引子
在我们的记述中，2015年是一个特别重要的年份，上卷的最后一章和下卷的开篇之章，我们写的都是这一年。
如果说上卷写2015年是写移动互联网上半场棋至中盘的整合并购，那下卷写2015年则是写互联网下半场着手落子的创新萌动。这看上去匪夷所思，但却是历史的常态。黎明和黑夜、寒冬和初春，其实也就在一线之间。
移动互联网的下半场与上半场相同的是，创新者在新技术的驱动下，契合新的用户需求，找到新的商业场景，利用新的社会资源，构建新的商业闭环，创建新的商业品牌，形成新的商业生态。这实际上也是一个周而复始的更新节奏。
下半场与上半场不同的是，产生了诸多的新需求。2015年正是这些需求集体迸发、蓬勃而出的一年。
在这些由新基建带来的新需求中，娱乐直播是最直接、最热闹的。在游戏直播赛道已经被验证后，基于4G网络和移动支付的普及，手机上以打赏为主要收入手段的娱乐直播在2015年成为一个新风口。
除了新基建带来的全民风口，还产生了由新的用户群体带来的新需求，最典型的是在线教育。2015年，大部分“80后”成为家长，这部分群体更容易接受便捷的在线教育服务。这年，以猿辅导、作业帮、有道为首的一批从搜题及工具向业务切入在线教育的创新公司进入公众视野，并贯穿整个5年创新周期。跟谁学、乂学教育等在线教育公司，也在这一年开始登上历史舞台。
IP（知识产权）服务和知识付费这个风口，则是新基建和新的用户群体双重叠加带来的新需求。吴晓波围绕IP做自媒体，罗振宇围绕IP做平台，樊登围绕IP做组织，马东围绕内容本身做IP，时代潮起，各类英雄纵横捭阖的背后，是移动支付的普及，以及足够多不满足于信息而追求知识的用户群体的涌现。IP服务和知识付费，也带动视频网站进入了一个新的竞争格局。
还有一种新需求是因为之前的服务得不到满足而形成的，在2015年的典型呈现就是生鲜电商。在阿里巴巴、京东先后上市和物流成为新基建后，对创新者来说，标准品电商服务市场的机会已经荡然无存，生鲜电商这个品类成为其持续创新的战场，电商产生了诸多新的形态——前置仓的出现和布设，以及拼好货等社交电商的崛起。
中国互联网的魅力在于，每当基础建设重新升级、新的用户群体重新出现、整个实体经济数字化纵情向前时，都会叠加出新的需求，产生新的创新者和新的商业可能。
周期轮回，周而复始。生命不息，创新不止。
知识付费
“马桶盖效应”，吴晓波走出自媒体之路
2015年1月，蓝狮子和吴晓波频道把公司举行年会的地点选在了日本冲绳县，吴晓波前一天因为参加京东的年会错过了和团队一起出发的航班，第二天才马不停蹄地飞往日本与同事们会合。
在从日本回国的飞机上，吴晓波完成了吴晓波频道第二天的头条专栏文章《去日本买只马桶盖》，主要是这次年会同事抢购马桶盖、电饭煲的趣闻，并结合自己的感受进一步谈起了中日两国的制造业发展。唯一漏掉的信息是，在办理托运时，他自己的箱子里也装着6只马桶盖。
这是吴晓波频道至今传播较广的文章之一，除粉丝增长外，还产生了如下效应：吴晓波频道的运营同事一天收到数十个合作邀请，马桶盖厂商主动发来信息，称自家订单量涨了6倍；在春节后的两会上，在总理工作会议上，提了三次马桶盖；这一年的4月14日，吴晓波受邀参加了李克强总理主持召开的经济形势座谈会，缘由也是马桶盖；政协外事委员会的朋友给吴晓波打来电话抱怨：“开了一个多小时的会，外交问题没讨论，谈了一个多小时的马桶盖。”这些都是吴晓波在从日本返回的飞机上始料未及的。
两年后，吴晓波对这场“马桶盖效应”做了一次总结调查：2016年，京东商城的马桶盖销量同比增长120%，2017年同比增长80%；2015年的数据缺失，原因是“在那篇文章之前，马桶盖还没有被列为单独门类，而是归类于家居五金类产品，到第四级页面才能被搜到”。
就连吴晓波自己都没有意识到，从一个知名财经作者到顶级自媒体的转型，能取得如此惊艳的结果。这个时候，吴晓波的...
推动吴晓波踏入自媒体这个洪流的，是一位叫罗振宇的胖子。
吴晓波和罗振宇都有着商人和文人的AB面。他们循着文人的调性设置人设，循着商人的本质设置收入模式，都很成功，却也都被骂“贩卖焦虑”。
我们不褒贬或点评，但知识付费这个话题，无法绕开这两个人。
吴晓波和罗振宇的第一次深入合作是在2008年。为了庆祝改革开放30周年，第一财经计划将吴晓波年初出版的新书《激荡三十年》拍摄成纪录片，由刚刚从央视出来的罗振宇任总策划，吴晓波为总撰稿人。
2012年，吴晓波被罗振宇拉来写《腾讯传》，每天为搜集资料东奔西走时，却看到罗振宇拐过了另一道弯。2012年12月21日，即将迎来40岁生日的罗振宇在优酷上线了自己每周更新的视频脱口秀《罗辑思维》，同时每天早晨6点半雷打不动地在《罗辑思维》公众号分享60秒语音，内容为社会生活的各类见闻。《罗辑思维》以简单、易传播的特点很快吸引了大量粉丝。
不久，吴晓波和罗振宇一起去深圳采访马化腾。尝到了自媒体的甜头，罗振宇开始不断撺掇吴晓波把握时机，投身自媒体。“‘吴晓波’三个字可比蓝狮子值钱得多。”在罗振宇挑明这一点之前，吴晓波从没认真思考过这个问题。
吴晓波说：“自媒体创业的风险比卖包子的风险还大，开一个饭店只要为周边约5万人服务就可以了。但是，做自媒体要面对全国的竞争，媒体人的创业矛头就在这个地方。”
此时为FT中文网写专栏的吴晓波可以明显感觉到，专栏的阅读量和回复量正在大幅度下滑，他对移动互联网大浪引起的旧阵地坍塌不可能避而不见。2014年春天，他在杭州接待了FT中文网的总编辑张力奋。在柳莺宾馆前的草地上，吴晓波沉默了好久才跟这位复旦大学的师兄提出，已经下决心要停掉所有纸媒和网络专栏，将内容转移到即将上线的吴晓波频道上。
有意思的是，当吴晓波思之再三，将这个转身的决定告诉罗振宇时，一向积极鼓励的罗振宇却变得出奇保守。虽然此时《罗辑思维》公众号的粉丝量已经达到170万人，但罗振宇给出的更多却是告诫：“小心一点，你作为财经作家已经很成功了，真搞垮的话，可就丢脸了。”
不管怎样，2014年5月4日，吴晓波在以自己名字命名的公众号上发出了第一篇专栏文章《骑在新世界的背上》。这位一直用“保持好奇心”把自己往前推的财经作家在文中说：“新的世界露出了它锋利的牙齿，要么被它吞噬，要么骑到它的背上。”他的选择显然是后者。
身为财经作家的优势帮助吴晓波在自媒体上迅速聚集了大批粉丝，吴晓波频道上线1个月，粉丝量就达到20万人。一年后，这个数字涨了4倍。
吴晓波频道成立之后，吴晓波注册了一家新公司，名字“巴九灵”取自“890”的谐音。在对频道的用户调查中，“80后”占据6成以上。要“骑在新世界的背上”，自然要追逐新世界的主要人群。吴晓波是团队中的战略制定者，也是产品经理。他积极启用年轻人，频道的初创团队成员全部为“85后”和“90后”，但在战略把控上，他是绝对的“一把手”。
如前所述，吴晓波频道成立的初衷主要在于承担吴晓波个人内容的一次“搬迁”。它从最开始就没有要与传统媒体划清界限的“野心”，更没有把传统媒体的盈利方式视为必须摘除的病灶。投身自媒体，吴晓波自然纵情向前，但他在商业选择上却少有激进之举。直到今天，广告仍是吴晓波频道主要的盈利方式之一，但它同时不仅仅依赖广告。
广告之外，线下活动是吴晓波频道对外拓展业务的第一枪。
2015年4月25日，吴晓波在深圳组织了第一次两天一夜的“转型之战”千人大课，主要是对中小型企业转型问题的解答。课程设计了宏观经济解读、转型企业案例、BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）资源、工业4.0四个内容板块。吴晓波是这场课程的最佳名片。
报名开启后，500人的目标在不到一周的时间内提前完成。在1000张票售罄的两周后，吴晓波频道后台仍在不断收到各种报名留言。吕晓佳只能放话：“现在再来只能是站票了。”说完没几分钟，后台显示又收到了一笔9000元的报名款项。吴晓波在这场“转型之战”中，率先完成了对用户付费意愿的验证。
也就是在这次转型之战中，吴晓波还收获了一个超级粉丝，就是十点读书的林少。
2010年，福建人林少在微博注册了一个名为“每日好书推荐”的ID，作为业余兴趣，做好书美文推荐，很快积累了几十万名粉丝，成为早期微博“大V”中的一员。2012年8月，微信上线公众号，4个月后，林少和很多微博红人一样，注册了同名微信公众号，不久后改名为十点读书。通过早期的微博引流及与其他公众号的互相推荐，十点读书很快成为早期粉丝量较高的公众号之一。
2015年3月，林少接到一个来自名为崔璀的人的电话。电话里的甜美女声主动介绍自己是狮享家新媒体基金[1]的投资人，来自吴晓波的团队，并问他是否考虑融资的事情。
想到找来的是吴晓波的团队——林少在大学时便是吴晓波的粉丝，他唯恐错失了良机。崔璀听出了吴晓波对林少的吸引力，于是丢下了一个选项——一个月后吴晓波在深圳有一场公开演讲。“你先去见一见吴老师吧。”她对林少说。
