被误解的“标准化”
谈到流程，不乏有些领导或者基层员工眉头紧锁，“我们不希望用规矩把员工管死”，“流程越多，效率越低”。的确，流程管理不好，会出问题，而好的流程管理，要求“回归业务本质”，最好的流程让业务人员感觉“事情本该这样做”，而不是为了“规范行为”而管理。
所谓“标准化”，也不是让业务人员遵循千篇一律的规定，而是识别哪些做法和协同方式可以高效地帮助企业实现价值，这些方法作为企业的活性知识，慢慢固化下来成为“规定动作”（标准），再叠加风险控制步骤，加以提效优化，形成流程、进行推广。而“规定动作”的存在，在创新领域，或管理对象本身差异较大的领域（如不同区域或行业的客户）并不影响花样组合的引入。事实上，正是规定动作的“复制” 花样组合带来的“创新迭代”，奠定了企业的可持续、规模化发展。
战略落地的关键一环
流程管理是战略落地的关键一环。通常，战略解码涉及市场和产品规划、业务规划、组织规划、人力资源规划、变革规划。战略通过管理项目组合和日常运营完成落地。在这个组合中，为了达成业务目标而进行的一系列并行的活动，被称之为流程。不管企业有没有“流程管理”，“流程”就像人踩出的路，即使没有铺上沥青，也天然存在，哪怕没有文件，没设标准，支路庞杂。企业的战略目标达成，始于每个员工日积月累的工作，在专业能力支撑的基础上，通过跨部门协同共同推进价值实现。
端到端流程实现市场价值让渡
现金流，对于一个企业的重要性不言而喻，资金链断裂会将企业带往*边缘，严重影响企业可持续发展。除融资行为、资产管理行为之外，与经营相关的持续盈利或盈利能力可带来正向经营性现金流，这关乎企业存亡，关乎投资人信心，关乎奖金分配，也是大多数员工为之努力的目标之一。那么，与经营行为相关的盈利从何而来？
这来自于企业与外部市场的价值让渡。也因此，企业有必要关注由市场到市场、由客户到客户的运营过程。我们把这称之为端到端流程，或者主流程，他们包括：
“创意到产品面市”（Idea to Market）
也被称之为研发流程，在有些企业被称之为ITO (Idea to Offer，如，欧洲汽车企业), 或IPD (Integrated Product Development，如 IBM和华为的研发流程)；
“市场营销到线索生成”（Marketing to Lead）
包含营销战略、产品营销（此处不是上个世纪以产品为中心的营销，而是伴随产品研发，以客户为中心的早期营销策划和上市推行的过程）、市场传播、一线销售指导等内容在内；
“线索到订单”(Lead to Order)
线索到订单，代表从挖掘潜在客户到订单生成。对有些企业而言，渠道管理是此部分的使能流程，企业进而把销售拆分为批售、零售，和渠道管理；也有企业，依据当前和下一个阶段活动的重要性，将渠道管理和零售单独提炼出来，作为一级流程，如华为消费者事业部。对于面向政企客户销售复杂解决方案的企业，由于交付团队需要与销售和售前团队紧密结合，也会将线索到订单（Lead to Order）, 和订单到交付（Order to Delivery，见下）集成在一起，形成线索到回款（Lead to Cash）流程，简称LTC, 如华为；
“订单到交付”（Order to Delivery）
通常被用在销售规模化产品的公司，如汽车、手机企业。其中包括但不限于产销协同、订单管理、排产生产、物流仓储、渠道或客户交付、开票回款，其他使能流程，如制造工艺管理等；
“客户关怀与服务”（Delivery to Customer Care）
是管理客户终身价值的关键。这不仅仅涉及客户问题解决（Issue to Resolution，或称为ITR）, 还涉及到客户的产品资产管理、维保、主动巡检、客户关怀、基于客户洞察的需求预测和产品推荐，基于客户消费和行为分析的差异化体验和忠诚度打造。
为主流程保驾护航
为保障主流程顺畅运行，还需要：
1.为主流程提供人（人力资源）、财（财务）、物（采购）等资源，这些流程组成“资源管理”流程组；
2.为主流程和资源管理流程的执行提供方向指引（如战略规划到执行）和执行底线，控制企业运营风险的流程，这些流程被称为“企业管理”流程组。
根据企业的不同管理习惯和逻辑，也可将主流程之外的流程做其他分组。以华为为例，分为使能类流程和支撑类流程，分别用于支持主流程的执行，及提供公司各类流程执行的“基础设施”。
价值驱动的流程设计
我们很多人有过在河边打水漂的经历，打水漂的乐趣不是往河里扔石头，而是看谁的石头在水面上弹起来的次数最多。同样，流程架构的设计不是为了把企业的活动归类分段放篮子里，而是找到实现企业目标的路径和所需活动。我们将企业的目标逐步拆解后，定义出要做什么事情，才能实现或改进这个指标，这称为价值杠杆识别。
对于对企业或对客户而言价值相对较低的流程步骤，要进行精益处理，如，引用低成本数字手段将其自动化，与上下游活动合并，或匹配低成本资源来执行等。
流程的设计要以终为始，紧扣价值实现。在流程优化之后，可依据价值的定义，设定运营指标，作为流程监控和衡量依据，对有差距的领域进行持续优化。
流程中的权限管理
随着OA系统的成熟推广，很多企业随供应商的叫法，将审批流程称为流程管理（BPM）。不可否认，审批流程是流程的一部分，但不是全部。尽管如此，我们也要关注审批流程，提高有关企业的授权和日常运作效率。企业在管理签批流程时，需要识别流程风险，和对应的签批要素，针对签批要素进行控制，尽量并行，平衡风控和效率，避免领导背书、冗余签批等问题。
管理流程的流程
不仅业务活动需要被管理，“流程管理”本身也需要被管理。企业应打造闭环的流程管理体系，支持流程设计、推行、监控、分析，通过分析触发持续优化。
流程管理如何开展？
价值驱动的流程管理，可通过培训、工作坊、咨询等方式落地：
1.助力企业整体构建流程管理，包括梳理流程闭环管理体系（管理流程的流程），流程架构的设计、执行层流程的设计与推行，设计流程衡量指标体系，助力企业持续改进。
2.就某一领域（如:线索到回款/LTC等）进行流程诊断和优化。
（作者文霞，企业管控、流程体系咨询专家）
