本文解析的NPS（Net Promoter Score）“净推荐值”顾客忠诚度指标，用以衡量客户忠诚度并推动其增长。这是当今世界最前沿的企业所广泛运用的一个理念，也是与六西格玛一样具有重要价值的理念。如今，这一“净推荐值”已演变为一个羽翼丰满的管理体系。如同酒店细分市场竞争力指标MPI/ARI/RGI形成一个外部指标系统，NPS值也形成了NPS系统，指引着企业的未来之路。（如有兴趣可详细阅读弗雷德专著《终极问题2.0 客户驱动的企业未来》）。
NPS 源自于 Fred Reichheld(贝恩咨询公司客户忠诚业务的创始人),下文简称“弗雷德”，经过二十多年的研究和实践，归纳总结的指标理论体系。它能将繁冗的顾客忠诚度测量变得简单而富有可操作性。该理论的问题是：
“您将我们公司的产品或服务推荐给您的亲朋好友的概率有多大?”
计算公式为：
NPS=（推介型客户数/总样本数）x 100% -（诋毁型客户数/总样本数）x 100%
其核心理念是：企业的顾客群可以分为三类，每一类都有自己专属的行为模式：
推介型：即铁杆粉丝，他们不仅自己反复光顾，还引导和督促朋友也这样做。
被动型：满意但不热心的顾客，可被竞争对手轻易拉拢。
诋毁型：即不满意的顾客，出于某段不愉快消费经历而无法化解者。
先来了解下顾客忠诚度各个阶段学者们提出的定义（浏览粗体字就行）
- Brown(1953)认为顾客忠诚是一种模式，是消费者持续购买或者消费的一种体现。
- Guest(1955)认为顾客忠诚是一种喜好，是消费者在一定时间内，针对某一种产品的，这种喜好是连续的。
- Jacoby和Chestnut(1978)认为顾客忠诚是一种推动力，可以促使顾客经常去购买某一种产品，频繁购买。
- Jones和Sasser(1995)认为顾客忠诚是消费者的一种再购买意愿，这种意愿分为短期和长期两种。
- Gremer和Brown(1996)认为顾客忠诚是指消费者在具有消费需求时，会首选某一个厂家。
- 0liver(1999)认为顾客忠诚是指消费者未来继续购买一种产品或光顾某一厂家的意愿，即使出现一些影响因素，也不会转变自己的意愿。
- 韦福详(2001)认为顾客忠诚是消费者在购买或消费中形成的一种长期偏好，这种偏好也会受到如功能、价格等因素的影响。
- Lin、Y.S. Wang (2006)认为顾客忠诚可以用来衡量消费者对某种产品或者某个厂商是否有重复光顾的意愿，是否是支持的。
这些粗体的句子都说到了再次购买，而经常再次购买的顾客，必定会推荐给亲朋好友， 所以学界的定义也印证了和该顾客忠诚度测评理论相吻合。
以上公式和模型可以看出，NPS 值就是指推荐者所占比例减去贬损者所占比例后的净值。9～10 分为推介者(Promoters)、7～8 分为被动者(Passives)，0～6 分为诋毁者(Detractors)。NPS 的得分在50%以上，即推荐者比贬损者和被动者要多，则被认为企业忠诚度不错。而 NPS 的得分值在70～80%之间则证明企业拥有一批忠诚度很高的顾客，同时这些忠诚顾客愿意将企业推荐给他人。NPS 值越高，说明顾客向其亲朋好友推荐该企业的产品或服务的可能性越高，那将为企业所带来的利润也越高。
净推荐值（NPS）应用实例: 美国航空公司曾一度占领了费城航线整个市场，该公司票价很高、服务一般，但盈利。后来西南航空走进竞争圈，尽管美国航空选择降价，很多客户还是转投了西南航空，因为他们受够了美国航空的压榨。
案例及信息来源：《终极问题2.0》
经过25年的研究，弗雷德团队发现，有很高客户忠诚度的公司通常能以竞争对手两倍的速度提高利润。这也就是为什么口碑营销如此受到重视的原因。当客户感到自己被误解、被无理对待或者被忽视、被强迫而产生的利润是不良利润。而这些客户因为交易产生的情绪而成为“诋毁型客户”。这些客户会通过各种方式寻求心理补偿，或告诉更多人自己的感受。
“2.0时代的到来让你最好将工作做得非常好，让这些使用互联网的人群成为‘推介型的客户'，否则的话，坏消息将会迅速传播。”弗雷德说。
“贝恩公司的一项调查显示，1994年至2004年的10年间，世界上只有22%的大公司取得了真正的持续增长，平均每年的增长速度为5%。太多的公司难以实现可持续增长，太多的公司陷入了不良利润中，这似乎并非巧合。”
弗雷德认为，一个明智的企业领导者应该保证公司的可持续增长，通过吸引回头客来实现主营业务的利润增长，“基于客户忠诚度的增长应该是中国企业的未来方向，使用客户净推介(Net Promoter)可以让他们一目了然看到良性利润的增长幅度。”
案例及信息来源：《终极问题2.0》
要重视NPS，要明白企业发展的最终途径是什么？