出于对吴晓波的初步认知与好奇，林少接受了这个提议，独自去了深圳。在上千人的会议厅里，听吴晓波在台上对经济形势侃侃而谈时，林少在心里拿定了主意：这支橄榄枝不能拒绝。
作为著名的财经作家，吴晓波同时也是投资达人。在2015年“转型之战”后，团队又推出了一系列财经垂直领域的小课程，其中的《投融资第一课》成为后来企投会的前身。与此同时，“新中产”在吴晓波频道不断被强调，并成为它牢牢锁定的目标用户群。
吴晓波对“新中产”的定义：“80后”，接受过高等教育，主要在一线、新一线和二线城市，从事专业性或管理性工作，年净收入在10万～50万元，有着新审美、新消费、新连接的价值观。
这种清晰的界限划分帮助吴晓波频道圈住了最早的一批细分用户群，明确了各项课程的服务方向，也为吴晓波和吴晓波频道招来了不少骂声——与草根群体的对立，在很多人眼里是一种精英的傲慢。而互联网界向来认定“得草根者得天下”，拒绝草根，等于拒绝了互联网的最大用户群。
在对收入的把控上，相比模式，吴晓波更看重效率和收益。唯一的一道“防火墙”是他定下的风险控制界限——产品毛利率跌破35%，即为失败。
吴晓波说：“任何一个稍有价值的微信订阅号，都应该具备电商属性。”吴晓波频道的电商实践是从他在千岛湖的几千棵杨梅树开始的。1999年，吴晓波曾以50万元的价格获得了千岛湖一座岛的50年使用权，岛上的杨梅树酿出的杨梅酒成为吴晓波频道电商实践的起点。团队找来专业的包装公司，配合频道线上宣传，于2015年6月上线了5000瓶吴酒，在33小时内售罄。吴酒的操盘手正是吴晓波多年的助理陆斌。
2015年年底，吴晓波基本确立了吴晓波频道的收入模型。他画了一个金字塔，明确用不同层级的服务黏连不同用户群：第一层是180元的线上付费音频，用较低定价的产品聚集流量；第二层是思想食堂，提供艺术、哲学、商业等线下人文知识课程；第三层是以新匠人、新国货为代表的中小型企业家转型课程；金字塔尖则是收费8.98万元的企投会会员。
以“美好的店”为主力的电商则为侧线，每个项目都配备了自己的销售、市场、产品、运营。“有自己的五脏六腑”，吴晓波频道很快就形成了年收入以亿元计的盘子。
天花板下，罗振宇酝酿“得到”
2015年夏天，吴晓波揣着跨年演讲的主意到北京找罗振宇。两人约在一起吃铜盆鱼，处于孕期的脱不花也参加了那天的聚会。吴晓波说话不紧不慢，罗振宇依旧是大开大合、谈论上下五千年。吴晓波的想法是希望两边合作，以类似跨年演唱会的方式在年底一起办一场跨年演讲。这个建议得到了罗振宇和脱不花的双双认可，但一顿饭的时间并没讨论出具体的操作计划。饭后，罗振宇把几个人拉进一个群，继续商讨，仍然没有得出结论。比较突出的问题是，两边用户社群属性差异过大，演讲主题容易割裂，最好的安排只能是两边各自单干。
在活动宣传中，罗振宇的激进又一次凸显出来，他公开承诺“时间的朋友”跨年演讲将连续举行20年，并预售99张20年联票，单价为40 000元，300张18年联票，单价为36 000元。和最初的“会员招募”如出一辙，总价近1500万元的联票很快被售空。营销手法也好，死磕自己也好，罗振宇仍然在不停“预支”自己。
2015年的最后两天，“吴晓波年终秀”和“时间的朋友”先后上线。为了避开竞争，前者选在12月30日，后者选在12月31日。自此，“知识跨年”成为受年轻人欢迎的新方式。
虽然在2015年收了豹尾，但对罗振宇来说，这是不太让人满意的一年。2015年，《罗辑思维》微信店铺的60种图书销售额突破了1亿元。但趋势很明显，电商收入并没有随着图书销量的增长而增长，很显然之前他对投资人讲述的知识电商，更多只是个故事。
《罗辑思维》早先最为用户所知的标签是“死磕”，罗振宇经常挂在嘴边的一句话是“死磕自己，愉悦大家”。最早，在《罗辑思维》公众号后台，用户抛出最多的问题是“如何每天不多不少、精准地完成60秒语音”。在和图书策划人方希的闲聊中，罗振宇给出了答案：“鸡鸣即起，说若干遍，一直说到一个磕巴不打正好60秒。”
深谙传播之道的罗振宇善于制造易于传播的概念，并使之快速形成影响力。除了上文提到的“死磕”，“魅力人格体”“U盘化”“自由人的自由联合体”这些新词都很快在其社群中传播，为《罗辑思维》收获了中国自媒体中最早一批“死忠粉”。更重要的是，基于对罗振宇个人的认同，其粉丝的忠诚度也远高于原先对平台的忠诚度。以罗振宇和《罗辑思维》为连接点，社群经常在线下自发组织“罗友”聚会，对《罗辑思维》的信息也积极转发推荐。
像每一个“一夜而红”的人一样，和信任、追捧一起涌过来的，还有不间断的非议。罗振宇要接受献来的鲜花，也要承受扔过来的鸡蛋，因为在视频和语音中传达的简单粗暴的知识、概念及其组织的声势浩大的社群电商活动，“忽悠”“骗子”这样的帽子开始不时盖到他的头上。“知识的二道贩子”“贩卖焦虑”“散装智慧”，很多批评更多时候只是停留在对观念的指责上。《罗辑思维》宣布允许会员转让后，会员的价格在社群中一度被炒到6位数。罗振宇自身也对社群趋于“宗教性”的这种倾向产生了某种警醒。他认为，新媒体的本质是社群，而要找到可持续的新商业模式，并不能依赖社群本身。在这个辗转的节点，知识运营商出现了。
知识运营商的概念最早来源于宽带资本董事长田溯宁。田溯宁向罗振宇推荐了一本讲述《时代》周刊、《生活》创办者亨利·卢斯商业故事的图书——《出版人》。在城市人口占国家人口一半以上的发展节点上，亨利·卢斯为美国人创办了一份新闻周刊，以服务的心态把最有价值的信息和生活方式提供给了新兴中产阶级。
罗振宇把这本《出版人》推荐给了《罗辑思维》的所有员工，传达了自己的期望和寄托，并在2015年7月1日，推出了《罗辑思维》定制版的《出版人》。也是从这时开始，一个可以为用户获取知识、节省时间的产品设想，开始频繁成为公司会议的主题，之后，“得到”项目在公司内部正式立项启动，《罗辑思维》进入成立以来团队扩充最快的时期。
2015年11月18日，《罗辑思维》推出的得到App正式上线。不过，最开始上线的半年，并没有大的波澜，直到半年后“李翔商业内参”上线，创下知识付费领域的第一个纪录。
做过12年商业记者的李翔一路看着各路商人走在时代的风口浪尖，他在微博、朋友圈、办公室、饭桌上讨论各个领域引人注目的公司和管理者。当二十几岁时的他向柳传志、王石、史玉柱问起他们所面临的争议时，大概没有想过自己有一天也会成为媒体新闻中的热点。有昔日同行说“他被老罗忽悠上了船”，也有人拿“1000万元”的收入说事儿，将他视为媒体人转型的范本，在各种场合津津乐道。
2016年5月26日，“李翔商业内参”在得到App正式上线，李翔带领的三人编辑团队每天整理出当天的10条热点商业信息，以5分钟音频的方式推送。上线当天，“李翔商业内参”订阅量便超过1万人次，曾经接受过李翔专访的马云是他的订阅用户之一。20天之后，这款产品营收超过了1000万元。
真成投资是得到App的C轮领投方。真成投资创始合伙人李剑威表示，自己最早注意到“李翔商业内参”，也是缘于朋友圈里传播的“马云推荐”。他点进去试听之后，觉得有干货、省时间，便直接支付了199元。
在李剑威看来，得到和《时代周刊》在各自的时期都属于新的知识交付方式，满足了中产阶级快速获取有相对深度知识的需求。更重要的是，这种知识交付方式不再是说教，而是服务。
更重要的意义还在于，得到App和“李翔商业内参”的出现突破了《罗辑思维》以罗振宇为基本盘的局限，也改变了《罗辑思维》对微信社群的强依赖。得到App作为帮助内容生产者进行知识付费转化的运营者，不再仰赖罗振宇的个人品牌输出。因为得到App的出现和知识服务的成功试验，“罗振宇‘没了’，公司该如何继续运转”的忧虑得以化解。
从立项、开发到一朝爆红，得到App前期投入了将近一年的时间。对罗振宇而言，知识付费的念头并非灵机一动，而是有着长久的规划。在李翔之前，吴晓波曾是罗振宇物色的人选之一。在当当读书节的活动上，罗振宇滔滔不绝地和吴晓波讲了自己正在蓄力的这个“大招”，吴晓波直接问，“你认为能做到多少的量？”罗振宇几乎没有思考：“20万元左右。”他接着说：“我们一人一半，这个收入已经非常可观了。”在方向上达成共识之后，两个人又讨论如何定价，最后又回到了微信上——微信红包最大限额是200元，罗振宇说：“就当给自己发个红包吧，定价199元。”
在“李翔商业内参”验证了模式的可行性之后，得到App在知识付费的这条道路上也越走越远。罗振宇对得到App的定位非常明确：得到App的目的不在于提供知识，而在于节省时间。罗振宇只是一个知识的引路人。
与《罗辑思维》的区别在于，得到App的媒体属性已经被完全弱化，代之以教育和出版的强功能。李剑威直接将其与职业教育、K12并列。罗振宇严格纠正了“知识付费”的说法，将得到的功能定义为“知识服务”：“和捏脚的、美甲的、餐馆端盘子的没有什么区别。”相比知识，更重服务；相比行为，更重效率。
