1 被不断弱化的产品开发现场
（1）能力不够的开发人员普遍存在于各大制造企业
近10年来，我走访和指导了很多厂家。在这些厂家，我强烈地感觉到，开发人员的开发能力，尤其是年轻的开发人员，明显地表现出越来越弱的倾向。即使是那些看起来有着不止10年开发经验的人，也往往出人意料地缺乏基础知识，让我不禁怀疑他们在大学里学到了什么，在职场上又学到了什么。以这个水平，我认为他们最多只能简单地套用现有的技术，而不可能胜任开发新技术的工作。与其称他们为开发人员，不如称为操作人员更合适。
这样的开发人员尤其在大型制造企业更为常见。他们似乎是一群从其他部门临时调来凑数的人，当你听他们之间的对话时，能感觉到明显的隔阂，上下级之间的指挥管理系统和权责关系也不是很明确。这个问题又在上级不直接参与开发工作的现场更为突出。
我收到过一封一家大型医疗设备制造厂的厂长发来的邮件，在邮件中他是这样感叹的。
“在我年轻的时候，公司里有很多资深员工。特别是在机械领域，由于是以经验为指导方针，资深员工们有着很大的权威，和我同龄的年轻人也以这些资深员工为努力目标。然而，随着时间的推移，分工的细化，作为设计人员的责任范围在某种意义上也变得不明确。正如三木老师在书中提到的，设计人员在进行开发设计工作时，还应该考虑到该产品的营销和制造，但是现实情况是，越来越多的设计人员认为自己的工作仅限于制图。”
就像这位厂长说的这样，我认为这也是很多日本企业共同面临的问题。在此，我对这位厂长冷静地将现在的开发现场与过去的开发现场进行对比后总结的真挚话语表示感谢。
（2）被弱化的产品开发现场的实例
以下是我在走访制造企业中看到的被弱化的产品开发现场的例子。
①部门内，没有一个人有完整地开发过一个产品的经验。
一般来说，在装备行业有不少这样的公司。这些公司的主要业务是，先引进海外的产品然后进行修改设计，使之适应日本市场。因为没有对整个产品进行全新设计的想法，而只是追随海外产品，所以在这样的公司，开发工作往往得不到重视。
②虽然研发设备精良，但只是反复地进行和开发目标相背离的实验。
从战后到经济高速增长的这一段时间，发动机辅机产品的制造和销售业务取得了长足的发展。
在过去，人们普遍认为取得这样成就的原因在于，研发是在接近实际使用条件的环境下进行的。我访问的这些公司的开发现场却完全不是这样。在这些开发现场，一直重复进行着与客户实际使用条件相背离的开发实验。这完全称不上是实用开发。
以汽车尾气实验为例，虽然在实验台上不计成本地做了大量的研究，但市场上的实际使用条件根本没有被体现出来。例如：
·尾气排放实验，根本没有使用发动机实际排出的尾气。
·尾气的实验温度与实际温度不符。
·没有模拟发动机的振动。
·尾气的流量、流速与实际有明显差异。
·散热器风扇的空气流量与实际不同。
③几乎不画等比例尺的图纸，制图不规范。
在这里谈谈制图。因为CAD系统的推广，制图本身得到了大幅简化。但这导致了开发人员制图能力的弱化。即使是在顶级的公司，也还有人在用30多年前的老方法来制图，是与JIS标准、ISO国际标准都不相符的老方法。不得不承认，有很多设计人员不是在用CAD，而是为CAD所用。所以，进行CAD使用方法的培训是很有必要的。
④很多开发现场并不了解产品的客户实际使用情况。
开发中最重要的是，开发的产品要能够解决客户的问题。要实现这一点，就必须深入市场，了解该产品的实际使用情况，发现产品在使用过程中出现的问题。而实际上，开发人员因为满脑子都是日常琐事，又经常被公司内部其他部门的意向左右，慢慢地变得只关心公司内部的工作，从而在不了解客户实际上如何使用的情况下，开发产品。
产品开发的细化分工也导致开发人员与客户的距离越来越远。所以，很有必要建立一个能够收集客户需求的开发体系。
⑤开发人员的产品“意识”和积极性都在下降。
产品开发工作的乐趣越来越小。在很多公司，岗位被细分为某某事业部、某某技术部、某某科、某某组，某...
