关于检修质量问题临时通知列席会议时的即兴发言
不知道有这个议题。好在也不是要做什么决策，是听取汇报，所以即兴说一说个人体会。毫无准备，不成条理，请批评指正。
七点。第一，首先，标准化是主要载体和途径。现在计划检修，所谓等级检修，基本上已经标准化了。至少在程序上、内容上已经规范了。这样的情况下，使得生手也能很快上手，能有模有样地把工作做起来、做到位。这些程序、规范的要求，都是千锤百炼，都是实践中修正出来的，大差不差的，照着做就行。除了个别疑难技术问题，其他正常的、常规的检修工作，都可以通过这么一套程序，得到顺利解决。也就是说，我们的检修模式基本上是标准化，是固化下来了，不需要改动。我们的检修对象，就是那几台机组和设备，也是固定的。所以，是打固定靶，有利于我们不断发现问题，整改问题，不断PDCA滚动提高。这个标准化了，大家可以各就各位，步调一致，每一步和下一步都心中有数，动作不走样，就像一支训练有素的球队。面上各项工作就会井井有条，忙而不乱。这是第一个，检修管理程序标准化。
第二，立项，是后面一切检修工作的源头。立了项，才有后面七七八八那些事。立项的科学性，还是有待于进一步提高。应修必修，修必修好，对不对？立项的必要性、科学性，立项的预见性，对不对？检修安不安排项目？检修修到什么深度，对不对？目前没有标准化。照道理，你百分之八十，甚至百分之九十，每次大修，每次中修，相关的小修，你的标准项目，应该是标准的。你如果每次计划检修，内容都大相径庭，那你机组设备肯定管得一塌糊涂了。我们现在，标准项目不标准的问题比较突出，主要体现在设备主人的个人特性比较明显。最简单的，比如各专业、各系统检修项目的名称，都设计得不一样，有以系统为单位的，也有以设备为单位的，甚至有以部件为单位的。这些，要通过抓《检修规程》的标准化，搞好顶层设计，实现立项的标准化、规范化。你有了标准化的东西，然后结合每台机组的实际，来审核立项。这是第二个，检修项目立项标准化，或者说规范化。
第三，检修质量管理的核心，作业文件包的标准化。你立项了，目标确定了，你怎么做？怎么实施？方法论。检修步骤、检修方法、哪些地方要检查处理、使用什么工器具和仪器仪表、哪些数据必须做好测量和记录、验收标准、注意事项等等。到底怎么一步一步做，对不对？这个现在五花八门，还有很大的差距。少数厂写得好，多数厂写都写不好。至于少数厂写得好的，我看做起来的时候也不行。这个是关键，要组织好好标准化一下。他检修的时候，时间又有限，你又不能添乱，但是，你平时可以组织专家，慢慢的，一个设备一个设备的来么，对不对？你有的是时间，把大家的水平拉到我们目前所有人员中最高的那个水平上么，这已经非常非常好了。这是第三个，检修作业文件包标准化。
按照权变管理的原理，管理没有好坏，只有合适不合适。要结合实际。我补充一下，我们的实际，就是员工都是大学二本以上人员招进来的，他跟现在检修队伍招的农民工完全不一样的。他不是不懂专业，他缺乏的是经验，缺乏的是指点。你还有比作业文件包标准化，高水平的作业文件包更合适的载体么？学习什么、熟悉什么、工作干什么、逐步完善什么，就是它了。对不对？
第四，我按照检修顺序讲哦，就是目前还要大力提高试运转的质量。目前，我们的检修试运转阶段的工作，不规范。上面的制度，对这一块也很笼统，需要我们进一步落实，细化、标准化。这个时段，有的还在修，有的修好了在试转，大票换小票，很混乱。我们的厂，存在着这个阶段时间长、效率低、安全风险大的问题。你前面的几个环节，检修的套路、就是通过什么程序管，检修的项目立项、就是修什么，检修的作业文件包，就是怎么修，你如果存在问题，你要通过试运来发现，来把关，你该重修就重修；如果是不合格项，实在没有办法了，你该让步接收就让步接收啊，至少你心里有数啊。试运就是火力侦察，你这个最后一道关也做不好，那你后面就打败仗了，没有好下场了。你不能靠天收啊，对不对？这是第四个，试运转规范化、标准化。