读书会，把厚书读薄的一门生意
很多人知道樊登，或者说把樊登的咖位和罗振宇等同起来，是从樊登来《罗辑思维》代班做了一期视频节目后开始的。其实在那个阶段，罗振宇已经渐渐开始转型，“代班”现象越来越多。樊登发挥得很好，那一期节目讲的是《联盟：雇主与员工的新型关系》，这本书很能代表樊登读书会（2018年更名为樊登读书）的选书方向。据说，这次代班给樊登带来了700万元的收入，同时他还收获了两万名粉丝。
读书会这一模式的经典方法是，由“精英”把厚书“读薄”，用生动的方式讲给受众。受众收听音频，可以大量地利用碎片化时间，给人一种“抓住了时间，也学习了”的心理认知。而其中的微妙平衡点在于“付费”，只有付费了的人才不会轻易放弃买来的内容，也只有付费的人才愿意承认自己得到了收获。在所有的读书会类的公司里，樊登读书会是做得最好的一家。
樊登读书会的缘起在于，樊登本人就是有领导力的讲师，之前给很多大型的集团、企业做内训，他能够把一本书讲得有趣、有料、有干货。他为人风趣，又有人格魅力，这是他做读书会的先天优势。
樊登读书会以他本人作为核心IP，这一点跟《罗辑思维》类似。作为“教主”，樊登用他的知识和口才培养了一批铁杆粉丝。官方记载，樊登读书会正式成立于2013年，由樊登、郭俊杰、田君琦、王永军共同发起，每周更新一本与家庭、事业、心灵有关的优质图书的精*读，并通过线上线下的互动活动，打造一个围绕图书精*读的学习型社区。
樊登很清楚地记得，自己第一次为听众讲的书是《高效演讲》。樊登的开场词是：“我是1999年德国国际大专辩论会的冠军，又做了十几年的主持人和职业讲师，在读完这本书之后，我才知道之前自己的演讲是多么鲁莽和无知。读完这本书后，我不怕任何的演讲了，因为我可以在短短3分钟内给自己构造好整个演讲的框架。”
这也很好地解释了《罗辑思维》和樊登读书会的不同风格——《罗辑思维》的风格是文史色彩浓厚，但其中又包裹着价值观；而樊登读书会少了一些文史色彩，尽量强调推荐读物的工具属性，针对的是有确实需求和现实焦虑的听众。如果说《罗辑思维》更侧重从大历史角度输出认知，樊登读书会就更侧重从方法论角度去讲读每一本书。从樊登所选择的书目来看，也大都是各大图书类网站排行榜上的畅销书，每一本都很实用，可以帮助听众解决生活中遇到的某一个具体问题，让听众在听读的过程中学会实用的技能，去度过眼下生活中遇到的诸多心理困境。
樊登读书会的口号是“每年一起读50本书”。有人计算过：“一年的会费是365元，相当于你花钱雇了一个比自己更擅长读书的人帮你读书，每本书的成本大约7元钱。算下来还是挺划算的，不是吗？”
樊登读书会副总裁孙向利曾向媒体解释樊登读书会的选书原则。她表示，首选的是家庭类、事业类和心灵类的书籍，内容涵盖婚姻两性、亲子教育、财经知识、创业进阶等各方面。总而言之，“我们和心灵鸡汤的区别是，我们可以告诉你解决问题的方法，因为我们选书的原则更偏向于实用性，对你的生活更有帮助”。
樊登读书会能够成功，不仅在于给社会输出了好的精神产品，还把“听书”这种行为引入一种语境。它不断暗示听众，这是一种高效率的学习方式，是保持自己不落后的捷径。如果你在网上搜索就会发现，樊登读书会的会员们在社交网络上撰写并分享了大量加入读书会后的心得。其中常见的一个场景就是，上级（或公司）很推崇这种学习方式，送给员工大批读书会的会籍，然后一群同事比拼自己的听书进度，甚至PK学习效率和充电计划，作为积极人生的一种象征。这才是樊登读书会占据用户心智的最成功之处。
除了在心智营造上成功地创造了“听书=学习=进步”的心理定式，樊登读书会的商业运作也是极其成功的。
首先，樊登读书会确立了知识必须付费的原则，自2013年发起时就收费，每人每年365元。如今，会员数量已突破百万人，有人甚至已经续订到25年后。读书会在员工不满100人时，就已经获得了上亿元的稳定收入。
这个商业模式的核心就是加盟商机制，比较正式的说法是“读书会分会”。这样的组织有上千个，有以地域为单位来组织的，也有以企业为单位来组织的。
分会一旦成立，樊登团队就会鼓励它自发运营，摸索出当地应该怎么办活动。因为各地的情况不同，总部不会指导每一个分会怎么办活动，但会审核每次活动的主题。
但这并不意味着双方的合作是松散的。孙向利说：“实际上，它们也是公司，我们也是公司，合作是两个经营主体之间的商业关系。我们会对它们进行类似所有分支机构的培训、管理、考核。我们有一个复杂的考核体系，除了对运营、服务、活动进行考核，还要对销售进行考核。分会的销量如何，与当地的经济发展水平是否相当，都是重要的考核指标。”
分会的主要职能是策划活动，这些活动有以某本书的内容，如演讲、沟通、经营为主题的，也有泛文化性质的诗酒茶会。总部非常鼓励分会举行活动，这是因为他们发现，类似的竞品出现的速度太快，消费者有时候会无从选择。而最好的选择方式是熟人的推荐和线下社交带来的口碑，所以樊登读书会从来不以重线下模式为苦，反而将其视为优势。
和一切以个人强IP支撑起来的机构一样，樊登读书会也经历了从靠个人努力到靠集体输出的过程。先是荐书会取代了樊登个人的选书，此后又有编辑团队来帮助实现内容转化。
樊登读书会对于听众的价值，在于把获取知识的过程变得更加容易“吸收和消化”，原因在于“如果一个从来没有读书习惯的人，让他去生啃一本书，他可能啃完了也不知道它讲的是什么。但樊老师不只是提供书籍内容，也不只是搬运知识，他能够把书背后的东西讲出来，把这本书的观点跟其他观点对比契合。因为他读了太多书，所以他能够有这样的积累和能力把书中的精华，包括作者的逻辑呈现出来”。
事实上，除了主打读书，樊登读书会还有完整的升级路径。在内容方面，樊登读书会举办了“我是讲书人”活动，设置了100万元奖金，目的是搜寻更多的内容输出者。此外，樊登读书会还成立了两个子公司，一个利用樊登的IP策划出版，另一个则针对大型机构进行定向培训，同时还试水卖书变现。
樊登的想法是，这一切最后都会成为一个一揽子的学习方案。到2018年年底，其会员已经超过1400万人。其最早的增长方式便是将种子用户转化为代理，建立覆盖全国的层级会员体系。
灵机一现，《奇葩说》问世
2015年，与吴晓波、罗振宇、樊登并称为内容创业的“四大天王”的马东，也在这一年选择单飞。2015年9月16日，马东正式离开爱奇艺，创办米未传媒，它的估值在当年网络综艺节目制作公司中排名第一。
与吴晓波围绕IP做自媒体、罗振宇围绕IP做平台、樊登围绕IP做组织不同的是，马东更多围绕内容本身做IP。马东强调，自己不要做一家制作公司：“米未在成立之初，我心里有一个原则就是不做制作公司。我们想做一个内容公司，我强调的就是这个IP必须是我自己的。原来在电视行业里有很多买国外模式的例子，其实我觉得这是个假市场。所以，我们一直在坚持自己研发IP，因为只有放在自己手里面，你今后所有的IP衍生和开发才有前提。”
马东选择内容创业，当然不是心血来潮。他认为：“以前的内容生产成本太高，所以试错空间并不大。后来我去了互联网企业，互联网企业的试错迭代，先开枪后瞄准，对于米未整个的内容生产来说，有一个非常好的提示作用：用最大的包容性，让整个团队不停地试。失败当然有成本，但是从这个成本里面有所得。”
马东这里提到的互联网企业，就是爱奇艺。
2012年年底，在一个咖啡馆里，龚宇邀请马东入职爱奇艺。他说：“咱们给你起个Title（职务）吧，你叫‘首席内容官’。”
马东原是央视主持人、导演兼制片人，他的另一个身份是相声大师马季的儿子。马东回忆说：“那是我第一次听到我所从事的行业，原来叫‘内容’。”
对于已经在电视台工作了14年的马东来说，他认为自己投身网络影视，是“在追赶一辆向前奔跑的火车”。而他对在爱奇艺时的工作自评是“手已经能够扒在火车栏杆上，但脚还在马路牙子上狂奔”。
在马东任内，爱奇艺在内容方面发展很迅速——外购方面不惜重金，购买了《爸爸去哪儿》的版权；工作室建设也很有成就，如高晓松的转会；自制内容方面，视频网站中拥有最多具备专业视频制作背景的人才储备。此外，由马东操盘的爱奇艺自制节目，创造了很多奇迹，像《汉字英雄》《人生需要揭穿》《灵魂摆渡》《大魔术师》等都具有很高的热度，但其中最重磅、最现象级的是《奇葩说》——一档旨在华人圈内寻找“最会说话的人”的节目。
《奇葩说》的起因，其实就是马东和高晓松的一次酒局。马东说，高晓松这个人，关于所有的事情他都要和你争论。
高晓松说：“咱俩这样的人应该做一个辩论节目。”马东说：“对啊。”
喝完酒的第二天，马东见到自己的拍档，就是后来也成为米未创始合伙人的牟頔，说：“咱们做一个辩论节目吧。”
这就是《奇葩说》最初的所谓“灵光一现”。
这个节目可以真正被称为“一个节目”是在两周之后。牟頔和她领导的整个导演团队，拿出了一个PPT，对马东说：“你看这样行不行？”