对于开发人员来说，产品“意识”和开发意愿是他们从事开发工作的源泉。所谓产品“意识”，就是预估产品是否会对顾客产生吸引力，是否会给公司带来利润。所谓开发意愿，就是实现产品研发的“意志”和“行动力”。
而产品“意识”和开发意愿的精神支撑，一定是开发工作所带来的乐趣。那么，乐趣从何而来呢？以此为线索，可以勾勒出这样一个生产现场的场景。
在生产相对较小的产品（如复印机）的工厂中，有一种没有输送带的组装方法，一般称为“单元生产法”。在这种方法中，一个组装工人的周围放有组装这台复印机所需的一整套零件，组装工作也由这个工人独自完成。
与使用输送带的组装线相比，采用这种方法，既能大大提高生产效率，也能提高组装质量。此外，组装工人的生产积极性也会提高，因为他们组装的产品是直接交付给客户的，通过产品来面对客户进而萌生了“制造”的乐趣。当然，提高生产效率和质量的效果一般仅限于生产小型产品。
开发工作也和“单元生产法”有共通之处。通过实地学习，理解什么是开发工作，就能设定合理的开发目标，然后为实现开发目标而努力，并享受实现目标所带来的乐趣。
然而，当我走访制造企业，在接触企业的年轻开发人员时，总是能听到以下的抱怨：
·知道自己缺乏基本的开发设计知识，但没有人教我。
·开发的目的和目标不明确，导致出现大量重复性工作。
·会操作3D-CAD，但是看不懂三面图。
·明白成本的重要性，但是不会计算成本。
·只能在自己已知的专业领域内工作，不知道怎么学习新的技术。
·有能力驾驭现行技术，但在面对新技术时没有信心。
·做的所有工作都是别人安排好的，而不是自己计划的。
·因为过去质量投诉的经历，面对新的挑战时心有芥蒂。
·不善于与他人合作，喜欢独自思考和工作。
·能力和业绩没有在人事评价中得到适当的反映。
2 弱化始于CAD的普及
（1）普及CAD的是与非
在这里，我根据自身的经历和见闻，试着分析一下导致开发弱化的原因。
在我看来，开发弱化的第一个因素是在20世纪70年代随着个人计算机和CAD引入，所导致的开发形式的改变。换句话说，随着绘图板从设计现场的消失，开发部门的集体凝聚力开始减弱。
CAD的引入带来的直接结果，开发部门的主管或开发项目经理无法像在绘图板上那样，而是在CAD屏幕上了解下属的实际工作情况。所以，他们既不能及时掌握下属的工作情况，也不能进行有效的日常指导。主管和经理们坐在办公桌前静静地敲打着键盘，制作着文件，渐渐地成为常态。他们因为没有机会将自己的技术传授给下属，最终带着高超的技能到了退休年龄。
另一方面，开发人员待在一个被称为CAD室的单独房间里（现在，CAD室和办公室是同一个房间的情况也很常见）。每个人在自己的小隔间内，面对一个A3大小的CAD屏幕进行着周而复始的制图工作。
当上级来看CAD屏幕时，即使他一直盯着CAD小屏幕上的非等比例尺寸的图纸，也不可能马上看懂，能看到的往往只是各种颜色的复杂线条的重叠。因此，经验丰富的上级的制图技能完全没有用武之地，制图工作只能依靠开发人员个人的技能。
一般情况下，在CAD电脑旁边会放置一台个人电脑，用来在互联网上搜索技术问题。这虽然很方便，问题在于收集到的信息都是已知的，想单单凭借这些已知的信息来开发全新的行业顶尖产品无异于异想天开。
（2）绘图板与技术交流
在绘图板上制图的年代，所有开发人员，包括部门负责人和科长，都会聚集在同一间大办公室内。在这件办公室里，并排放着很多块A0（约一平方米）的画板，面对着贴在画板上的，一张张描纸上的用铅笔手绘的等比例尺寸的图纸，开发人员和上级一起，一边看图纸一边就图纸上的问题交换意见。上级们没有时间坐在自己的座位上，因为看着绘图板上的图纸，并且随时给下属们提供反馈意见占据了他们大部分工作时间。
当年轻的开发人员制图的手停下来时，他的上级或者经验丰富的前辈，会无声无息地走到他身后，提供帮助。他们会说：“这样做不是更好吗？是这个吗？这样怎么样？”他们经常通过在图纸的空白处画上一张示意图，给下属或后辈提示。
就我个人的经历来说，得到提示的那一刻，我真真切切地意识到了上级和前辈们的了不起。我对自己说：“我会更加努力的！”也有这样的时侯，我辛辛苦苦绘制的新结构图引起了上级的注意，他说：“哦，这个好极了！”
得到夸奖的那一刻，一切辛苦都烟消云散，剩下的只有开心和满足感。
技术及技巧必须由上级和前辈手把手传授给年轻员工，并在公司内部持续积累，这样才能形成良性循环，为企业的发展提供力量的源泉。
