一般来说，“流水的兵”有两种情况。
从员工的角度，他如果只是想要一份养家糊口的工作，是按月拿钱，那自然对公司谈不上什么期待，就算有也不过是想多赚一些钱。
用周鸿祎的话说，他们只是把自己在公司的工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么，这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
客观地说，这样的员工不在少数。
有的员工是能力强，所以总希望能够找到一个更好的公司，他们把当下的工作看成是临时的过度、踏板。
而有的员工能力一般，或其根本没有多少工作的动力，在公司上班只是用来混日子、打发时间而已。
另一种情况，老板和管理层出了问题，或者说是经营能力不够，他们既不能给员工一个有吸引力的目标和前景，在工作和经营管理当中也不能妥善的安排好员工，让其彼此协作、各展才能，组建成为一个强大的团队。
这样的公司，但凡是有点事业抱负和才能的员工都会主动选择成为“流水的兵”。
当然还有开头说过的那种奇葩老板的情况，还有一种企业体量做到很大，自然会有新陈代谢导致出现“流水的兵”，这两种就不展开议论了。
究竟如何实现“铁打的营盘”？
企业创始人、老板，占一大半的因素，特别是在企业初期的时候。
举个例子：
任正非创业的时候，认识到「一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。」
所以，他在企业经营的一开始，就是去做组织者，追求从事企业的组织建设——
「不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。」
而有了这个思想的转变还不行，就像老方前面所说，员工付出劳动、老板给予报酬，是两者之间劳动力交易关系的基石。
所以，首先和员工谈钱是一种很严肃、很负责人的态度。
任正非是怎么做的呢？
「我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。」
此后的结果我们都看到了，“这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。”
其团队战斗力之强悍，其事业成就之高，世所罕见。
「利益共享，责任共担」
大道至简，这八个字值得大多数老板去学习一辈子。
所谓铁打的营盘，首先是企业创始人设定好游戏规则，然后是通过利益的粘合作用，做到这两点，“铁打的营盘”就有望达成。
周鸿祎说，创业是一场马拉松式的接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七八年达不到目标；同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。
而周鸿祎的意见是，“这一切都需要优秀的合伙人来执行，前赴后继。这一过程中，无论是创业团队，还是已经成熟的公司，分享机制、激励机制非常重要。”
同样是「分享机制、激励机制」
事实上，没有先进的、人性化的「分享机制、激励机制」，员工的劳动积极性和创造性就不可能被激发出来，就算偶尔激发出来，也无法持续下去。
「有的在公司一股独大，不愿意跟别人合作、不愿意跟别人分享，只是希望别人为他打工。」
对于很多老板的这个心理，周鸿祎提了个问题：
你自己创业是因为不愿意给别人打工，为什么你觉得别人就会愿意一直为你打工呢？
要明白，有什么样的员工，就有什么样的公司，员工的实力代表了公司的实力，越是有才能的员工就越不甘心一直打工下去。
反过来说，越是甘心情愿打工的员工，越难以创造出实际价值。还记得周鸿祎怒怼过的“小白兔”员工吗？
公司部门领导和人力资源部门要定期清理小白兔员工，否则就会发生死海效应：公司发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高，他们也容易找到好工作，能力差的员工倾向于留着不走，他们也不太好找工作，年头久了，他们就变中高层了。这种现象叫“死海效应”；好员工像死海的水一样蒸发掉，然后死海盐度就变得很高，正常生物不容易存活。
清理“小白兔”员工已经是各位大佬的共识了。
史玉柱就曾和马云争论过「究竟小白兔对公司危害大，还是恶劣的坏人对公司危害大？」的问题。
结果是史玉柱被马云说服，他说巨人公司要每季度实行10%末尾淘汰，让“兔子窝”变“狼群”。
“风投女王”徐新也表示，小白兔是最难的，跟着你很多年，兢兢业业、勤勤恳恳，就是没有业绩。干掉它，你好像有点心软，做不到，但是我告诉你，如果你不干掉小白兔，对你的危害是非常大的。
这也是打造“铁营盘”的必须，不然「劣币逐良币」，好的员工成了“流水的兵”，企业的“铁营盘”就成了一个泡影。
周鸿祎在江湖有“红衣大炮”的绰号，他的创业史简直就是一个不断和对手厮*的历史，他曾说，「竞争对手就像磨刀石一样，它把我们磨得非常锋利，然后我们就手起刀落，把竞争对手给砍掉了。」
如果没有一个强大的协作团队支撑，周鸿祎又怎么可能打败对手。