这个PPT的样式是马东以前没见过的，颜色特别绚丽。以前马东见过的PPT都是试图把事写明白，而这个PPT就是一些画。马东一看，就很喜欢这个风格，还没看完就说：“对，就这样开始吧。”
导演团队其实是内容生产者，他们是和内容创造者不同的一类人。所谓内容生产者是组织生产者；而内容创造者是内容的源头。
《奇葩说》的转机是马东碰到了好的内容创造者。
以马薇薇、黄执中为首的辩手出身的团队，在辩论圈里沉浮多年，经过了很好的训练。导演组碰到这些人的时候就发现，他们才是真正的内容创造者——任何一个“屁大点的事”，这些人都能津津有味地跟你谈两个小时，还没有结论。这是多么神奇的能力。
马东碰到的另外一些内容创造者，就是“肖骁、范湉湉这些妖精”。这些人不知道自己是内容创造者——“他们是天生的，不那样生活就会憋死”。
因此，当马东做《奇葩来了》《奇葩大会》这样的节目，把这些人通过海选聚集在一起的时候，观众发现，这些人组成了一个奇妙的组合——原来，可以用娱乐手段，以辩论的形式，做出一个好看的娱乐节目。
其中，“辩题设计”是核心环节。节目组会通过百度知道、知乎、新浪微问等问答平台寻踪觅迹，在民生、人文、情感、生活、商业、创业等领域，选取网友关注较多的问题，发动网友参与调查投票。
马东认为，互联网上投放的问题能否成为节目的辩题，取决于网友参与这个问题的积极程度。网友参与较多的题目，才能进入节目的选题单。
很难用一句话概括爱奇艺对马东意味着什么。从术的层面出发，除了前文提到的小步快跑、快速迭代，马东在爱奇艺的经历还让他具有了普通制作者不具备的互联网思维。如果后者是闭门造车，那马东就是通过互联网机制获取灵感。从道的层面出发，马东关于IP的理解和认知，同样很大程度上来自爱奇艺。
马东和爱奇艺的和平分手也堪称一段佳话。
2015年7月14日，爱奇艺官方微博发布了《爱奇艺宣布马东将卸任首席内容官并专注视频内容创业》一文，里面强调：马东不要忘记“打过的赌要减的肉”。随后，马东转发该微博，并回复“YOLO”（YOLO，美语新词，是“You Only Live Once”的首字母缩略词，意为“你只能活一次”，是坏孩子做坏事前的宣言）。
有人说，从互动中可以看出马东的此次离职应该是和平的，甚至可以说是愉快的。一个显性的事实是，马东创办的米未除了重磅推出《饭局的诱惑》等火爆节目，还延续了2014年马东在爱奇艺任职期间开创的《奇葩说》。
爱奇艺、优酷、腾讯大战长视频
《盗墓笔记》压垮爱奇艺服务器
2015年对爱奇艺和整个视频行业来说，同样是划时代的一年。由于更好地满足了年轻用户的需求，爱奇艺从2015年开始了逆流而上的成长之旅。
这一年，一部每集成本500万元的网剧《盗墓笔记》在爱奇艺开播，首日播放量超260万次，开通会员支付订单请求超过260万次，直接压垮了爱奇艺的服务器。网剧时代率先由爱奇艺开启。
2015年是长视频会员付费业务爆发的一年，但却绝非起点。
自从2015年夏天打响付费会员剧第一炮后，龚宇和爱奇艺在接下来只用了半年时间，就获得了过去5年时间才获得的新增会员数，但这也是多年经营的结果。
根据回忆，爱奇艺最早有付费会员的实践在2011年。爱奇艺大事记的记载显示，当年，爱奇艺已经推出会员专区。然而，尽管当年龚宇给会员业务设置的KPI（关键绩效指标）才几十万人，最后也只完成了不到20%。
2011年，爱奇艺的月度独立用户数已经达到了1.48亿人。上线短短10个月的爱奇艺，已经覆盖了超过50%的中国网络视频用户。在如此庞大的用户群体内，只有千分之几的人有付费意愿，反映了当年中国用户对互联网的理解，那就是一切都必须是免费的。
在第二年和第三年，爱奇艺同样没有完成任务。这其实也影响到了爱奇艺对未来发展的战略判断。因为当时全球视频网站的模式是由YouTube和Hulu两强主导的，但在会员规模还没有成型的时候，爱奇艺无论是对于谈“版权”还是“自制”，都很难下定决心。
但龚宇的内心是更倾向于后者的。因此，龚宇做出了他在爱奇艺的第一个比较重要的决定——把更多的资源投入正版高清长视频。
这个决定里面有很多细致的考量。比如，太短的视频通常被认为是不利于广告投放的；又如，流量远不及YouTube的Hulu，在商业变现上更有想象空间。
此后，依靠对正版高清长视频源源不断的投入，爱奇艺在初创时站稳了脚跟。虽然经营惨淡，但在2015年上半年，爱奇艺的付费会员数也慢慢爬到了500万人。尽管这些收入远远无法对冲爱奇艺巨大的开销。
很多人认为，爱奇艺付费业务的起量是因为大量购置正版电影等内容，但这个结论过于简单，不准确。从某种意义上来说，爱奇艺的会员体系是整个公司的智慧结晶和核心竞争力，爱奇艺也是唯一一家建有“付费业务研究院”的企业，为此还请来了支付宝的前运营总监黄绍麟，让其担任会员业务负责人。
黄绍麟告诉本书作者，爱奇艺会员业务的起飞是外部环境、战略原则、团队能力和系统建设同时发力的结果。
黄绍麟认为，2015年之前，付费业务是很难起飞的。“那时候的环境是盗版横行，不利于视频付费业务的发展。随便在哪个资源网站就可以下载到种子，然后下载正片，一个晚上就下完了。消费者不接受付费模式，觉得有盗版，干吗要花钱？”
黄绍麟认为，爱奇艺的付费业务在千万级以前，基本上是正版电影的爱好者充当主力，“因为电影是好评估的，看一场电影的票要几十元，买一张盗版碟才5元。这样用户很容易算出来：买会员很划算。因为有度量的标准。”
本书作者认为，付费业务的真正起量，归根结底还是爱奇艺的内容有了极大的丰富，特别是自制内容的极大丰富。它们才是用户真正愿意付费的动力。
2014年3月，爱奇艺正式向公众发布网络大电影的定义，它是“超过60分钟，制作精良，具有正规电影的结构和容量，并按照国家有关政策法规，以互联网平台首发的电影”。
根据爱奇艺提供的数据，2014年，网络大电影总数已超过400部，超过了每年可进入电影院的电影数量，票房全年达到5000万元。到2015年年底，共计600多部电影上线爱奇艺平台。
这也引起了各平台的仿效。从2015年起，腾讯、乐视、优酷、搜狐开始在网络大电影上发力。数据显示，当年共有2442部大型网络大电影上映，其中1075部在视频平台上独播。
如果说网络大电影是一个抓手，那网剧则不仅吸睛，而且超级吸金。就在2015年，爱奇艺的里程碑作品——网剧《盗墓笔记》上线，不仅掀起了一场观剧热潮，挤爆了服务器，还直接刺激了付费用户数的爆炸性增长，也使爱奇艺的付费用户数量在当年年底首次达到数千万人。
一个笑谈是，精心准备已久的中国首部会员付费剧《盗墓笔记》上线后，爱奇艺却宕机了，最多时有超过70%的会员无法观看此剧。黄绍麟回忆说，尽管平台已经提前增加了3倍服务器资源，但还是没承受住网友们的热情。
此后，一系列高质量的网剧在几大视频平台应运而生，如《老九门》《鬼吹灯》《河神》《白夜追凶》等。到后来，《延禧攻略》和《破冰行动》成为现象级的热门剧。这也使爱奇艺、腾讯、优酷三家的付费会员越来越多。
但这给爱奇艺带来了巨大的压力。2015年的《虎妈猫爸》《芈月传》等版权大剧，单集价格接近200万元，之后单集破千万元的大剧，两只手都数不过来。再加上后入局的腾讯视频及老牌视频平台优酷，背后都有“奶牛”给其源源不断地补给，嗷嗷待哺的视频平台也需要独家版权内容来留住用户，版权价格自然水涨船高。
招股书显示，2015—2017年，爱奇艺的净亏损额分别为25.75亿元、30.74亿元和37.37亿元。
尽管如此，但黄绍麟认为，同样是亏损，爱奇艺的资金运用效率更高。他说得比较直接——爱奇艺大概能用200亿元达到的运营目标，腾讯视频至少需要300亿元，而优酷不知道需要多少亿元才能达到……笑谈中尽显三家公司的不同文化。
黄绍麟认为：“一是龚宇的方向感，他是搞过房地产（网站）的，我觉得他的方向感是在那里练出来的，做房地产对趋势的预判、对行业产业的变化预判必须准。他的核心团队的学习能力很强，虽然他们都是理工科出身，从来没有搞过影视产业，花了很长时间去学习这个产业，但我觉得他们的学习效率很高、学习方法很有用，很快就把这个产业研究清楚了。
“二是爱奇艺的文化简单，比阿里巴巴、百度的都简单，在这里不需要高超的办公室生存技巧。
“三是高管团队洞察事物的能力很强。我交一个提案，觉得自己想得很完备了，他（龚宇）三下两下就点出问题，搞得我想把本子抢回来撕了……这是一帮聪明人，又死磕。”
黄绍麟因此认为：“很多时候，大家觉得某个作品成功的一个重要原因是IP选得好。但为什么选得好，其实很难用一两个数字指标来说明这种‘不明觉厉’的能力。”他将之归结为爱奇艺的体系能力：“人家私底下说，运气怎么这么好？偏偏《太阳的后裔》就被你们挑上了，还有《老九门》……其实，如果爱奇艺的组织体系、企业文化、人才储备没有达到那个份上，是抓不住这样的机遇的。我认为爱奇艺已经摸索出一条在互联网上做长视频的路子，然后固化成它现在内容生产的组织体系，去支持它做到这件事情。”
这解释了以下问题。