第五，检修质量监理标准化、 规范化。上级对大修和重大技改项目，有要求，必须委托监理。但是，对中小修，一般项目没有硬性要求。基建是全过程监理，监理工作的深度由有关法规、标准作出规定，基建是相对比较标准化的，各工程根据实际进行细化。也有个别厂零星地组织质量监理组的，比如组织运行人员，比如组织技术监督人员，比如组织外聘人员等等。我们省公司搞的技术专家组，以什么形式开展活动？是全过程把关负责，还是像基建一样，计划检修的关键阶段、重大项目的关键节点，组织进行把关？这些要不断结合实际，进行规范化。省公司的部门，一个主任，一两个专工，按照ISO9000，后来叫ISO14000，质量管理体系，只能做QA，只能管体系，管程序，比如你有没有作业文件包，你有没有使用作业文件包，有没有在上面打勾，只能管到这个。你有了专家组，搞了监理组，张三李四，王五麻子，管汽轮机本体的，管磨煤机的，管DCS的，管什么什么的，你就能做QC，你就能具体管到他这个作业文件包写得对不对，你就能复核一下验收标准符合不符合，你相当于就是高一级的验收等级。当然，电厂肯定是主体，这个不能变，也不会变。脱离了电厂自身，任何专家组都是管不好一个厂的。
工作就是最好的培训。我们的设备人员的锻炼，也可以进监理组。你电厂的人，不是负责怎么抓工艺，主要是负责怎么验收。你不是管锉刀怎么锉，线鼻子怎么拧，而是管尺寸锉合格了没有，线鼻子拧紧了没有，位置拧对了没有。我们的人，没搞过检修，你要培养，你不是把他培养成检修人员，而是要把他培养成懂检修的质量验收人员。两者的重点是不一样的。对不对？专家组这个事，也要一分为二地看，上面不能老搞一平二调。你当厂长，培养人才难道不是你的主要工作之一么？要注意增强各厂的人才自给性。
这是第五个，结合我们自己的实际，逐步把检修监理，第三方的质量把关，进行标准化、规范化。
第六，常规检修项目，问题不大的。两个老厂是自己为主，加上一些小的专业的外包队伍。新厂以维护单位承揽检修为主，这些单位都是国内不错的电建单位。检修工作，主要是手上的活，检修人员水平对检修质量有着必然的对应关系。有些检修质量，也未必能通过验收发现问题。有些检修项目，比如汽轮机-发电机主线上的，只有开机后才能检验，是没有退路的。那么，对技改、重大特殊项目的项目负责人、技术负责人、检修骨干，以前我们常常是点将，中了标，就去要好的人来干重要的项目，不管他在天南海北，都要调他来做工。意思就是说，要增加一个考试、考核的环节，这是检修质量控制的一个重要手段。不是谁都可以来给我们检修的，尤其是重要项目，发电机、汽轮机、等等。检修者手上出检修质量，检修人是关键，是核心。这是第六个，要想严把设备检修质量，首先要严把检修人的质量，要把这个规定细化下来，规范起来，或者说是要标准化。
第七，检修技术管理标准化。检修记录，检修总结，检修资料汇编，都要规范化。现在你到一个厂里，无论遇到多大的问题，往往一张纸也拿不出，也没有技术数据，都是某个人在那里，用嘴巴讲一些定性的描述。这个，对于做检修质量管理工作，是不合格的。你冷态验评，就是大修总指挥，或者说大修项目负责人，听取汇报，大手一挥，决定开机。就像飞机的放飞一样，对不对？你去听，冷态验评会，基本上与检修进行到三分之一时间进行的解体分析会内容一样，绕来绕去地说，抓不到点子上。至于热态验评，检修结束一个月后，那个是充分表征检修质量、检修管理的，基本上流于形式。检修总结会，也是形同虚设。没有提升到组织的高度、体系的高度，没有转化成生产力。可惜啊可惜！检修资料和总结，基本上是空白，技术交流和相互学习很难深入进行，技术管理要上一个新的台阶无疑是空口讲白话。你没有一个载体么！对不对？纸质的都没有，更不要说网络的平台了。这是第七个，技术管理要求标准化，建立统一的、规范的技术平台。
第八，这算半点。刚才领导插话，讲所谓低价中标的事情。项目怎么科学合理地分标、或者合标，怎么设置一些限制性要求，怎么吸引高水平的参与者，怎么搞综合评分法，这个需要策划的。我们这个行业又不大，你搞专业的，应该门清的，至少比搞商务的清楚，当然老商务，商务搞久了，也是半个技术专家。你不能把标书按照常规一写，然后一交了之，那当然有可能出个滥结果。你事先要认真策划一下的。当然了，我讲的这个，是不能形成文字搞标准化的，只宜做，不宜落笔。总之，事前要认真研究，认真策划，绝大多数情况应该是充分有底，充分有把握的。这算第八个，招标规范化。啥意思，大家都懂的。
省公司规模也不算小了，出点设备上的问题也正常。机组检修的核心，就是质量。而且，今天的质量，是明天的安全。机组设备是我们的立身之本，不就像航空公司的飞机一样么？搞好机组设备，应该成为我们全员的使命和职责。本着“修机育人”的原则，建议我们进一步提高检修管理的关注层面，关注的广度，关注的深度，尽可能实现标准化、规范化，给予更多的资源支持，共同把这项工作做得更好。我认为不难，结合实际，定几个阶段性目标，一步一步攻坚克难，鼓舞士气，我们的事业大有希望。年轻人跟着我们干，也会大有前途。
反客为主，讲多了。不好意思，影响大家下班了。请批评指正。就这些。没了。
【 END 】
