冲突的范围
理解冲突的另一种方法就是考虑它的范围，也就是冲突发生在哪里，这有三种类型：二元冲突，也就是两个人之间的冲突；群内冲突，也就是发生在群体或团队的内部，群际冲突 ，也就是群体或团队之间的冲突。
一项群际冲突的影响研究发现，个人在群体内的职位和其处理群际冲突的方式会相互硬性，群体中相对来说不那么重要的成员能更好地处理自己所在群体和其他群体之间的冲突，前提是这些成员仍然可以对他们的群体负责，因此，身处群体中的核心位置并不能使你成为解决群际冲突的最佳人选。
冲突的过程
阶段1：潜在的对立或失调
冲突过程的第一个阶段是出现导致冲突的前提条件。
沟通，沟通不良，可能是来自误解、语义理解上的困难以及沟通渠道中的噪音，这些因素加上行话和信息交流的不充分等，共同构成了沟通障碍，可能成为冲突的前提条件。
结构，包括群体规模、员工任务的专业化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、薪酬体系以及不同群体间的依赖程度。
规模和专业化能够激发冲突，群体规模越大，任务越专业化，越可能出现冲突，研究发现，任职时间与冲突呈负相关，如果群体成员年轻，而且离职率很高，那么出现冲突的可能性很大。
职责划分越模糊，出现冲突的潜在可能性就越大，管辖范围的模糊性会加剧不同群体为掌控资源和领域而产生的冲突。不同群体的目标差异也是产生冲突的主要原因之一，当一个组织的各个群体追求的目标不同时，其中一些目标必然会针锋相对，从而增加了冲突出现的可能性。当一个成员的所得是以另一个成员的损失为代价时，这样的薪酬体系也会导致冲突，最后，如果一个群体依赖于另一个群体，或者这种依赖关系允许一方的获益来源于另一方的受损，也可能会导致冲突。
个体因素
如果一开始你就不喜欢一个人，不论是他说话的声音，还是表情 都会令你感到厌烦，有时我们对别人的印象负面，而恰巧你又不得不和他一块共事时，就会引发冲突。
这块因素涉及人格、情绪和价值观，在不合群、神经质或低自我监控等人格特质方面得分较高的人更频繁也更容易和他人产生冲突，而且不善于应对冲突，即便没有他人针对他，情绪也会引起冲突。
阶段2：认知和人格化
在冲突的定义中，需要明确的是有一方或多方意识到已经存在冲突的前提条件，不过感知的冲突并不意味着冲突被人格化，而当个体投入感情时，则会出现感觉的冲突，此时双方会体验到焦虑、紧张、挫折或敌意。
阶段2之所以重要，是因为冲突事项往往在这个阶段明确界定，这个阶段，双方会确定陈冲突的主要内容是什么，如果把薪水上的分歧界定为一种零和情境，那么我当然不乐意妥协。冲突的界定非常重要，他往往可以勾勒出各种潜在的解决方案。
第二，情绪会显著影响认知，消极情绪可能会导致我们过于简单化处理问题，失去信任，从消极的方面来解读对方的行动，相反，积极情绪往往促使我们发现某些问题组成要素间的潜在关系，用更广阔的视野来看待整个情境，开发出更加创新的解决方案。
阶段3：行为意向
行为意向介于人们的认知、情感与他们的公开行动之间，它是以某种特定的方式行动的决策。
我们之所以把行为意向划分为一个独立的阶段，是因为我们必须推断对方的行为意向，知道自己如何应对对方的行动，很多冲突之所以不断升级，主要原因在于一方错误地推断了另一方的行为意向，另外，行为意向与行为之间通常还存在明显的间隔，因此，一个人 的行为并不总能准确地体现他的行为意向。
通过两个维度，即合作性（一方愿意满足对方愿望的程度）与主见性（一方愿意满足自己愿望的程度），我们确定了5种行为意向——竞争（有主见但不合作）、协作（有主见且合作）、回避（没主见且不合作）、迁就（没主见但合作）、折中（合作性和主见性均处于中等程度）。
竞争是当一方在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响时，他就是 在竞争，而协作则是双方均希望充分满足双方的利益时，通过澄清差异与分歧而不是迁就不同的观点来设法解决问题。回避是一个人意识到冲突的存在，但希望退出或抑制该冲突，有关回避的例子包括竭力忽略冲突，回避与自己存在意见分歧的人。迁就是如果一方想要安抚对方，则可能把对方的利益放在自己的利益至上，换句话说，迁就指的是为了维持相互关系，一方愿意做出自我牺牲。折中里没有明显的赢家或输家，双方愿意共同面对冲突，并接受一种双方都无法完全满意的解决方案，折中的明显特点就是双方都打算放弃一些东西。
阶段4：行为
行为阶段包括冲突双方的声明、行动和应对，它们通常是冲突双方为实现自己的行为意向而做的公开努力。所有冲突都处于一个连续体中某一个位置上，其中的顶端具有极大的破坏性，即恶性冲突，而底端冲突则属于良性冲突。
阶段5：结果
冲突双方的行为——反应互动会导致结果，如果冲突提高了群体的工作绩效，那么这些结果是良性的，如果冲突妨碍了群体的绩效 ，那么这些结果是恶性的。
良性结果：中低水平的冲突有利于提高群体的效率，这里往往指的是任务冲突或程序冲突，如果冲突能够提高决策质量、促进创新与创造力，激发群体成员的兴趣与好奇心，提供一种渠道使问题公开化并缓和紧张状况，促进一种有利于自我评估和变革的环境，那么该冲突就是有建设性的。重点关注更高层次目标的开放式讨论可以增加这些良性结果成为现实的可能性。过于涣散的群体无法有效管理其潜在的观点分歧，容易接受非最优化的解决方案，或者是避免共同制定决策而不是群策群力地解决冲突。
恶性结果：冲突对群体或组织绩效的破坏性结果已经广为人知——失控的对立与冲突会滋生不满，导致共同纽带破裂，最终使群体灭亡。如果群体分歧不断升级，就会导致恶性冲突并显著减少信息共享。
Ref：《组织行为学》斯蒂芬·罗宾斯， 蒂莫西·贾奇著
