考核表自身能力提升怎么写,考核表个人意见怎么写

示范性管理文件（非图文）

按：陆续展示一些公文文体，包括总结计划、技术合同、人物事迹、业务报告、技术协议等，用于和同行分享，这也是一名工程师成长的必备技能。

这是2015年写给部门领导的，关于如何提升公司和部门“设备技术”能力的报告。

（正文）

XX总：

看了您带回来的大众一厂焊装车间的相关资料，按照您提出的课题，有一些想法和领导汇报一下。

下面的话题结合公司设备技术领域（包括全公司维修工、技术部工艺人员中的设备类技术人员）的能力提升的共性问题。

我公司现有设备技术培训体系大致情况如下：

1、人员能力现状：整体看我们的维修工、设备类技术人员按照轿车公司设备自动化水平的要求有较大差距。目前维修人员获得中级资格以上68%左右，但平均故障修复时间在8分钟以上，而丰田一厂仅为1分钟。数据计算依据可能不同，没有直接可比性，但我们的差距是显然的。究其根源，应该差在培训和标准化工作上。

2、领域分工：人员能力提升在人事部是按专业分工的，各领域都有专门的培训主管，设备维修技术是XX，同时他还兼任涂装等两个领域。

3、培训层次：公司的设备领域培训目前分三个层次：

设备领域培训分三个层次

与其它专业不同的是，由于现地现物的作业特点，及维修工现场值守，没有大块时间用于系统培训，设备领域的现场级培训显得很重要，且成为主要培训形式之一。比如单点课（OPL）就是一项技能、一页课件、一个10分钟、一个学生、一个场地就可以开展的培训。目前一工厂、技术部已经常态化在开展这类培训，技术部OPL培训开发已经超过200项。

4、培训师资：来自公司各部门兼职专业技术人员，按初级、中级、高级培训师设置，并给予不同的课时费待遇。根据培训师的培训业绩（完成课时、学员评价、开发课件）、授课水平（通过晋聘确认）等确定培训师级别。设备领域我和李晶目前是中级培训师，高级培训师尚未设置。

5、能力考核：人事部曾经以维修工为试点，搭建过技能考核体系模型，目的是正确评价维修工能力并与收入绑定。我们部门李晶参加了全过程。这项工作做了两年，在模型即将形成时，由于人事部领导的变更，这项工作被暂时搁置。

6、技能大赛：公司目前开展的一年一度的复杂技术工种技能大赛是各部门高度关注的平台，很多培训也是依托这个平台开展的。这个平台的确推动了很多年轻人的技能快速成长。维修工种比赛一直由技术部工厂服务科具体承办。

7、技术部作用：技术部由于资产管理归口，及作为生准担当部门的关系，目前在设备技术培训体系方面的作用主要体现在：

1）协助人事部做专业能力架构、考核模型、培训内容等的策划；

2）提供培训师资源；

3）承办设备领域相关比赛的组织工作；

4）项目中协调厂家对维修人员提供针对具体设备的培训。

机械技术的液压、润滑、状态监测、零部件失效分析及电气技术的信息系统、过程控制、软件编程等是当前公司设备领域普遍的技术短板。

目前我公司设备领域技能提升存在一些体制性的问题是：

1、缺乏围绕该领域人员能力要素而需要开发的课程识别，及开发的系统课程，所有培训课程都是根据培训师的特长、喜好和下面部门的需求而临时组织的。

2、培训师是兼职的，培训不是岗位工作的必须内容，讲多少主要靠培训师的积极性，报酬也缺乏吸引力，这就造成了培训师讲课贡献度极不平衡的现状。

3、新人入职除了刚进公司人事部门组织的共同培训外（集中培训和实习），走上工作岗位后没有各岗位应知应会能力培训的硬性要求。师徒制度也没有约束力，有些年轻人工作若干年甚至不知道自己师傅是谁。即使固定了师徒关系，也没有制度化的要求必须教什么、学什么、学到什么程度、达到了怎样、达不到怎样，这就让新员工摸着石头走路，绊倒的是个人，损失的是公司的工作质量。