然而在依靠个人能力的开发模式中，主管是在图纸完成后才第一次看到图纸。到这时才指出问题，提出改进建议，会造成大量的时间损失和开发人员的心理负担。
我们不能忽视这样一个事实，个人计算机和CAD的使用导致的开发环境的这些变化，淡化了上级、前辈、同事之间本该有的沟通，阻碍了技术的传承，削弱了企业的开发能力。为了传承技术，我们必须恢复交流的场所，哪怕是和以往不同的形式。
（3）3D-CAD给检查图纸带来困难
此外，还要指出的是，近年来，从2D-CAD到3D-CAD的升级，带来的第三方检查图纸的难度加大。由于2D-CAD是利用三面图（主视图、侧视图、俯视图）的二维绘图方法，一般来说检查图纸的负担就比较大了，但是现在3D-CAD让检查图纸变成了几乎不可能完成的工作。
通常，产品设计的制图有五个阶段：
①附在“产品开发计划书”中的“基本计划图”（全体图）；
②按功能和区块划分的具体“计划图”；
③单个组件的“零件图”；
④组装图；
⑤售后服务用的零件清单。
其中，在使用2D-CAD绘制①—④的过程中，只要把图纸打印出来，通过按部就班确认各个事项，就可以完成检查图纸的工作。
3D-CAD可以根据单个零件或零件之间的实际情况组合，表示为三维立体图形。在设计时可以一边设计单个零件，一边检查与相邻零件的干涉情况，而且任何位置的截面形状都可以即时显示。这种便利性使其成为当前设计和制图的主流工具。
特别是做外观设计时，因为可以随时检查任意方向的设计效果，3D-CAD已经成了不可缺少的设计工具。
此外，3D-CAD的数据不但可以用于强度、变形、振动等结构分析，也可以通过与制造厂、模具制造厂共享数据为生产环节提供帮助。
不可否认，具有如此丰富功能的3D-CAD确实是一个非常方便的制图工具。但是，当第三方检查图纸时，情况就大不一样了。因为三维的图纸很难看懂，所以检查图纸时需要花费很多时间，极为不便。
当然这不是3D-CAD的问题，而是设计人员使用3D-CAD的经验不足，导致图纸表达能力差的问题。如果设计人员拥有丰富的经验，同样是使用3D-CAD，也完全可以把图纸绘制得通俗易懂，便于进行检查。但问题在于，在开发现场，并没有要求设计人员达到这样的水平。现状是，设计人员的能力直接影响图纸的质量，如果设计人员能力不佳，那么他绘制的图纸可能只有他自己能够理解。
在我走访的厂家中，不管是大厂还是小厂，这个问题都已成为瓶颈问题，迫切需要得到妥善解决。因为，仅凭开发人员的个人思路，前辈的经验技巧完全没有得到体现，这使得开发的弱点暴露无遗。
使用3D-CAD本身没有问题，但是需要引入与之相配套的检查图纸的机制。
（4）宝贵的开发经验留在了前辈们的脑海里
过去的开发过程中的经验形成了很多鲜活的数据，但这些数据往往都留在了开发主管和前辈们的脑海中。
有句话叫“图纸就是基因”，按照零件图纸制作零件，再按照组装图进行组装，就能做出同样的产品。不过，比做出同样的产品更重要的，是要理解图纸的意义。理解那些藏在图纸里的开发技巧，而技巧是依附于设计它的人身上的。所以，技术的传承是“从人到人”，而不是“从图纸到图纸”。
说到技术传承，这里介绍一个案例。有一家我正在为其提供技术指导的建材加工厂，请我给他们介绍一个能熟练改造加工机械的人。这家公司有很多加工细长材料的机械，但因为这些机械分散在工厂的不同地方，各工序之间的物料搬运成了一个大问题。目前，他们把长长的半成品装在叉车上搬运。理想情况是，从原材料的输入到成品的输出，能够像河水流动一样流畅，但这需要对加工机械进行改造。
我刚好认识一个这方面的人才，但在和这个人谈这件事时，他直接回绝了我。因为，他已经和另一家公司签了约，而且工作排得很满。
另外，还有一家机床厂，希望我帮忙介绍一个可以使用通用车床的人。近年，很多人只会使用，只需按按钮的NC（数控）车床。但这家厂认为，如果不懂车床工作的基本知识，就无法开发出好的产品。所以希望我介绍一个这方面的人才。但是因为这家厂在山形县，而那个我要介绍的人住在大阪府，所以也没有能够介绍成功。
在这种对有经验的“制造工艺”人才的旺盛需求的大背景下，似乎出现了“从模拟技术到传统工艺回流”的现象。在按下按钮就能实现事先设定好的处理内容，敲击键盘就能瞬间绘制出图纸的数字时代，对那些拥有几乎已经失传的技能的人似乎有了新的需求。拥有这样技能的人我们一般称之为“匠人”。
在人们呼唤百岁人生、70岁退休的当下，可以说拥有过硬技术的年长者的施展空间正在不断扩大。
（5）人力资源的流失