比如，为什么传统的影视大制作只能拉动千万级的会员，而较粗糙的网络大电影和网剧却能撬动亿级会员？这是因为网剧更能发挥精妙的收费心理设计。
比如，观众以前习惯了看免费的、电视台放的电视剧，但现在由于网剧或者是被买断独播的，或者是自有IP，网站就可以自主掌握节奏。黄绍麟说：“我觉得最厉害的就是爱奇艺把电视剧的钱收上来了，这一点连美国人都没有做到。在美国，不付费的用户一集电视剧都看不到，但我们不是，我们一点点地播出。比如，第一周先播出两集，这两集谁都可以看，然后再播出两集收费的，到下周才免费；下周有两集免费的时候，再播出两集收费的……在这种情况下，只要剧好，观众根本抵抗不了诱惑，会被充分调动起来，这个独创可以说是世界性的”。
爱奇艺最大的突破和贡献是自制网络综艺节目（简称网综）。比如，《奇葩说》从第一季招商5000万元到第四季官宣的1.8亿元，爱奇艺把它打造成了中国最赚钱、最有影响力的网综鼻祖。这也极大地提升了爱奇艺在年轻人心中的品牌形象。在此基础上，它推出了中国第一档超级网综《中国有嘻哈》。在这个成功案例的基础上，新网综《热血街舞团》官宣招商客户10个，总额6.2亿元。
黄绍麟评价龚宇：看问题很全面，业务成体系，短板少。
简单总结一下，爱奇艺的会员体制大体如下：基础原版内容打底；网络大电影、网剧双抓手，拉起了会员的巨大增量；网综开发了内容价值之外的粉丝经济价值。爱奇艺总体无短板地覆盖了能从用户身上收到钱的所有途径，且屡屡创新。
优酷掉队
耐人寻味的是，在爱奇艺高歌猛进的2015年，优酷却悄然落后了。
很显然，这不是财力的问题。阿里巴巴历史上最大也最重要的一笔收购，是用45亿美元买下优酷——2015年10月16日下午5点，阿里巴巴宣布，已向优酷土豆公司董事会发出非约束性要约，拟以每ADS （美国存托凭证）26.60美元的价格，现金收购阿里巴巴已持有股份外的该公司剩余的全部流通股，古永锵将继续担任优酷土豆主席及CEO。
在我们看来，优酷的落后，或许很大程度在于对会员业务和IP等的理解不够透彻。
策略上运营至上，强调UGC（用户生产内容）而非版权内容，强调广告收入而非会员增长。
这种认知直接影响了后期优酷与爱奇艺和腾讯的竞争。
宋玮在晚点公众号上曾讲过一个故事：被阿里巴巴收购后，优酷组织了一次高层内部会议，几十号高管连续3天被关在公司。每人要提出若干公司的发展重点，最后一起票选公司未来的重点发展方向。令人匪夷所思的是，在这次决定命运的会议上，“会员业务”轻易地被大家放弃了。
很多人认为，这是因为古永锵一直坚定地认为广告应该是主要收入，会员则涉及跳过广告，这会使广告商质疑优酷用户中最有支付能力的一批人，即愿意付费购买会员者，并没有观看广告。而这些人不看广告，则意味着优酷的广告价值大损。
这次投票导致优酷有好几千人去做广告业务。优酷会员突破100万人的时候，负责会员业务的整个团队只有20多个人。
在内容稀缺的年代，优酷靠效率和技术优势攀上了行业第一的位置，YouTube的模式也影响了大部分的优酷高管。很多人认为，优酷就应该保证效率和运营，对版权和自制剧方面的大手笔投入则缺乏信心。
一位优酷资深员工对宋玮回忆，他最早谈下了网剧《最好的我们》，还推荐了刘昊然当主演，紧接着又谈了《鬼吹灯》系列，想以100万元一本书的价格买下网络改编权。等一切谈妥上报公司采购部门后，预算却迟迟通不过。最后，这两部剧分别成就了爱奇艺与腾讯视频。后来，这位员工又跟王家卫谈，计划以500万元一集的成本开发《一代宗师》网剧，但古永锵认为价格过高。
靠粉丝站住脚、靠自制剧赶超的腾讯视频
如《沸腾新十年（上）》所言，腾讯视频曾经险些被卖掉，幸好最终被孙忠怀等多人请命而得以保存。不过，这个差点夭折的平台在2015年后逐步加速，最终抢占鳌头。
这很大程度缘于爱奇艺虽然战斗力很强，但并没有太多强援。而腾讯视频作为腾讯文娱的“桥头堡”，有着诸多帮手。同时，腾讯视频围绕年轻人提供文娱内容，有着自己完整的生态链和健全的内部竞争机制。这是腾讯视频后来者居上的关键。
网络大电影、网剧除给会员业务带来强大增量以外，还带来了一个令人意想不到的收获——粉丝权益。这成了很多年轻人购买会员的理由。而围绕粉丝权益推动年轻人购买会员就是腾讯视频带的头，率先在自制节目《创造101》上推动此事。
自制节目前所未有地拉动了粉丝购买会员的热情，这里面除了衍生品，最重要的是会员特权。很多偶像是在网上PK人气的，普通观众可以投1票，买会员可以让你投10票，这就跟粉丝文化深度绑定了。最火的时候，很多粉丝疯狂地买一堆会员，自己买不够，还叫亲朋好友一起买会员来投票。这像极了10多年前给《超级女声》选手投票的情形。
粉丝权益让腾讯视频站住脚，而自制剧让腾讯实现了赶超。
2015年是自制剧的大年。这一年，网络自制剧的生产量由2014年的205部增加到379部，增幅为85%，可谓网络自制剧井喷年。
自制剧对中国影视生态产生了深刻影响。根据第三方报道，2015年播出电视剧的66.5%——总计262部、10 013集，同时通过视频网站传播。有8家大型视频网站的在播剧超过千部。
从数量上来说，2015年，腾讯视频凭借《名侦探狄仁杰》《暗黑者2》《花儿多多之前世今生》《我是你的喋喋phone》《我为宫狂2》《超级大英雄》《逆光之恋》等一大批精品网剧，取得了突出的播放成绩。
而从出品质量来说，从自制剧的类型、内容、制作、明星阵容等方面来看，腾讯视频都体现了一个“精”字，这与其宽裕的预算不无关系。
一个特别突出的点是腾讯舍得请成熟的团队来制造网剧，与慈文传媒、于正工作室、万合天宜等业界合作伙伴联手制作出的《暗黑者2》《我为宫狂2》《名侦探狄仁杰》等自制剧，以精良的制作赢得了良好口碑。此后，李少红、侯鸿亮、滕华涛、高林豹这些老一辈的传统电视剧导演都加入了腾讯拍网剧的大军，知名作家严歌苓也担纲了其作品《妈阁是座城》的编剧。
形态创新也是腾讯视频腾飞的原因之一。孙忠怀坦言，相比只有播出权，自制IP的投资回报率更高。2015年，腾讯视频的高口碑品质剧《暗黑者2》首次推出会员提前看结局、独享番外篇等福利，引爆网剧观看热潮。
经历2015年后，孙忠怀总结说，腾讯视频的成功在于坚持三个核心战略。其中，“自制”被列为三核之一，与版权和用户体验构成了腾讯视频的三驾马车。
除了在自制剧上舍得投入，腾讯视频在与对手的竞争中，还有一个潜在的优势，那就是腾讯有全世界顶尖的文娱事业群，以及整个腾讯文娱在IP这个单点上的超前认知和不计成本的投入。
2015年后，IP是文娱事业的主要驱动力。2015年，从超级季播网剧《盗墓笔记》到《老九门》，再到此后的热播剧《三生三世十里桃花》《择天记》等，IP大剧层出不穷，网文IP在影视剧开发产业链中起到越来越重要的作用。据第三方统计，在TOP 50的电视剧和网络剧中，分别有62%和76%为网文IP改编。
2015年1月26日，腾讯文学和盛大文学宣布，双方联合成立新公司阅文集团，对原本属于腾讯文学和盛大文学旗下的起点中文网、创世中文网等众多网文品牌，进行统一管理和运营。
原腾讯文学CEO吴文辉和原盛大文学CEO梁晓东将出任阅文集团的联席CEO，但很快，梁晓东淡出，吴文辉成为阅文集团最大的话事人。
吴文辉出色地扮演了王者归来的角色。不过从阅文集团上市后吴文辉离开看来，他在IP打造和商业化上或许并无太大兴趣。对IP打造和商业化相对重视的，是与吴文辉理念不同的侯小强。
侯小强在接受本书作者采访时曾表示，他在盛大文学任职期间提出了一个叫作“三个一百”的计划，即买一百个版权、签一百位作家、招募一百位经纪人（为每位作家招募一位经纪人）。盛大文学在每个作家身上投资100万元，共占60%的股份。当时，盛大文学有自己的编剧公司，侯小强希望用这种相对工业化的运作模式，帮助盛大文学赢得更多的筹码。
当时IP远未达到之后几年的热度。早前盛大文学卖出的第一个小说IP，也就是后来被陈凯歌拍摄的《搜索》，价格只有30万元，这在当时已经属于非常令人欣喜的变现成绩。到2013年，IP变现已经能为盛大文学带来比较可观的收入。但侯小强这个“三个一百”计划提出没多久，就碰上盛大文学的团队动荡，最终不了了之。
2015年之后，在创办了火星小说和中汇影视后，侯小强把这件事用更可行的方式执行了下去。侯小强选择IP有两个主要标准。第一，要有很多人踏踏实实地喜欢。比如，图书本身有非常好的销量，就是一个好IP最直接的证明。如何衡量这个“喜欢”，也有一个标准，就是看读者评论。评论里如果讨论人物的居多，如特别喜欢谁、讨厌谁，就更符合一个好IP的特征。侯小强认为，IP的本质就是人设，观众喜欢某个IP，主要倾心的就是其中的人设。第二，必须是一个好故事。侯小强对好故事的判断标准就是能不能一口气看完。花6个月断断续续看完的故事和花3个晚上看完的故事，一定是完全不一样的。如果是后者，就证明这个故事足够流畅，可以果断出手购买。侯小强认为，好IP必须具备工业化的特点，遵循经典的叙事模型。读者必须进入自己熟悉的叙事模型，才能够一口气看完。而一个受欢迎的故事，读起来必定是流畅的。比如，《百年孤独》就不能算作好IP，因为文学性太强、结构太迂回，反倒不符合好IP的属性。因此，选IP不能选没有文学性的东西，但也不能选文学性大于市场性的东西。