弗雷德专著中方法有三个步骤：称为“3D”，以下做简要叙述。
步骤1）Design：针对特定的客户“设计”出特定的价值定位。这意味着要对客户群进行合适的划分，然后创造能令每个细分的目标客户群感到满意的、完整的客户体验过程；
步骤2）Deliver：必须有始有终地“兑现”上述价值定位。公司里的每个部门和每个员工都必须朝着同一个方向努力。需要打破部门界限；
步骤3）Develop：必须“培养”公司重复执行上述步骤的能力，随时更新和重塑客户体验。
步骤1）Design
分析上图，应该优先考虑投资于C区的核心客户群体，然而大多数公司会认为这部分客户是理所当然的，最糟糕的情况是，他们从这些客户身上榨取更多的利润（俗称“*熟”），来补偿其他部分的损失，比如弥补那些对公司不太满意的、带来很少客户所带来的损失。
要避免的另一个陷阱：错误地假设在不导致客户埋怨的情况下，从核心客户（C区）中获取的利润越多越好。这样想是因为对忠诚的推介型客户提高价格要比向其他客户提价更容易，所以某些部门迫于利润目标的压力，倾向于使用这种方法。然而，这也是最快把推介型客户变成诋毁型客户的方法。
A区域的客户是第二重要的。在某些情况下，针对A区域客户作出的举措将是十分紧迫的。可能因为一些其他原因，他们还无法转向竞争对手，他们还为公司带来利润，我们可以通过一些投资方案为他们解决问题，甚至设法把他们变成推介型客户。有时候，我们唯一能做的，就是要和他们交谈，了解他们的不满之处，通过给客户折扣或者致歉，或其他一些方法来解决他们的问题。
F区域的客户是不能为公司带来很多利润的诋毁型客户，但是他们也不容被忽视。绝大多数公司发现，F区域的客户比A区域的客户数量多很多。另一方面，无论从这个区域中获取了多少利润，这个利润都是过低的，因为这些利润实际上在破坏*价值。
针对F区域客户的措施就是要使他们上升为A区域的客户，或者让他们不再是我们的客户。因为解决这些客户的问题所需要的再投资的利润很少。我们要做的是，要么发现为他们提供更加有效的服务方式，要么想办法让他们在竞争者中重新选择公司。
有时候，F区域客户最初只是因为买到了不是他们想要的产品或者对服务感到不满。而公司要做的就是为他们提供合适的产品或服务。不管采用什么方法，一定不要再投入大量的费用来获取更多的F区域客户。投资在这部分客户身上的时间、精力和资源都远远不如用在核心客户身上。用来自C区域客户的良性利润来补偿那些来自F区域的不良利润，会毁掉公司的前程。
在低成本的情况下，要增加C区域客户的数量，有两个选择，从D到C，或者从B到C。
从D到C：直接提高价格，有时候可能是正确的选择，但是，要特别小心！要知道这些忠诚客户的价值可能要比仅仅从计算利润本身的价值高得多。这些客户能够把该公司推荐给其他人，能够给予公司好的评价，而我们不应当利用他们的这些特点榨取更多利润。最好的办法是找机会销售其他的产品或服务，或者想办法激励他们，提高他们的交易量。D区域的客户愿意为公司就他们的利润率情况进行真诚的交流，他们甚至懂得，遵循这个黄金定律，对公司有益处，对他们自己也同样有益。
发掘潜在的推介型客户—D、B、E
从B到C，从E到C：
必须寻找合适的投资机会，把B区域的（甚至是E区域的）消极满意的客户转移到利润率高的C、D区（推介型客户区域），这里没有其他捷径可走，必须深度分析和挖掘他们的需求。然后，我们必须跟踪观察方格图中客户的移动轨迹，以此来判定这些改善投资是不是真的有效。否则，就相当于盗用了本应投资于核心客户的资源，而这些核心客户的推荐往往代表了C区域新客户增长的最好源泉。
步骤2）Deliver
现如今，绝大多数企业把一个“权威”的信息传达给他们的管理者和一线员工，即真正有效用的是利润，或者绝大部分是利润。当然，有效用的方面还包括生产效率等指标。
最坏的情况是，像这样把全部精力集中在财务目标上，将导致公司内部建立起一种“表象文化”，各个部门和职能机构的领导都在为提高自己部门的业绩而奋斗，甚至不惜牺牲其他部门的利益为代价。而最好的结果，也不过是使企业发展不平衡：企业只是把目光放在利润上，而疏远了决定利润大小的真正源泉—客户。
步骤3）Develop
如何使公司的顾客成为推介型客户是公司成长的真正动力，他们不但从公司中购买更多的产品，而且占新客户推荐的80%以上。前期的营销活动和品牌推广我们形容成为打江山的话，积累足够多的推介型客户的努力就是守江山，是做强品牌资产，持续成功的秘籍。能一直让这些推介型客户感到满意的话，公司的发展就不再依赖于巨额的广告预算和收购计划，推介型的客户会让我们的公司不断壮大。
对酒店顾客进行忠诚度测评，是以顾客为中心的第一步，没有测量就没有管理，徒有口号而已，把目光聚焦在短期的“数钱化”，酒店的生命周期越来越短不无原因。