当CAD代替绘图板时，一个意想不到的大问题发生了。大量经验丰富的开发人员离开了设计和制图工作。
用CAD制图时，不需要铅笔、尺子和圆规，敲敲电脑的键盘就可以完成制图。初学者也可以很快绘制出和有10年经验的人一样粗细的线条、数字和字母。
在手绘的年代，只看图纸上的线条，就能很容易判断出这是谁画的图。画出同样粗细的线条，能够把线与线之间的连接画成一条线而没有任何偏差，达到这个水平大概需要两年时间。
开发工作中最耗时耗力的就是制图。所以，把用铅笔和圆规在描图纸上完成的制图工作改为用CAD在电脑上完成，这确实是重大的变革。制图是一项劳动密集型的工作，以至于过去有过一种被称作“描图”的工作，旨在帮助设计人员减轻手绘图纸的负担。
熟悉绘图板的经验丰富的开发人员对CAD这个新工具有很强的抵触情绪。再加上早期的CAD使用起来并不方便，画一条线就需要几秒钟的等待时间，在进行移动图形等操作时，等待屏幕变化的时间更长。年长的和即将升迁到管理岗位的人员中，有意避免使用CAD的现象尤为明显。他们一般都转而从事设计管理、开发管理、质量控制等不需要绘图的行政工作。
那时候，恰逢日本各公司大幅拓展海外销售渠道，开发人员要经常带着自己开发的产品到海外出差，进行实地勘察。经过一两个月的海外出差回来后，差不多都忘了该怎么操作CAD了。有的人甚至因为嫌麻烦而重拾绘图板开始手绘图纸。
另一方面，年轻的开发人员却非常积极地开始使用CAD，因为使用CAD让他们很快就能画出和前辈们一样整齐的线条、数字和字母。
引进CAD的投资费用很高。在引进CAD的最初几年，每当CAD版本升级（升级为更高性能或新机型）时，公司会系统性地把一部分绘图板更新为CAD。而这几年间，也是CAD和绘图板的并行期。
我自己也是不适应CAD的人之一。然而，我却抵挡不住同事们逐渐转向CAD的潮流，CAD也日复一日地逐渐取代绘图板，最终在2000年，久保田的绘图板完全被CAD取代。昔日的年轻人也已经成为产品开发的主力。
不可否认的是，在这个转变的过程中，流失了大量宝贵的人力资源。对此感到痛心的应该也不止我一个人。
（6）先是IT化和CAD化，然后是AI化
制造企业的IT化和CAD化的趋势不可能逆转。而如何利用、发挥IT和CAD的优势，将成为企业之间的差异化的根源。
当今，我们已经进入了AI（人工智能）时代。在高速处理大数据的同时，人工智能有望在某些领域成为超越人类大脑的存在，如今在汽车、家电、机器人、医药等人们熟悉的通用行业的制造领域也陆续开始应用AI。然而，当制造企业开始使用人工智能时，也面临着一些挑战。例如引入人工智能的初始成本很大，缺乏必要的相关数据，以及随着技术进步速度的不断加快，引进的设备与技术将很快过时等。
另外，如果在机械产品研发领域引入人工智能，其局限性似乎也很大。人工智能虽然号称能够代替人的大脑，但它是基于“已知”信息来思维。相比之下，产品开发的核心是创造，是通过对“未知”领域的探索，得到的发明和发现，以及发明和发现的方法。即使是有望在汽车上投入实际应用的自动驾驶，也是通过瞬间收集“已知”的道路信息，再根据这些信息瞬间得出最优值，然后把最优值以电子信号的形式（类似于人类的神经元）通过传感器传递给汽车，从而形成一个能够驱动汽车转向、刹车以及加速的系统。
我认真地思考过人工智能取代我现在工作的可能性。例如，“DTC开发”的基本目标“零件减半，成本减半”，是否能通过人工智能实现。
将当前产品的一套图纸放入类似复印机的“AI设计机”中，然后，按下“零件减半，成本减半”的按钮，新的“零件减半，成本减半”的设计图就会陆续出来。这是一个梦一样的想法，就像科幻电影一样，当然也是一个可能被AI学者训斥的想法。
我还真有过类似的经历。那还是20世纪70年代初，我刚到耕耘机工程部工作时的事，我的上级M科长当时就挑战过用IBM计算机为耕耘机“自动设计”变速箱。初始条件是构成动力传动系统的齿轮的配置规格，而变速箱与齿轮旋转装置的距离是4毫米。把这个初始条件输入电脑，然后输入相关指令，让电脑自动绘制变速箱图纸。
当时的计算机的命令句是以在输入卡上打孔的方式呈现，打好孔后把输入卡插入计算机，让机器读取并计算。在当时，位错齿轮的规格已经可以用手摇式计算器（国家钱币登记局制造）计算。
几年后，意大利的好利获得公司的便携式计算器的出现，使三角坐标的转换变得很容易。就是在那样一个距今半个世纪之前的时代，我们就已经在研究“人工智能”，而且还被当时的S部长寄予厚望，遗憾的是未能实现。但是，如果用现今的AI技术，似乎并不难实现。
