通过华为公司的卡位和流程对应关系，可以很清晰的看出：流程必须支撑战略，有什么样的战略选择，就有什么样的流程建设。如果只做了战略选择，流程没有跟进，那战略大概率会落空，这也是国内诸多企业战略计划沦为空中楼阁的原因。
第六层：运营模式
运营模式是公司提供产品和服务的方式，表现为价值链的结构。战略制定后，如何选择或研发制造产品，如何把产品卖出去，就需要运营模式的支撑。因此，流程管理和人力资源管理咨询顾问牛东方老师原创的玲珑宝塔第六层就是运营模式。下面，我们来看下运营模式是如何影响流程体系建设的。
下图是一个常见的运营模式价值链模型。
其中的公司价值链是本文强调的运营模式。运营模式与公司的战略卡位选择和所处行业密切相关。如果是贸易行业，则没有研发部分。如果公司的卡位不是制造而是技术或营销，那么制造环节的部门会以代工替代。
以海澜之家为例，该公司无研发、无制造，价值链只有采购、营销和售后，价值链极度简单，是典型的轻资产运作。所以，海澜之家的战略卡位是营销，每年的营销费用数以亿计，随之而来的劣势就是产品质量得不到保证。
运营模式直接决定了公司的一级流程。有什么样的运营模式，就有什么样的一级流程。以海澜之家为例，该公司集团层面的一级业务流程只有采购管理、营销管理、售后管理。这是贸易公司普遍的流程架构。
第五层：业务模式
选定战略卡位和运营模式后，接下来就进入流程管理和人力资源管理咨询顾问牛东方老师原创的玲珑宝塔模型的第五层，业务模式设计环节。
业务模式就是对运营模式的每个环节展开细化。同样是采购管理，不同公司的采购管理模式也可能完全不同。有的公司会采用集中采购，公司的所有采购物资集中到总部或总部的1个部门实施采购；有的公司会分散采购，把采购权分给总部的不同部门，或者分级授权给分子公司，前者和后者显然是采购管理的不同业务模式。在建设流程体系时，需要对价值链中每个环节的业务模式做具体设计。这就像修路，端到端的运营模式拉通后，需要设计每一段的路的具体模式。
所以，业务模式决定了价值链展开的具体形式，决定了公司究竟以什么样的形式实施具体的研产供销，是战略和运营模式的落地细节。
业务模式按照不同维度有多种分类方式，在建设流程体系的业务模式选定环节，我们只选择1种分类方式。其他维度的分类如有必要，在末端流程环节体现，以覆盖流程场景差异化的需要。
销售模式按照服务对象可以分为B2B、B2C、C2C、O2O，典型的BTB如阿里巴巴，典型的BTC如京东。根据销售员的主动性或能力程度销售模式可以分为坐等型、推荐型、关系型、顾问型。根据销售渠道销售模式可以分为直销、代销、经销、经纪销售、联营销售。玲珑妖塔第五层我们一般选择按照服务对象的分类方法，将销售模式分为面向个人用户的C端销售和面向企业用户的B端销售。如果公司是TC业务，则目前的最佳流程是IPMS（集成产品营销和销售)，如果公司是TB业务，则目前最佳流程是LTC（从线索到回款）。