正如本书前传《沸腾十五年》里描述的，在资深媒体人、《大众网络报》创始总编辑廖丹的提议下，陈大年推动盛大文学收购起点中文网，正式进入网络文学领域。对应的起点中文网创始人吴文辉及团队在收购后并未退出，而是变身为职业经理人，并且依旧保持着对起点中文网的绝对经营权。2008年，在陈天桥的邀请下，时任新浪网副总编的侯小强空降盛大，成为盛大文学CEO，吴文辉则任盛大文学总裁。这是两个可能产生矛盾的职位。
行业知名观察者谢璞在公众号一篇名为《起点风云：无处安置的日志》的文章里透露，起点中文网管理层与盛大文学高层不无矛盾。在很多发展战略上，起点中文网甚至用抗命的方式强行运作，这在整个盛大文学体系中都是不多见的。
除了文化的冲突，可能还有直接利益上的冲突。比如，之前颁布的奖金发放方案难以落实；再如，起点中文网的贡献是其他子公司的数倍，但无论是管理层还是基层员工，对收入可能存在心理落差。
在盛大文学2012年上市搁浅后，矛盾进一步激化。2013年3月1日盛大文学作者大会上，侯小强听到起点中文网团队正在拉拢作者与编辑并准备集体辞职的传言。随后几天，侯小强真的收到一些核心员工的辞职信。
侯小强接到起点中文网团队的辞职申请后，选择立刻公开宣布此事并批准。3月11日陈天桥宣布支持侯的处置方案。陈天桥事后曾经谈起，他认为吴文辉团队有功无过，但侯小强的成绩“有目共睹”，支持侯小强在组织层面上是理智的。
之后，吴文辉带着团队在腾讯的支持下创办了创世文学，吃了哑巴亏的盛大文学对当年从起点中文网离职加盟创世文学的诸多员工提起诉讼。双方势如水火。
但世间万事变幻莫测，2013年后陈天桥逐步隐退江湖，盛大文学也开始变卖资产。盛大文学在2015年1月兜兜转转回到吴文辉手里，合并了盛大文学的创世文学一跃成为网文市场的老大，2018年成功在香港上市，市值最高曾达百亿美元。不过吴文辉并没有满足之前资本对其成为娱乐产业IP超级源头的期待，这才有2020年吴文辉最终挥手告别的结局。
龚宇的“一鱼多吃”
2015年，龚宇正式提出包含多元娱乐服务的“苹果树”商业模型，并逐步构建起包含广告、会员、经纪、打赏、出版、发行、授权、游戏、电商九种货币化方式的“一鱼多吃”商业模式。该商业模型成为中国视频行业的标准。
控制IP源头，等于爱奇艺为自己筑起了一道坚不可摧的防线。而且，虽然无法超越腾讯视频，但爱奇艺还是尽可能地形成自己的生态。
拥有数亿名用户后，爱奇艺力图形成多出口，在纯网络综艺、网络剧、网络大电影、动漫、影漫游互动、媒介融合等IP开发领域进行联动，并发布了全新品牌——爱奇艺文学，试图打通IP全产业链。自此，以海量用户为基础、以开放合作为宗旨、以创新技术为手段、以IP产业全链协动为触角的中国首个开放娱乐生态呈现全貌。
接下来要考虑的是如何滋养生态。
据娱乐资本论报道，2016年5月5日，爱奇艺首次公布了网剧付费分账模式，为中国网剧内容制作方提供了一个公平、公正的发行渠道和更多元化的收入变现方式。
第一部付费分账网剧《超能快递侠》于2016年6月上线。2016年11月，《妖出长安》以不到500万元的投入成本，获得超2000万元的分账收入，投资回报率超400%。
2017年12月29日，爱奇艺发布付费分账网剧数据，共74部网剧采用付费分账模式上线，产量同比2016年（30部）增长近2.5倍，预计2018年以付费分账模式上线的网剧有望突破100部。可以想见，付费分账模式大有可为，实实在在地让合作者拿到了钱，让他们有了持续的动力。
为了让总量有限的IP效益最大化，龚宇提出“一鱼多吃”理论：“这个行业只是单一收入增长得很高，没用。你必须样样都做好才行。广告、收费、衍生品等，只要是这个行业主流的业务，你都必须做起来。任何一个好莱坞公司的收入构成一定是多样的，而不是靠单一收入。这就需要我们建造一个生态系统。所谓生态系统，就是众多资源聚合在一起，因为业务单一的公司一定会被拥有健康生态系统的公司打败。”
简言之，就是“一鱼多吃”，将一个优质IP进行各种维度的开发，如相关游戏的开发、衍生商品的售卖，以及线下活动的开展等。据报道，仅以热门电视剧《花千骨》为例，爱奇艺花了1亿多元购买了这部剧的版权，通过会员和广告，获得了超过3亿元的收入，合作开发的同名网游流水更是超过了9亿元。而推动《花千骨》影视剧和游戏联动的，正是原91的商务合伙人、天象互动的何云鹏。何云鹏后来也把自己的公司卖给了爱奇艺。
这样的IP衍生开发，显然有更大的利润空间。
作为应对，阿里巴巴成立阿里大文娱集团，下含优酷、阿里影业和阿里文学，试图以组合拳的方式与对手周旋。
其中，阿里文学已不再是单一的网文阅读平台，而是形成了以阅读平台和IP联动平台为基础的综合性基础设施体系。
阿里文学总编辑周运描述了这个设想——在这个基础设施体系中，作者可以在网络文学创作的同时，拓展影视、游戏、动漫、漫画、舞台剧等衍生服务，而阿里文学则借助这个体系源源不断地产生顶级IP，实现“从头开始、立体化培育”和“深度联动”。
听起来很美好、很有差异化，但在阅文集团巨大的存量面前，阿里文学始终没有摆脱被动局面，更何况优酷如前所述不温不火，阿里影业也无大的起色。另外，阿里大文娱体系其实不止一条与文娱相关的业务线。虾米音乐和天天动听组合成的阿里星球，是围绕在线音乐的一条业务线；高德、UC等也各自开枝散叶；再加上收购叮当、云风等网易游戏元老创办的简悦游戏后的升级版阿里游戏，阿里大文娱的业务有五六项之多。由于采取轮值管理的方式，每位老大只有两年任期，很多不能实现各业务间的协同。
而爱奇艺所倡导的生态建设，也没有真正落地，仍然以一支部队与腾讯大文娱的整个集团军作战。
在线教育大战
小猿搜题成为猿辅导的喇叭口
2015年10月22日，临近下班时间，包括猿题库、小猿搜题和面向职业考试的粉笔在内的所有猿辅导的员工，都收到了创始人李勇的一封邮件：
亲爱的同事们，10月23日，小猿搜题团队将举办“More than more”内部酒会，邀请公司全体员工参加，还可以携带你的伴侣和亲友。
信里还颇为贴心地补充了一句：“我们建议，所有同事把自己打扮起来，让大家认识一个与工作中不同的你。”
很多老员工感到颇为震撼，因为猿辅导虽然有个传统，就是某个产品达到一个里程碑的业务数据时就会开party，但这次的party带着一股美式、开放、冲动般的热情，让人觉得有什么不同的事情要发生。
猿辅导CEO李勇在party上揭开了答案。他对员工们说：“我们拥有猿题库这样的深度学习产品，又有了小猿搜题这样的大流量战略级产品，粉笔商业化尝试的增速也超过预期，我相信我们是中国在线教育公司里最有价值的那一个。”
员工们被这种打鸡血式的讲话鼓舞得激动不已，因为理性、克制、不轻易乐观，才是李勇以往的符号。
这一年是中国在线教育历史上很关键的一年。很多分析文章都把2013年看作在线教育的元年，但其实，2015年的风起云涌才称得上激烈。
2015年，新东方、好未来这些传统教育公司纷纷在“互联网 教育”上发力，老选手希望跑进新赛道。
YY的李学凌和俞敏洪没有谈拢，于是YY疯狂进攻，再加上大环境的鼓噪，新东方匆忙迎战。但双方没有分出胜负，俞敏洪提出要继续苦练“内功”。
好未来正在逐步加速，频频有大动作。在传统教育机构中，好未来在“互联网 教育”上做得最好。好未来一直非常重视在线教育，奥数网、高考网、中考网、原先的E度教育现在的家长帮、学而思网校等就是很好的例子。好未来尝到了甜头，一直在做大布局。
尚德是一家非常传统的职业培训公司，创始人欧蓬看准时机，用大毅力和大勇气强力推动企业转型，提前抢占了有利位置。
但是，不管这些公司如何搅动风云，真正引起市场震撼的，是猿辅导的现象级产品——小猿搜题。
顾名思义，小猿搜题就是一个搜索题目答案的工具。它允许学生用拍照的方式拍下题目，然后手机端自动OCR（光学字符识别），再返给学生答案。
答案可能是题目的标准解法，也可能是一段视频，里面是老师解说题目的过程，因为对一些数学题，特别是要添加辅助线的几何题来说，直接给答案，学生可能看不懂过程……而除了这两种方式，小猿搜题还在酝酿更为直接的方式——真人老师用直播而不是录播的方式来答题。
为什么说小猿搜题是搅动风云的年度现象级产品？是因为它的定位。从业务定位来说，免费、无门槛的小猿搜题成了一个超级流量入口，它的流量可以向下导流到猿题库进行用户留存转化，最终由教育产品猿辅导实现变现；从产品功能定位的角度来说，它改变了学生获取知识的路径，赋予了学生主动学习的能力，但也引发了颇大的争议。
小猿搜题的出现是猿辅导不断进阶的产物。