然而，正如之前提到的，人工智能虽然可以处理“已知”信息，但在涉及“未知”信息时，很难超越人脑。此外，我坚信，人工智能几乎不可能渗透到人类的思维和情感表达的领域。
3 细化分工的利与弊
（1）“一气呵成体制”的崩溃
弱化开发现场的第二个因素是细化分工。
伴随着公司事业的拓展，出现了以“事业战略部”“产品规划部”“市场调查部”为代表的总部职能的不断加强，而原本属于开发部门的职责范围在逐渐缩小。
过去，开发部门作为企业的核心角色，在充分考虑企业未来的基础上，以“产品开发计划书”的形式提出具体的方向，直观地呈现企业的未来。“产品开发计划书”从调查客户的市场需求开始，规划具体的产品，在充分参考竞争对手产品的基础上，考虑如何提高竞争力以及相应的销售策略。得到公司的批准后，着手实施。
这样一来，通过新产品的开发来追求部门业务的未来愿景的“一气呵成体制”就成了开发部门的主心骨。这个体系无疑是一种优势，现今的产品开发的弱化，也可以说是这种“一气呵成体制”崩溃的结果。
在我走访的一家大型厂的开发现场，当我问一位开发组长“这个正在开发的产品的售价是多少？预计销售多少台？大概什么时候开始销售？”时，令我惊讶的是这位开发组长竟然不知道。不知道我是不是问错了人，或许我应该问开发项目的总负责人。
对于产品开发人员来说，首先要对所开发产品的开发目标和具体的数字指标有一个共同的认识，然后再去开展工作。当一个产品由总部，或不直接参与开发产品的第三方来策划时，开发部门就会处于被动开发的状态，主动开发的产品与被动开发的产品，其结果是显而易见的。
至于为什么“一气呵成体制”会崩溃，我认为这是因为公司的管理层想要分散风险。在公司组织的扩张和复杂化的过程中，即使是身处管理者的位置，也无法洞悉企业的未来。以往的企业管理层在管理公司时，一般脑海中都能浮现出一个个一线从业人员的面孔，而且也有与他们交流的机会，从而彼此之间会形成一定的信任。但由于企业的不断壮大，现场的实际情况越来越难以掌握，在总部设立一个部门进行统一管理，也就成为必然。而且这样做，从某种程度来说可以分散风险，避免了以往仅依靠开发部门的局面。虽然我能理解这个想法，但根据我的开发经验，我认为这是一个削弱公司产品开发实力的陷阱。
随着时代的变迁，国际竞争一定会进一步加剧，而“一气呵成体制”下的产品开发，一定是应对竞争的有效手段。即使不能完全实现“一气呵成体制”，也很有必要往这个方向努力。或者结合企业自身的情况构建一个现代版的“一气呵成体制”。
（2）什么是产品开发计划？
我认为构建现代版“一气呵成体制”的最佳途径是“项目管理制”。根据企业的规模和创新程度，项目可以柔性地由总经理、事业部长，或者开发部门长来直辖。
重点是不要把一个产品或一个产品系列拆分给多个开发部门。如果把一个产品或一个产品系列分给多个部门，各个部门负责人的想法和策略就会相互冲突，这样就很难开发出具有创新精神的产品。这就好比一个棒球队里有多个教练，一人说一套，球员不知道该听谁的。
我将在第3章中提到的亏损业务的*项目就分别是，总经理直辖的项目（空调业务）、事业部长直辖的项目（拖拉机业务、插秧机业务、自动售货机业务、净水箱业务、联合收割机业务）。针对每项业务或产品，制定“产品开发计划”，设定具体的QCD目标，由一位项目经理全权负责。
在我走访的制造企业中，有一些规模相对较小的企业，在总经理的指挥下，产品开发体系和“项目管理制”很相似。但是，大多数的大中型企业都是分工开发体制。在这样的体制下，不可能有大的开发创新和业务创新。因此，我想给开发部门的人以下几点建议。
首先，你要认真制订一份能够带动企业整体创新的产品开发计划，提交给相关部门和管理层。因为仅仅等待的话，很有可能什么也不会发生，所以需要开发部门先行动起来。
而且要以下面的方式介绍自己的产品开发计划：“如果按照这个计划来开发产品，我们可以开发出这么好的产品，您怎么看？”以此获得相关部门和管理层的批准。然后，在考虑成本效益的前提下，获得实施产品开发计划所需的相应的开发团队和开发预算。
但事实上，在没有“产品开发计划书”提议体系的企业中，项目提议一般很难顺利获得批准。有些管理层的人甚至会对此产生戒心和不安。但是，根据我的经验，一个勇敢的“项目提议”行为和真诚的态度，一般会给人们带来好感和新鲜感，所以一般情况下也会受到关注并得到一定程度的反馈。