4、缺乏系统的积累和沉淀。有价值的经验大部分在个人的头脑里、电脑中，没有体制化的系统采集、积累制度，而设备技术由于信息面大，发展迅速，对技能要求严格，恰恰是十分需要积累的领域。

5、技术部缺少系统的领域技术培训，轿车公司的设备技能培训参加的主要是维修人员，技术部工艺人员没有时间或没有兴趣去参加，去参加的也只是个人行为。

从体制上看，我们和大众、丰田等公司有很大的差距，它们是一套成熟的从硬件（场地、设施、投资）到软件（体制、岗位、课程模式）的体系，而我们几乎没有定型的体系。

大众的专家工作站在集团的相关场合也有介绍和扶持，其核心任务有两个：

1、开展培训，传承技能；

2、解决现生产的焦点技术问题。

这两个方向是对的，但专家工作站的形式和我们公司现有体系的组织机构、培训体制是不兼容的。我们的文化、体制环境，我个人不大赞成这种形式，容易做成鸡肋。以前我们也搞过类似的东西，比如公司集中管理的专家委员会，任务也是这两个，名单都公布了，但因为体制原因无法运作，事情并没有做起来。

关于技术部设备技术人员的能力提升，有如下几点建议：

1、新入职人员不仅要固定师傅，而且要固定培训目标、培训内容、自学内容，并要对目标达成情况定期点检。新入职人员要有能力提升标准模型，在部门的监控下达成应知应会的基本履职能力。这应该成为体制化、常态化的工作。

2、系统的培训组织是必须的，但要有一个过程，逐步开发出符合部门职业环境应知应会的课程，固定一批培训师资源，并给予必须的劳动补偿（讲课和课件开发）。

公司培训大楼现有14套设备，和我们相关的不多，但可以部分利用。有必要的话，我们可以结合我们在质保中心的实验室，补充部分专用的培训设备，扩充实验室的培训职能。

3、标准化是沉淀的最好形式，我们部门的标准年年在做，标准编写了不少，但多数却沉淀在电脑里用不起来。其实想让一块石头不再绊倒几代人，就应该固定一批必须执行的标准，所有新履职的技术人员上岗的第一件事先学会守规矩（遵守标准），先知其然，以后成长中逐步知其所以然。标准是让人少走弯路的好东西，应该养成尊重标准的风气。但前提是，标准本身必须经得住推敲，组织编制标准要重质量而不是数量。现在写标准感觉就是为了“写”，而不是为了“用”。可用、在用的标准多了，部门的沉淀自然就厚了。

4、专家资源与岗位带徒弟

技术部其实有一批有经验和特长的设备领域人员，比如高贵麟、遇广利、陈刚、孙国林、金学润、李晶、韩胜利、刘玉峰等，只要部门安排合理的岗位任务和职责，他们在各自岗位上发挥作用，就能带起一批人来。二发厂在十几年前搞过“名师带高徒”活动，我们不一定要弄个什么名堂，但类似的形式可以借鉴，根据工作需要和专家特长，有计划地把人分批地带出来。

5、自主生准

部门提出的“自主生准”也是培养人的一个好方法，既培养了人，又节省了项目成本。我就曾遇到过这样的项目文件审核，自己做可能几千元搞定，但我们却要用三万元去招标。

但也有一个问题，就是我们的技术人员的作业资力问题。比如电工作业需要电工操作证，有些设备我们自己设计、制作从安全法规上可能也存在制约。如果这个问题不解决，自主生准就只能做些肤浅的东西，很难做出技术含量。