最早的猿题库主要为学生提供大量的习题，供学生课外练习。
知名媒体人魏武挥和猿辅导联合创始人帅科曾经有一次对话。帅科认为，猿题库的鲜明特征是用互联网完成教育，而不是信息匹配的O2O（线上到线下）模式。
因为帅科认为，教育这一行，要的是效果，而不是便利性。而且，既然市场极其难啃，啃下来就有了“护城河”。
在深挖“护城河”的过程中，猿题库首先要保障资金的充沛，否则难以解决中国各地K12教育标准不一的问题。
接下来是教育效果评估体系。因为中小学生没人看着而能主动学习的比例很小。而猿题库可以提供评估报告，甚至可以提供回放功能。家长即使不在孩子身边，依然可以通过手机收到孩子学习的评估报告，还可以看回放，看看自己的孩子学习状态如何。
这就是利用互联网技术来完成监督功能。
猿题库同样试图用互联网技术来完成教学规模扩大的目标。每一个学生完成测试题，猿题库都能生成评估报告，并根据评估报告提供个性化的题库，供老师选用。
猿题库最后一个功能就是为老师提供题库。在2015年，猿题库推出了老师版，被认为是猿辅导进攻公立教育市场的一个标志。
老师版推出的原因是，很多老师发现猿题库是一个很好的给学生出题的工具，但产品中没有为老师这个角色预设环节，所以老师希望能够有一个入口可以检查和评估学生的学习效果。因此，猿题库推出了老师版。
在猿辅导内部人士看来，题库的核心功能有二，一是流量入口，二是可以帮助猿辅导积累学生的学习反馈数据。
然而，小猿搜题的出现彻底解决了流量入口的问题。搜题可能是学生在遇到学习困难的时候的下意识举动，其效果相当于教育版的百度搜索，极大地放大了入口效应，相当于在猿题库的入口处又叠加了一个奇大无比的喇叭口，形成了“小猿搜题—猿题库—猿辅导”的三级漏斗。
2015年7月31日的晚上，帅科出现在湖南卫视的演播室，他对着摄像机一遍遍地练习一段话：
我是小猿搜题的联合创始人帅科，学生时代我们经常会遇到难题，却不好意思问同学和老师，现在，只要拿起手机拍下题目，就可立即显示答案和解题思路，希望小猿搜题能够帮助大家好好学习，天天向上！
帅科在说这段话的同时，手中的手机也同步演示着拍照搜题的过程。当导演说OK之后，趴在轨道摄像机上负责摄像的两名工作人员立马跳下来，跑到帅科的跟前，问道：“哥们儿，高科技啊，太厉害了，哪里可以下载？我弄一个回家给儿子用。”
其实录制的这段VCR（录像）并不是帅科所在意的，他在意的是这一期《天天向上》节目中设置的一个特别环节：主持人汪涵和其他天天兄弟的成员及嘉宾同台答题，并现场用小猿搜题实时检查是否答对。
《天天向上》是中国现象级的娱乐节目之一，长期以来深受年轻人的喜爱，每到周五晚上基本上霸占了年轻人的电视屏幕。这期涉及小猿搜题的答题环节是节目的第二部分，在这个部分，节目组还邀请了欧阳娜娜和被网友称作“央视最帅实习主播”的李泽鹏。
在节目录制之前，帅科向欧阳娜娜介绍了小猿搜题。站在旁边的欧阳娜娜母亲惊叹，这个产品用来辅导孩子学习非常棒，要是中国台湾也有就好了。
在正式录制现场的观众席上还坐着包括唐巧在内的其他几位小猿搜题的同事。
唐巧是小猿搜题的产品项目负责人，曾获得国际大学生程序设计竞赛（ICPC）亚洲区金牌，在国内iOS技术开发圈有着非常大的影响力。他在猿题库创办的时候就加入了团队，成为前五名员工之一。
在《天天向上》演播厅的观众席上，坐在唐巧旁边的是邓澍军。2014年下半年，猿辅导悄然启动了小猿搜题项目，唐巧被任命为产品项目负责人，同时进入项目组的还有这位名叫邓澍军的博士。
邓澍军是猿辅导公司的机器学习专家，这个被唐巧尊称为“大牛”的人，真正将机器学习技术首次运用到拍照搜题的产品中，使小猿搜题的技术研发在很短的时间内达到国内的顶尖水平。
小猿搜题由此构建了包括CNN（卷积神经网络）、RNN（递归神经网络）在内的近10种模型，能对一道试题进行信息识别、切分、自然语言处理等，然后利用搜索技术在近8000万道试题中寻找并呈现对应的结果。
“整个过程其实只用0.3秒”，邓澍军说，“目前用户在小猿搜题已经完成了30亿次搜索，这些数据是我们用于机器学习研究的宝贵财富，它会让小猿搜题的识别准确性越来越高。现在，小猿搜题甚至已经能够识别很多手写的公式或题目，这是我们独有的技术”。
观众席上还有小猿搜题的运营负责人张娟和公司品牌推广负责人黄敏慧。整场节目从晚上9点半开始，一直录制到凌晨。在第二个答题环节录制结束时，帅科和在场同事的心里已非常清楚，这将意味着什么。
2015年8月21日晚上8点湖南卫视播出这期《天天向上》后，小猿搜题一度攀升至App Store免费榜第19名，这几乎是教育类App的最高排名了。
从正式发布到超过5000万名用户使用，小猿搜题只用了不到1年的时间。要知道，中国的中学生总数才7200万人左右。
2015年6月中旬，帅科在微信朋友圈发布了一张“小猿搜题上线180天，用户日搜索量稳居第一”的宣传图片，首次披露了小猿搜题当时的日搜索量。按照图片上的数据，小猿搜题当时的日搜索量已经远远超过其他产品，这距离小猿搜题正式推出仅半年时间。
在小猿搜题刚刚上线的那段时间，有一天帅科在亚马逊买了10本《定位》，分给市场运营的同事，几天后还为此专门召开了读书分享会。后来大家才知道，这原来是李勇推荐的书。帅科对本书作者坦言，在小猿搜题这个产品的运营推广方面，有很多《定位》思维的影子。
按照帅科的说法，由于属于市场的后来者，最初推出小猿搜题的时候，他们基本上采取的是防守策略，目标是在拍照搜题领域占据一席之地。
“但是一波运营推广做下来，我们感觉当时的其他同类产品并没有想象中优秀，所以我们转而决定采取进攻策略。当时我们很有信心攻克拍照搜题这个品类，所以开始调整目标。”帅科说。
在产品上，小猿搜题也继续按照自己的逻辑出牌。2015年10月10日，小猿搜题正式对外宣布推出名师视频解析服务。
学生在使用小猿搜题拍照搜题后，不仅可以像往常一样立即查看该题的答案和解题思路，还可以播放老师的讲解视频，按解题步骤跟随老师学习，进一步提升对题目和知识的理解程度。这仍然是完全免费的服务。而在这个时间段，其他几家拍照搜题的公司正在推广老师答疑服务。
“具体到一道题目的讲解，点播与直播比显然有着效率优势，因为点播可以找到最优秀的老师，甚至找到最适合讲解的优秀老师来讲解这道题目，只需要老师几分钟的时间，便可以让几万名甚至更多的学生受益。而绝大多数学生通过讲解，就已经能够搞懂这道题目了。”小猿搜题的运营负责人张娟说，“这种模式更经济，可以支持我们提供最好的内容给用户。”
此前的搜题都只提供文字讲解，而中小学很多理科的题目，需要推演过程甚至添加辅助线等动作才能讲解得更加清晰，视频形式刚好能满足这一点。
当然，录制海量题目讲解视频并不是一件容易的事情，需要将题目分发至最适合的老师，录制完成后还需要审查。张娟给自己定了一个目标：到2015年12月31日，至少能为每天使用小猿搜题的一半用户的搜索结果提供视频解析服务。
当这个曾经定位于拍照答疑软件的小猿搜题，开始在题目搜索结果中提供名师视频解析服务，并宣布所有视频免费的时候，有人意识到，这可能是中国版的“可汗学院”。
英文媒体AllChinaTech在采访小猿搜题员工后刊发了《小猿搜题：独具中国特色的“可汗学院”》的报道。报道称，小猿搜题很像美国的可汗学院，同样提供3～5分钟的短视频，老师口头讲解但不露面，逐步深入解析。其中所说的中国特色是指中国学生喜欢以题目为线索完成学习过程（所以小猿搜题的定位命中了在线教育的靶点）。
据小猿搜题的员工透露，推出这项免费服务的2个月内，有近千名老师录制了视频，最多的一名老师录制了2458个视频，点播者超35万名，视频播放量超过100万次。
行业有人评价说，这不仅是在线教育行业的一次产品突袭，即便是在移动互联网行业，也是一次非常经典的突袭。
当然，伴随着小猿搜题的爆火，一些质疑声也随即响起。其中最突出的一个问题是，很多人认为这导致学生拿起手机就直接搜答案，也就是我们俗称的抄作业。
帅科告诉本书作者，这件事情要辩证地看，任何工具都有被滥用的可能，主要看家长怎么引导。他以自己的女儿为例，往往在他和女儿对一道题目如何解出现分歧的时候，两人才用小猿搜题找答案。
当然，帅科也承认，并不是在所有孩子使用手机的过程中都有家长积极参与的，因此小猿搜题也做了一些被动式的限制。比如，所有的题目都只能一道一道地拍，而且一天拍的总次数是有上限的，超过这个次数，就不能再搜了。从这个角度来说，小猿搜题的设定对抄作业的行为先天就不友好。
帅科也认为，行业里并不是每个企业都能把握好这个尺度。他向本书作者不具名地指出，有些搜题应用没有自我约束，“比如暑假作业，你直接拍作业本封面，它就把完整答案全给你。我们不干这种事情，小猿搜题一定是一道一道地拍”。
在线教育本是“技术流”
说到这里，必须强调，小猿搜题并不是拍照搜题的发明者。在该产品上线之前，市场上已经有多款拍照搜题软件。