然而，一个产品或业务目前仍处于赢利状态下的话，即使是一个有吸引力的项目提议，人们也一般不会动心。另一方面，给亏损状态下的产品或业务的项目提议则比较容易获得批准。面对亏损的产品或业务，无论是管理层还是开发负责人，都有潜在的危机感，认为自己必须为企业做点什么，所以面对项目提议，一般更愿意虚心听取。
为了说服有关部门和管理层，一般需要采取以下3项措施：①正式提议前，尽可能找机会介绍自己的产品开发计划，争取事先得到一定程度的理解，为正式提议打好基础。
②如有可能，提前进行部分“隐性开发”（在不通知相关部门的情况下的尝试性开发），以确保计划成功的概率。
③根据情况，做一个实际产品的试制机来说服他们。
②③也是我实际使用的方法。尤其是③，一定会增加说服力，但需要事先准备一定程度的开发预算。我在久保田工作的时候，总部有一个“支援开发”的部门。我们能够以“专项课题”的名义向该部门负责人（被我们戏称为金库管理员）提出申请，提前获得开发专项预算，用于“隐性开发”。我认为，建立这样的制度是增强企业活力的重要手段。
无论如何，项目能否被看好取决于该提议的魅力和可信度，而能否得到批准，在很多时候往往取决于提议人是不是有足够的热情。如果你抱着百折不挠的精神真诚地去提建议，你一定能得到理解获得支持。
在分工开发体制下，即使能够实现个别局部的优化，但彼此的边界区域会成为障碍，结果，往往出现整体不合理的情况。所以，以“产品开发计划书”为纲的“一气呵成开发体制”有明显的优势。
（3）如何突破分工开发体制？
客户的要求变得越来越复杂和多样。为了满足这些要求，必须运用比以往更高的技术和更广泛的专业知识。
有一点很重要，产品开发人员应该是多面型人才。每个开发人员都必须掌握多个跨领域的专业技术，最好能做到一个人分饰十个角色。
当然，在开发需要高度专业化技术的新产品时，一定程度的分工是不可避免的，但还是要尽量避免这种情况。在对现有产品进行全面改进的开发时，还是要尽量做到整个产品的开发由一个部门的开发人员完成。
这是因为每一个产品都是各种技术的集合体，如果进行分工开发，即使可以实现产品的“局部优化”，也很难实现产品的“整体优化”。这是因为部门之间的开发思路一定会或多或少地存在差异。
分工体制下的产品开发可能会带来产品个别性能的提高，但无法实现产品整体性能的提高。
在自动售货机业务的重建中，我就是通过把按功能划分的开发组织，例如拉门组、底盘组，箱体组、货架组，制冷组等，调整为开发一个个具体产品的组织，例如饮料自动售货机组、卷烟自动售货机组等，而取得了成效。
也许有人认为自动售货机业务，原来的按功能分组的方法是高效的，但在我看来，这样的分组之下，各个组根本就不是“开发”，而仅仅是“操作”而已。只不过是改变一下现有零件的尺寸，或者对现有技术进行简单的排列组合。既没有对新技术的摸索，也没有凝聚智慧和汗水的专利发明。最重要的是，这个过程既没有积累开发经验也没有提高开发能力。我断言，分工开发没有益处只有害处。
然而，遗憾的是，在我走访的厂家的开发现场，多数都是分工开发，即将一个产品按功能分成若干模块进行开发。
更让人惊讶的是，有的公司竟然把产品开发分为两个阶段：
①试制开发；
②量产开发。
两个开发团队分头推进。当事人认为这是合理的、先进的，但是我不能苟同。
这个分工体制，如果是开发世界上从来没有过的、全新类型的产品在一定程度上或许可行，但如果是对现有产品的改进，①和②一定要由同一个开发团队来进行。
因为一个只做①试制开发的开发团队，一般不会有成本意识，所以设计时很可能只考虑功能、性能和质量。而②量产开发的团队，因为是以其他团队设计的基本结构为基础，进行改进加工、组装等生产环节的开发，一般也不太会考虑产品本身的成本。
这样的开发体制不但成本高，最后两个团队也可能打口水仗。①的团队说②的团队能力不够；②的团队说，这是因为①的团队开发的基本结构不好。
产品开发的三要素是Q（质量）、C（成本）、D（进度）
但是，除非一个部门完成从产品规划到试制机，再到量产机的所有流程，否则很难实现QCD目标。而且QCD目标应该由开发部门来负责。
为什么很难逆转开发分工的趋势呢？在我看来，这是因为QCD三者的平衡被打破了。在分工体制下的开发，因为时间紧迫，以至于大部分开发工作都是以Q和D为目标。换句话说，开发人员只关心质量控制和进度控制，而不关心成本。虽然口头上一直说成本重要，但成本往往只是开发完成后的结果。
虽然也有类似于“产品开发计划”的东西，但里面制定的QCD目标并不是必须达成的目标，而只是努力目标，或者说是一个希望达到的目标。