变通的方法是可以和工厂服务科的工人队伍结合，实施动手部分让他们多做。但这样又涉及工厂服务科的编制、职能的调整。

6、换岗实习

换岗实习同样是一个好办法，可以在短期内快速提升一个人的短板，但现在试点的力度明显不够。部门是否可以在生准不是很忙时，一定范围试点扩大这种换岗式的培训。

甚至可以让大家带着问题（课题）换岗，解决结果不重要，但应该可以更加刺激队伍的成长速度。

维修人员的培训与技术人员不同，主要是维修人员机动时间少，绝大部分人要在线做生产值班、巡检、点检和随时处理突发故障，很难有集中的培训时间。他们的培训我的看法应该是：

1、利用间休（比如午休）和节假日检修时间安排一部分集中培训，解决系统需要掌握的知识问题。二厂焊装我曾经利用中午给他们讲过10个专题。

2、其实人事部应该在维修工入职前就安排一定的系统化技能训练，并有固定的标准化的课程。但我们目前的培训体制、师资、课程开发等都不支持。

3、有维修工的部门应更多地采取灵活机动的现地现物的培训方式，比如：

单点课：也叫OPL，也就是一项技能、一页课件、一个10分钟、一个学生（当然也可以多个）、一个场地就可以开展的培训，这是我们对标丰田后推广的。如果一个班组能坚持一周教会大家一项技能，那一年就可以讲70个，积少成多，效果也是很可观的。目前少数车间（包括工厂服务科）在开展这项培训。

故障模式和故障再现演练：把常见的典型故障做成标准化的解决模式，写出作业要领书，然后定期组织维修工去演练，这也是缩短故障维修时间的一个好的方法。在丰田这是一项很有效的活动，但在我们公司推行起来有困难。

4、针对复杂的故障维修、保全作业过程写出作业要领书，然后目视到工位或作为培训素材，也是快速提升技能的一个好方法。这个方法已经被工厂广泛接受，但效果还远没达到，主要原因还是在使用和执行方面。

专家作用能否发挥，和专家的能力、主观能动性有关，更和给予专家的岗位职能定位有关。

我们部分专家的岗位定位比较尴尬，主要反应在：

1、由于阶段性的公司或部门重点工作，专家被安排在比较需要专家力的领域内，工作方向和专家的岗位不匹配，但却长期消耗大量精力。公司受益，但对专家的个人发展认同有影响。

2、部分专家处在规划层面，更多地起规划、审核、把关、难点问题支持、培训的作用，职责不落地，具体任务不清晰，对实际技术过程难于深度介入。需要从岗位职能定义上来解决。

3、技术部设备领域专家分散在各专业科，对生产准备、技术改造确实发挥了重要作用，但和集团专家领域归口却发生冲突。把他们放在工艺类竞争缺乏竞争力，放在装备技术类又在工艺领域工作。这个问题目前已经在我们部门多个专家人员身上出现。需要和集团协调解决，把工艺部门工作的设备技术专家合规地纳入装备技术领域竞争。

解决上述问题，给专家倒出精力和可工作空间（接上地气），我们可以：

1、把专家人才和公司、部门的领域内难点问题通过年度项目进行捆绑，解决部分难点问题；也可以动态支持突发问题。

2、现场一直难于掌握的疑难、高新技术设备，可以由专家牵头分工攻关、消化，再通过培训平台进行培训提升。

3、工作中通过任务化的岗位带徒弟的方式，带起一部分新人骨干。

4、专家人员应有义务性的课程开发和培训任务。

公司目前的设备技术领域的能力提升问题，大部分是所有领域的共性问题：

1、需要识别和搭建各专业标准化的培训课程体系，并开始课程开发。

2、需要有相对职业化的培训师体系，而不是完全兼职或全部靠个人积极性开展培训，缺少统筹。

3、需要加大激励，包括对培训师的贡献度，也包括对员工技能的成长。

4、需要搭建知识积累的标准化的硬、软件平台和管理制度，一年一年地把知识沉淀下来。

5、公司目前培训条件（实验台等）依然不足，满足不了培训的基本需要，需要对核心技术继续有硬件的投入。

6、新入职人员应有标准化的岗位培训模型，并有效完成必要的在岗培训。

以上仅是我的个人见解，供领导参考。不足之处，尚请指正。