渠道通路怎么布局,渠道布局应该如何去做

作者：潘利华

我的货到底应该在哪里卖，这是每位快消从业者都会思考的问题，虽然很多成熟企业都已经有完整的市场通路模式，但通路的设计，并不是一成不变的。

尤其是在现在的社会环境下，市场快速变化，卖货的渠道也越来越多，越来越细。再加上中国地域辽阔，零售业态复杂，如何设计一个好的市场通路，成了快消厂家生存和发展的关键。

关于市场通路的设计，先从两个案例开始说起。

案例1：娃哈哈—成也联销体，败也联销体

娃哈哈在过去相当长一段时间里，发展迅猛，几乎每年都保持着30%-50%的高速增长，最高峰700多亿的销售额。

彼时，娃哈哈掌门人宗庆后老爷子，曾对外回答增长的秘诀：“靠我们的联销体”。

这里解释一下，所谓的联销体是娃哈哈与全国各地的经销商建立紧密的联销体系，其中典型特征是预付金制度，先款后货。与各级批发商成为利益共同体。

娃哈哈在90年代建立联销体，当时可谓是首创，靠着联销体将娃哈哈带入了饮料王国的位置。但是经过十几年的发展，从2013年开始，娃哈哈的营收开始逐渐下滑，2013年783亿，按当年的计划是要突破1000亿。却没想到，从2013年，娃哈哈营收一蹶不振。

2014年728亿，2015年677亿，2016年529亿，2017年456亿。短短5年时间，缩水超过300亿。

为什么会大幅下降？在我看来，还是联销体惹的祸。在90年代，商贸流通业刚刚兴起时，让经销商与厂家建立紧密合作关系，有利于淘汰唯利是图的经销商，同时，经销商自己掏了钱，也能激发经销商销售的积极性。这在当时，完全是明智之举。

但这其中也存在隐患，首先经销商只会考虑自己的利益，而厂家管理的触角只伸得到经销商，最终导致没有人服务终端售点，经销商只卖好卖的产品，赚钱的产品，不愿意推新品。

其次，整个社会环境也在发生变化，城市化的进程加快，常驻人口过千万人口的城市就高达二十多个，因为虹吸效应，越来越多的年轻主流群体往大城市涌进。此时，城市的零售业态也发生了很大变化，主流的零售变成了超市、卖场、便利店等现代渠道，而非仅仅是传统流通的夫妻老婆店。

过去娃哈哈为了保护联销体、保护传统渠道的利益，很多经销商不做现代渠道，因为有各种苛刻的条款，比如账期，进场费、条码费、堆头费等等。随着现代渠道的崛起，传统渠道的没落，娃哈哈遭遇了挑战。

当然，现在娃哈哈似乎已经意识到这些问题，在互联网电商大行其道下，积极触网，据说有几款产品在线上销售不错。

举这个例子是想说明，通路对厂家的重要性，一条合适的通路，可能会让厂家一举崛起。但同时，通路也不是不变的，要去适时根据外部业态的变化去变革。

案例2：可口可乐—复杂的通路设计，保证最大化的覆盖

可口可乐的通路设计相对较为复杂，它没有使用娃哈哈的联销体，也没有完全靠自己的力量去覆盖终端，而是通过多线组合的形式，保证最大化的售点覆盖。

可口可乐在中国拥有30多家工厂，基本上遍布了中国的东南西北，大的省份一般有自己的工厂，小的省份可能两省一个工厂。通过地方的工厂，大大缩减了后端到前端供应链的半径。同时在每一个工厂配置了十几二十个物流配送中心，承担合理半径范围内的配送任务。

针对下游不同售点客户，可口可乐设计了不同方式的覆盖。比如现代渠道，由地方分公司直营，直接对接便利店、连锁KA卖场以及特定的VIP客户，通过配送中心完成配送；比如传统渠道，可口可乐下设了101合作伙伴和批发商。

其中101合作伙伴只负责配送和结款，服务由可口可乐一线业代服务，拿订单；而批发商是周边短距离终端售点，以及特通渠道的售点。这些售点没有一线业代服务。

这样看起来错综复杂的设计，益处在于分散风险，且非常灵活。有很多条路，101配送商和批发客户，能随时切换，不至于只有一条路，生意被堵死。同时渠道成员之间能相互制约，每个环节都能获得合理的毛利。

当然，坦率地说，也不是没有弊端：前期固定资产（工厂和城市仓）投资以及对人员的投资非常大。但投资也获得了相应的收益，保证了可口可乐在中国业绩的持续增长。

从这两个案例可以看出，通路设计对快消厂商来说其重要性，事关生死，这是产品出街的第一步。

毋庸置疑，现在的通路远比过去要多得多。相比过去没有线上，很多人也不会考虑线上，但现在如果不重视线上，基本上会被淘汰。

虽然作为大众快消品，在线上渠道的容量不大，但其重要性一点也不低。有的公司可能只做线上，量不大，只有400-500万的销售额，但净利甚至能到100-200万。除了跟品类有关外，线上的通路也缩短了很多中间环节。

以上为当前主流的通路分类一览。线上的通路选择相对简单，通路背后对应的平台或企业不是特别多，厂家可以考虑直接洽谈合作。线下的通路，因为零售售点广而多且杂，设计相对繁琐。针对线下的通路设计基本可以分为四类：