产品开发是制造企业经营的根本，产品开发要以实现QCD目标为前提。要做到这一点，一定要勇于打破分工开发体制。
我刚刚进入公司时的开发部门，只要有一个机械工程人员和一个电气工程人员，就几乎可以完成所有产品的开发工作。现在，虽然也叫机械工程人员，但是分成了动力、结构、油压、振动、噪声、分析、材料、加工、操作、检测等不同的领域。各领域之间的协调又是一个大难题，“一气呵成体制”就更是无稽之谈。要摆脱这样的状况，我认为唯一的办法就是实行“DTC开发”。
4 管理部门与开发部门
（1）管理部门与开发部门之间的鸿沟
开发现场弱化的第三个因素是开发部门和管理部门之间的距离。
开发部门设在各个研究所、工厂或者事业部之内，而管理部门设在总部，由总经理直辖。一般来说，这是合理的布局。
但是在过去，例如，松下幸之助或本田宗一郎成立公司时，厂房的一楼是开发部门，二楼是总经理办公室。我觉得这是所有制造企业的雏形。公司初创期，因为规模较小，各个部门集中在一处。
半个多世纪前，我刚刚加入久保田的时候，公司就像一个大家庭。对公司的归属意识是自然而然地萌生。每个会计季度开始时，大家都认真地听取总经理宣布的经营方针。在那个年代，管理层和一线员工之间的信任关系似乎是顺理成章的事情。
我在这里想说的不仅仅是距离的问题，也不局限于我所访问的企业。现实问题是，管理和开发之间似乎存在着一道很深的鸿沟。
即使是在制造企业，管理层一般也是行政背景居多，如财务、行政、劳务等，都是与开发部门相去甚远的部门。因此，管理层一般都不太了解开发，或者说一般也不会尝试去了解开发。
换句话说，管理层并不了解，制造企业60%的收益是来自开发部门的图纸。当然，即使管理层知道开发部门是一个有可能“生金蛋”的重要部门，似乎也不想参与其中。好像是认为把开发的事交给开发部门就行了。
然而，我遇到过的一位总经理却完全不是这样。和这位总经理谈话时，谈不了几句就一定会谈到开发的话题上，当然他一般会不时地加一句，“虽然我是做行政工作出身的”。这是一家家族企业。看着总经理的认真劲，我知道在这家公司，管理与开发是融为一体的。
该公司位于岐阜县，很独特也很有魅力。他们公司开发部的科长是生物工程专业毕业的，利用金属和树脂材料开发了很多新产品。工厂拥有一套完整的制造体系，从铸造、树脂成型、模具，到机械加工、电镀、组装都可以自主完成。这家公司属于中等规模，但拥有在大公司里比较少见的积极主动的管理体系。
这家家族企业创办于江户时期，现在已经是第四代了。公司有一个特点，每当会议上发生争执时，马上就会有人说“我们去现场吧”，于是所有与会者都会去现场。我想这是因为他们清楚，答案就在现场，这才是真正的现场主义。
我常常想，如果像这样的总经理人数能大幅增加，日本制造业的未来一定会更加光明。
即使像我这样长期在开发部门工作的人，也总是在开发中遇到未知的东西，在起草“产品开发计划”的阶段，有很多问题都是直到实际尝试后才明白。这种说法可能比较极端，我认为：“开发就像收集飘浮在太空中的灰尘来创造地球。”为了实现开发目标，要充分地利用各种技术，解决那些未知的问题，同时要时刻不忘“为顾客服务”的使命。
我这里提到的技术是5种技术的整合：
①新的开发战略技术（=“产品开发计划书”）；
②公司内部已经掌握的技术；
③开发人员的经验技术；
④新的产品开发技术；
⑤行业内或跨行业的先进技术。
如果仅应用自己已经掌握的技术，远远不足以创造出超越现有产品的新产品。只有积极开发和整合新技术，才能创造出让客户满意的产品。
管理部门不需要了解这些技术的具体内容，也不需要了解产品开发的过程，但一定要理解“产品开发计划书”（或类似的东西），因为产品开发是支撑制造企业的根基。
（2）面对开发工作时，当“甩手先生”的大型制造企业
这里讲一个关于日本某重型机械制造公司的事，在这家公司管理部门和开发部门似乎有一种各自为政的氛围。我到开发现场考察时，高层领导也很少陪同，都是交给开发部门。
这家公司没有“产品开发计划书”或与之类似的文件。当然有一些事项，开发部门也会和管理层商量，但大多数事项都是开发部门自己决定，或开发负责人自己作判断。
我认为，制定一份以总经理的经营方针和事业部长的事业部战略为基础的具体的“产品开发计划书”是非常重要的。但这家公司显然没有这样的企业文化。
在这一点上，中小型企业做得比较好。大企业一般每隔几年就会更换管理层，而中小企业一般以家族企业居多，代际传承的周期也更长。
