位时间会随之下降，每件产品所分摊的固定成本亦逐渐降低，向最小单位成本趋近。
因此，后来者若正面对抗在位领先企业，通常难以成功，如果市场是赢者通吃型，后来者更几乎毫无机会。在非垄断型市场格局中，后来的创新企业可采用差异化或聚焦战略。例如，头部企业占据一线城市，新进入者可率先进入三四线城市；领先企业在中高端市场占优，后来者可选择塔基市场，譬如小米公司在创业初期进入苹果舍弃的中低端市场。
不过，渐进式创新易步入三个误区。第一，采用的科技越先进越好，以此凸显自己的创新者形象。第二，功能越来越多，产品越来越“重”。彼得·德鲁克认为：“创新若要行之有效，就必须简单明了、目标明确。它应该一次只做一件事情，否则就会把事情搞糟。”第三，性能越强越好。当某种性能超出了多数人的需要时，竞争的基础便会改变，此时，性能越强，越是与市场南辕北辙。
当渐进式创新变成一种惯例后，管理层常常把注意力从产品部门转移至运营、营销，更多地关注财务表现，使企业陷入绩效主义的陷阱。在研发部门，也需警惕路径依赖带来的知识茧房和认知隧道，使知识管理演化成一座自我循环、自成体系的“知识孤岛”。例如，当内燃机统治汽车行业后，工程师们便不太可能把电力驱动技术的开发研究当成日常工作的头等大事，它也很少出现在工程技术人员的绩效考核指标中，久而久之，内部沟通渠道、议题设置、资源分配均聚焦于“打造一台更好的内燃机”，偏题的想法会显得外行甚至荒诞。
模块化创新：偏执狂才能生存
产品的功能结构、物理结构保持稳定，而组件被彻底更替的现象在产业界并不罕见。不过，其中的大多数都属于渐进式创新，不仅不会对产品厂商造成太大的影响，还会巩固其市场地位。但是，如果此种变化发生在核心组件，即模块化创新，那就是另一番图景了。
当下最典型的产业故事，莫过于纯电驱动的新能源汽车了。它并未显著地扩展汽车顾客群体或使用人群，而是直接与旧势力争夺顾客。换言之，模块化创新者从一开始就会遭遇旧势力的强力反击。
然而，更大的挑战在于用户的保守。除了真正的环保主义者，大多数顾客决不会仅仅因为低碳、绿色的概念而购买新能源汽车。这是因为，虽然新能源汽车与燃油车相比，在物理设计上有不少差异，如空间利用率较高，但驾乘人员的角色和职能却未发生根本变化，可以说，如果不是政策的支持（补贴及对燃油车的限制），新能源汽车崛起的速度要慢得多。
因此，模块化创新者要想取得成功，必须在五个方面超越市场和在位企业的预期。首先，刷新市场认知的程度超预期。例如，特斯拉的第一款车Roadster就起到了刷新市场认知的作用。它告诉人们，电动车不仅可以做到性能突出、续航里程长，还可以很漂亮、很酷。其次，性能赶超、补齐短板的速度超预期。以一种新的技术S曲线提供成熟S曲线相仿的功能，性能上必须至少一样好，才能不被拒绝。如果存在差距，那么赶超必须超出预期。此外，还需补齐明显的短板，以消除顾客对新组件的顾虑，如电动车在低温情境下的续航缩水问题，以及安全隐患、快速充电等问题。第三，成本效率优化的速度超预期。将概念性的设计原型变成产品，不能只考虑脑洞大开的程度，一味追求设计的新颖性、独创性，科技上的高精尖，还需兼顾技术的可行性、制造成本、市场接受度等等，以实现量产和成本效率的不断优化。第四，对追随者的吸引力超预期。因为模块化创新者挑战的是一个行业，而非某家企业，所以单打独斗的风险极高。要证明技术上可行，商业上可盈利，市场增长曲线很惊喜，才能激励模仿者进入，以尽快做大新行业。第五，价值网络涌现的速度超预期。基于新的科学原理，采用新技术、适用新标准的新组件，需要新的配套设施和新的利益相关者，打造新的价值网络。例如，燃油汽车和石油化工行业互补，电动车则需要与电力企业通力合作。
这五个超预期挑战巨大，非偏执狂不能成功。唯偏执狂，才能抵御强大对手的打压，说服顾客、追随者、合作伙伴与自己同行，建立起以自己为领导者的阵营。