1）厂家→终端（商超卖场/便利店/部分特渠等）；

2）厂家→经销商→终端（经销商职能：物流、资金、销售）；

3）厂家→配送商→终端（配送商职能：物流、资金；厂家业代负责销售）；

4）厂家→消费者（厂家直接开设专卖零售门店）。

上述四种通路设计，需要把握3个原则：

1. 时间优先原则

快消品除了日化品类外，大部分产品都是有保质期的，而且从趋势看，保质期越来越短。比如说啤酒已经出现了6个月保质期，这对通路的要求非常高。多层级、长层级的通路，是不可行的。

当然，在时间优先原则下结合成本因素，本身快消品是快进快出，且单价货值比较低，不能为了时间优先，直接开直营专卖店。因此，在成本因素下，设计出时间最优的渠道通路组合。

2. 利益平衡原则

在快消行业，没有任何一家快消企业能完全用自己的资源就把货卖给消费者。即使类似周黑鸭这样的企业，在线下开设的门店，也是由代理商完成。快消企业不可能直接触达每一位消费者。只能借助社会资源，利用社会上的批发商，通过他们的社会网络、社会关系把货铺到终端。

这里就涉及利益分配的问题，每一层级的经销商利益该怎么分，分多少。新品和畅销品的利益该如何搭配都需要合理的测算出来。

对于同时布局线上线下的企业，关键是要平衡两者之间的价格冲突。当然，从目前来看，每家企业都做得不是很好，部分快消B2B平台很多时候不是为了赚毛利，而是为了做大体量，做数据、做交易额。

目前简单的一些方法便是把SKU分开做，典型的如调整包装规格和容量，同时线下的常规畅销品，禁止给予线上平台。也有部分企业，比如红牛，只有两款产品，直接就拒绝与线上平台合作。

3. 服务优先原则

现在线下的快消品市场竞争非常激烈，尤其表现在饮料品类，只要是饮料品类的，几乎可以说都是竞争对手。任何一位消费者不会同时买两瓶饮料同时饮用。

基于这样的考虑，我们可以看到快消厂商拿出很大一笔市场费用都投入到了“消费最后一公里”终端售点的陈列货架上。最后根据品类和售点的特性，设计了通路模式。

所以在设计市场通路的过程中要优先考虑以什么样的方式去服务终端市场，然后再倒推回来选择相应的市场通路。而不是先设计通路，再考虑服务市场。以地方的沃尔玛为例，这样的终端售点，显然，经销商是没有能力做服务的，只能公司直营。沿着这样的思路，再设计以沃尔玛为代表的现代渠道，如何匹配通路模式。

很多人问我，要是我一个新公司，上市一个新产品，要怎么设计市场通路？

回顾当前主流的品牌商通路设计，其核心的目的是最大化的覆盖售点，追求网点的覆密度。有些新品可能会比较疑惑，是不是也要售点密度？

事实上，单纯追求密度对新品来说是没有任何意义的。过去厂家推出的商品，发展至今，已经成为了大众产品，可以说没有特定的用户画像，从小朋友到中年消费群体都是目标群体。但现在的新品，尤其是刚刚推出市场的新品，不可能再期望所有人喜欢，所有人都可以消费。

越来越细分的消费场景、特定消费群体，需要对症下药。用户出现在哪里就去哪里卖，用户在什么场景下消费就去哪里卖。从消费需求为出发点，重新设计通路模式。

刚推出一个新产品，到底是走线上，还是走线下，可能是每位快消企业比较纠结的问题。

坦率地说，要是在过去，选择线上通路一定比选择线下要好，但现在不一定，虽然看起来没有固定投资，线上环节更短，但如今线上的经营成本越来越趋向于线下。

因此到底是选择线上还是线下，要理性看待。线上线下的区别，简单理解，线下可以多SKU发展，而线上是单品突破，而非多款。

比如在淘宝上做生意，放200个SKU和放20个SKU是一样的，可能200个SKU效果更差。最终能够卖起来的也就2-3个SKU。因为这跟手机页面显示有关。

但在线下，一家沃尔玛在店的饮料区可能会有500个SKU，500个SKU在手机屏上要翻n个屏，消费者不可能有那么大的耐心去浏览。但当消费者走进了沃尔玛，走一走，逛一逛，500个SKU也没有关系，反正已经在店里。

因此，线上线下经营的逻辑是不同的。如果你的产品有特色，有个性，有差异化，可以考虑走线上，但如果产品相对特色不明显，即时性非常强的，建议走线下。因为在线下，被随机性选择的可能大一些。

当然，对于刚初创的公司来说，走线上相对更适合一些。初创公司产品往往单一，符合线上爆款的经营思路。同时，线上通路的库存也更可控。

如果要走线下，在真正开始销售前，就得先准备5万箱产品，铺进门店，不然连触达消费者的机会都没有。而在线上一箱库存没有也没关系，只需要有图片，可以预售，或者不用准备太多库存，先有订单后生产。

最后，回归到企业本身，市场通路的设计一定是基于公司的战略去决定的。企业想做什么样的生意，配置什么样的资源，然后才是落实设计什么样的通路。

可口可乐的战略是扩大覆盖率，但为了达到最大化的覆盖，我们不可能无限地投入人员。所以作为销售管理者要做的是，在可口可乐既定的战略下，如何在有限的人员投入中做到最大化的覆盖面，而这就需要去设计你的市场通路。