我所访问的公司规模不一，但由于其中的中小企业一般都是家族企业，所以在访问过程中，一般都有机会见到总经理。在与他们的谈话中，我既能了解到公司的开发现场以及生产现场的现状，也能感受到他们的问题意识。
反之，和大型企业总经理的交谈机会则很有限，一般也就是一起吃个饭。而且，在与他们的交谈中，我也几乎感觉不到什么问题意识。
近期，制造业出现的一系列质量欺诈问题，给日本企业的品牌蒙上了一层阴影。这也是各大公司忽视一线的一个佐证。而忽视带来的直接后果就是开发现场的弱化。因为，“问题的答案就在现场”！
在日本的制造企业中，多数管理层的人都是行政背景，很少有工程背景的。因此，管理层往往不了解或不想了解开发现场。认为只要交给开发部门就行了。另一方面，开发人员似乎也认为，反正管理层不懂技术，所以希望管理层最好别干涉开发工作。对双方来说，这似乎是心照不宣的。而且，随着技术的不断进步，这种趋势在不断加剧。
当我在一线从事开发工作时，并没有感觉到像现在这样的隔阂。那时候，双方都抱着强烈的互相学习、取长补短的态度。特别是开发部门，普遍都积极主动地接触管理部门。这是因为在产品策划阶段，为了明确开发的产品对加强本部门的业务作用有多大，开发部门需要获得经营数据。
当时，员工工资以每年6%的速度增长，产品在投放到国内市场的同时，大量出口到欧美国家。因为很多产品都是计划在三年内上市，所以在产品策划阶段，开发部门需要知道，管理部门预估的三年后的人工费、外汇汇率等信息。而要获得这些信息，只能依靠总部的管理部门。在一问一答的过程中，开发部门和管理部门建立起了密切的关系。
在目前的开发组织中，分工导致各部门的独立性大幅提高，前面提到的场景很难再现。但是，要开发出优质产品，就必须冲破这些鸿沟。
（3）设计现场与研究现场之间的距离
我工作过的久保田公司的开发现场由设计部和研究部两个部门组成，但两个部门是作为一个综合的产品开发团队来发挥作用的。部门负责人、科长或项目经理不仅管理设计部，还管理研究部。他们经常到试制机的组装现场和耐久试验现场，坐在自己的座位上工作的时候反而很少。
在久保田，设计现场与研究现场的直线距离规定为200米以内。这个规定的目的是促进两者之间的交流和互动。当研究现场开始组装试制机时，设计人员每天要来回跑五六趟，如果距离太远，势必影响设计人员去研究现场的热情。
在我目前走访的中小厂家中，虽然没有具体的距离规定，但这个距离大多在200米以内。
还是回到久保田的例子，当业务规模逐渐扩大，设计现场和研究现场的距离变远后，在两三年的开发期内，公司在研究现场旁边的空地上搭建了一个临时设计室，并把绘图板和CAD也都搬来了。这样一来，设计人员不用离开研究现场也可以做设计工作。
设计部和研究部原本是没有区别的，而统称为开发部，研究工作和设计工作不分工。
现在，设计部门和研究部门往往是完全分开的，所以就需要一个总负责人统括这两个部门。还有一些企业在海外设立了开发部门的分支，与日本的开发部门进行同步开发。如今的日本正处于出生率下降、人口老龄化的过程中，产品的需求大部分在海外，销量和利润也都在海外。在这个状况下，“就地开发，就地生产，就地雇用”比较理想。而且我认为，在有需求的地区就近开发产品是理所当然的。
在产品技术日趋复杂和多样化的状况下，这样的体系在未来是否还能维持呢？我估计设计部将保持不变。研究部可能会分为三个部门：
（1）基础研究部；
（2）应用研究部；
（3）量产研究部。
久保田过去也有过一些这样的组织，但由于没有产生效果，最终不得不解散了。总部的中心研究院就是典型的例子。这个部门虽然还在，但实际上从事的工作，和一般的设计部门、研究部门没有区别。
整体来说，还是大公司的开发现场存在的问题比较多。有的公司虽然设计部和研究部是在同一个厂区，但在两个部门之间移动要骑自行车或乘坐循环巴士。某工厂的开发部和设计部设在东京总部，试制机的组装则在中国台湾完成。名古屋的一家办公设备公司在日本进行开发设计，试制机的组装则在中国深圳完成。
制图的开发设计现场与试制机的组装、测试的研究现场之间的距离越来越远，使得设计人员很难得到实际产品的真实信息。这样，也就很难进行有效的产品开发。尤其是年轻的设计人员，很可能在设计时，对实际产品的加工和组装工艺都不怎么了解。
理想情况是，开发部门应该在靠近客户市场的地方进行产品开发，如果能与生产部门合署办公，效果会更好。特别是在基础研究领域，如果能够与硅谷那样的先进的研究机构和世界一流的大脑进行合作，效果一定更好。