不过，尽管模块化创新者表现得咄咄逼人，在资本市场备受追捧，也可能会改变行业的格局，却不太可能彻底颠覆在位厂商，将其逐出市场。一方面，模块化创新者需要和产业中的许多公司合作；另一方面，旧势力也可以跟上新时代，可以通过学习、模仿、合作等方式避免一败涂地，虽然过程难免痛苦、跌跌撞撞，但模块化创新可逐渐纳入渐进式创新轨道之中。例如，Roadster展出后，通用、日产等随即开启了新能源汽车项目，戴姆勒公司在特斯拉最困难的2008年购买了它的股份，并让其为自己的一款车提供机电系统。
结构性创新：在位者的窘境与突围之道
当一种产品相对成熟、产业格局相对稳定时，人们被产业界分成两种，一种是顾客，一种是非顾客。在位领先企业很少考虑将非顾客变成顾客的可能，而这正是结构性创新者的机会。
结构性创新很少对组件背后的技术进行更新，当然规格常有变化，主要是重构其功能结构、物理结构并增添新的特性。这种创新有三种形式， W.钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）的“蓝海战略”，以及克莱顿·克里斯滕森的破坏性创新、开辟式创新。
实施蓝海战略，旨在“开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。蓝海战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，也不把竞争对手作为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争”。
具体做法是四个步骤：第一，剔除产业中视为理所当然却不再具有价值的元素；第二，减少产品或服务功能上的过头设计、过剩性能；第三，增加顾客需要却做了妥协的要素；第四，创造产业从未有过的新元素，从而创造新的需求，改变产业的定价标准。
例如，小提琴家兼指挥家安德烈·瑞欧（Andre Rieu）打造的乐团虽然显得离经叛道，却吸引了大批的观众。首先，他剔除了大牌独奏明星的演出环节；其次，缩减了乐队的规模，降低了曲目的复杂性，演奏大众最熟悉的古典音乐曲目，且只呈现最打动人心的乐段章节；在演出场所上，选用大型的露天场地，如体育场和城市广场，替代昂贵的剧院；第三，在演奏过程中，穿插电影音乐、音乐剧以及“猫王”、席琳·迪翁等歌星的流行歌曲；最后，音乐家们还经常与观众一起跳舞、摇摆和鼓掌，甚至提供了特殊光效、放飞和平鸽和气球、燃放烟花甚至花样滑冰等新元素。
破坏性创新是一个过程，在位企业聚焦在要求苛刻但利润丰厚的市场，为顾客持续改进产品和服务，使功能和性能逐渐超出一些细分市场的需要，并忽略了其他市场的需求。创新者从被忽视的细分市场开始，通常以低价为切入点，提供在关键性能上远不及在位企业产品但同时具有新特性的产品。不过，创新者会逐渐改善性能，从而蚕食在位企业的市场，而后者则继续向高端市场进发，使创新者赢得主流客户的青睐。例如，晶体管收音机的音质最初远不如真空管收音机，但其体积小、利于携带的特性，赢得了不愿意与父母一起听广播节目的年轻人。随后，当晶体管收音机的音质得到改善，真空管收音机便失去了市场。
开辟式创新者“需觉察出市场潜在的甚至连用户都不自知的需求，创造一种商业模式，为用户提供能够负担得起的产品和服务，继而开辟出一个前所未有的、潜力巨大的市场”。亨利·福特锻造的T型车辉煌就是明证。
将上述三种创新模式都归入“结构性创新”，是因为其都通过产品的功能结构创新突破了产业的边界，将非顾客变成了顾客。因此，实施结构性创新，首先要了解“零消费顾客”为什么拒绝购买。蓝海战略将零消费顾客分为三类：第一类，准非顾客，“徘徊在市场边界上，随时准备换船而走”；第二类，拒绝型，有意回避你的市场；第三类，“未探知型”，处于远离你的市场。我们在表1中，从顾客价值认知、需求匹配程度、购买力等维度做了进一步的概念化。