比猿辅导更早推出搜题业务的是作业帮。2014年，作业帮于百度内部孵化，2015年分拆后开始独立运营。
作业帮团队的背景也具有浓厚的百度系色彩。创始人侯建彬从北京大学毕业后，2004年加入百度，2012年—2015年任百度知识搜索体系负责人，负责百度知道、百度百科等知识体系的全线业务。
2014年年初，侯建彬将一个来自QQ群的创意落地为作业帮项目。该项目于2015年9月正式分拆出来，作为公司独立运营，而作业帮联合创始人兼CTO胡长涓，曾任百度知识搜索体系的研发副总监。天眼查显示，百度为作业帮第一大*，占股比例达46.2%。
2014年1月15日，作业帮App Android版正式发布。
2014年年初，百度控股的在线旅游网站去哪儿在美上市后不久，去哪儿CEO庄辰超在百度内部做了一次分享。在这次分享会上，庄辰超聊起创业的缘起。他提到自己和创始团队在创立去哪儿之前调研了很多行业，如果现在问他们当初创办去哪儿时对旅游这件事有什么经验，得到的答案可能只有“我们几个都坐过飞机”。
侯建彬说，他听完这句话，起身就离场了，“因为解决了我挺大一个困惑——创业要勇于接受未知。听到这里就足够了”。
2014年11月27日，侯建彬给百度董事长、CEO李彦宏写下一封决心分拆的邮件。7个月后的2015年6月，他带着40多个人和一个简单的工具产品——作业帮App，走出百度。
据作业帮联合创始人陈恭明回忆，作业帮团队在上线初期曾讨论过，到底怎么样增长日活（日活跃用户数量）。
陈恭明回忆说：“在作业帮内部讨论时发现，作业帮用户的核心需求是问作业，最早的确以问答切入，后来转到拍题。拍题功能上线一周之后，我们做了用户摸底。当时市场上已经有搜题类产品，但用户反馈问题特别多，第一个问题是搜不到结果，第二个问题是搜到的结果不相关，另外还有拍照失败等技术性问题。这次讨论的结论是，不好的反馈有24.81%是跟拍题相关的，如果能把这个功能做好，留存就能够提升。所以，作业帮决心全力做拍题业务。”
虽然落子较晚（相对于老牌教育企业），但作业帮有着自己独特的优势，那就是一开始就把重点放在手机App上。而后面随之汹涌而来的App科技潮和即将到来的5G技术普及，证明了作业帮决策的正确性。拍照搜题、作业帮口算、作业帮直播课等多项学习工具的自主研发和上线，也基本是从手机平台的能力推演开来的。
侯建彬认为，作业帮追求极致。在当初做题库的时候，他们发现有大量的题目是很可能永远不会被搜到的低频题，但还是坚持将这些题纳入题库，以避免用户搜不到题，体验不佳。
作业帮和猿辅导是一对“冤家”。在作业帮看来，自己更有技术底蕴，在手机搜题方面做得更极致，数据表明自己的App一直是在线教育行业绝对的No.1。但猿辅导的另外一位创始人李鑫则认为，作业帮更多的是依赖百度流量，而猿辅导则是依靠用户口碑增量。
拍题市场还有一个重要玩家，学霸君。
很多年前，学霸君的创始人张凯磊初到北京，跟学大教育创始人兼CEO金鑫、学而思（后改名为“好未来”）董事长兼CEO张邦鑫等人吃过一顿饭。饭桌上，张凯磊意气风发。来北京前，张凯磊在南开大学读书，课余时间在天津做家教，讲课很受家长欢迎，从1对1讲到1对多。在大一暑假，张凯磊在礼堂里给一群高三学生讲数学和物理，对着台下四五百双眼睛，他有种做名师的感觉。
后来，张开磊休学到北京创办了问吧教育。但是，1对1教育培训竞争激烈，21岁的张凯磊有时感到力不从心。之后不久，问吧教育被安博教育收购，张凯磊回校完成未竟的学业。2012年，张凯磊重新出发，创办了学霸君。那一年，紧随着互联网的脚步，教育的红利也从线下转移到线上，张凯磊不禁感慨“水大鱼大”。
按照张凯磊的说法，与猿辅导、作业帮不同的是，搜题虽然是学霸君首创的，但只是学霸君的切入点之一。从2015年起，学霸君便在搜题外开启自研系统之路，是国内智能化教育领域较早采用自主研发系统的企业之一。自研系统包括学霸君1对1的上课系统，以及内部教育过程中使用的系统。也就是说，从加入学霸君1对1开始，学生与老师使用的所有系统全部由学霸君自主研发。比如，上课提供音频、视频服务的系统，以及老师与学生实时互动的监控系统等。
张凯磊不止一次对本书作者表示：“今天教育的核心矛盾，是人民日益增长的对教育的需求，和学校生产力之间的矛盾。到目前为止，没有任何一家公司可以从公立学校里将老师批量流转出来，这是政策及社会现状所不允许的。然而，目前对老师的需求又真实存在，所以根本解决办法便是公司自己组建这支队伍。”所以，学霸君1对1也早就已经开始组建属于自己的教研老师团队。通过学霸君1对1的教学体系，老师与系统配合完美，能保证教学质量，这是其又一大竞争优势。但学霸君没有形成真正的闭环，又没有作业帮的流量优势，因此它在整个搜题大战中左右受攻，最终逐步掉队。搜题大战也从猿辅导、作业帮、学霸君“三国*”，演变成猿辅导和作业帮的“楚晋争霸”。
搜题本质上是以互联网为工具使用户形成稳定习惯的。从工具维度*入在线教育的，还有有道。2007年，受丁磊的邀请，在美国加州大学伯克利分校拿到博士学位的周枫回国创办有道。有道搜索是丁磊搜索梦的产物，公司最开始设立在五道口，离周枫的母校清华大学很近，有道最开始也云集了足够多的清华师兄弟[2]，群星荟萃，人才济济。可时运不济，此时中文搜索战场其实大局已定，有道搜索在中文搜索市场苦战多年，并没有赢得足够的市场份额。但网易向来注重产品，周枫等人又足够勤奋努力，在有道搜索的基础上衍生出有道词典、有道精品课、有道翻译官、有道云笔记等产品。这些产品大都与在线教育有关，于是有道2015年酝酿、2016年推出了“同道计划”。这也宣布有道成为在线教育的新玩家，同道计划包含有道考神四六级、有道考研、有道高中牛师团、有道逻辑英语等名师IP，其中一大特点是把有道的NMT（神经机器翻译）等AI（人工智能）技术逐步应用于在线教育业务。手写OCR、英文作文批改与判分等技术也陆续上线。
那些可贵的创新者
正如多知网创始人李好宇所指出的，搜题大战才是真正意义上基于移动端的在线教育的开始。有别于新东方、好未来等老牌教育机构的在线化转型，搜题大战利用新的平台、开发新的功能并形成新的流量。这无疑是对在线教育机构发展的革命式贡献。
但搜题大战能容纳的玩家数量有限，猿辅导、学霸君和作业帮基本抢占了搜题市场的头部位置。2015年，在搜题之外，在线教育的其他创新者围绕着学生和老师怎样更好地匹配资源，做了有效的尝试。
比如，口袋老师通过学生提问、老师抢答的方式，推动了学生思维逻辑能力的提升。更重要的是，学生可对适合自己的老师开通“包月”服务。也可以说，“包月”服务是口袋老师的一大特色，它强调长期收费，盈利较大。但从另一个角度看，“包月”服务相对门槛较高，新用户很难在刚开始就交上百元的高额费用去尝试，拉新和留存都存在问题。
提供老师在线答疑服务的阿凡题则采用了当时很流行的共享经济模式，用老师在线答疑的方式帮助学生解答难题。学生在拍照解题过程中遇到看了答案解析仍然不会的题时，可在线呼叫老师进行辅导。
2015年春节后，提供作业批改服务的在线教育平台一起作业网，获得了1亿美元的D轮融资，其核心优势就是能将老师和学生互动中产生的所有教育资源集合起来，以数据形式进行分析，从而为学生提供更为精准的教学服务。
一起作业网的投资人、真格基金的创始合伙人王强认为，未来借助智能化的大数据运算技术，实现学习内容的定向“靶标式”推送，将成为可能。只针对个人，而不针对多人，一直以来教育所追求的“因材施教”将会完全实现，并将彻底改变传统的学习模式。
一起作业网和现有在线教育平台所不同的是，它做的不是取代的工作，而是协助的工作，它强调学生、家长、老师三者互动。在线教育的用户留存率一直是个大问题，其症结在于学习管理和任务分配。由于在线教育不受物理距离的局限，很难用通知、当面询问等形式让学生“强制学习”，而一起作业网依托的是学生、家长、老师之间的互动。其CEO刘畅认为，要想做一款教育产品，只有将学生、家长、老师这三者的行为串起来，才能让用户稳定。特别是当学生和家长对学习有不同的需求时，只有将学生、家长、老师整合到一个平台上，才能使三者的交流更加透明化。
还有人想着用AI解决教育资源的难题，而且这些人都来自上海的公司。其中，有一个叫王翌的年轻人。他和林晖、胡哲人一起创办流利说，在2015年拿到挚信资本的2000万美元投资，挚信资本也因为这轮的重仓及持续跟投，与IDG并列成为其外部第一大*。
代表挚信资本担任流利说董事的张津剑，是本书作者心目中教育领域的资深投资人之一。2015年，张津剑一口气投资了好几个互联网教育项目，包括上文提到的学霸君，以及朴新教育和流利说。朴新教育2018年早些时候在纽约交易所上市，创始人是新东方前副总裁沙云龙。流利说是张津剑在2018年的第二个IPO（首次公开募股）项目，但也是张津剑当时认为不确定性最强的一个项目。张津剑对本书作者坦言，当时下决心投资，主要是看中了流利说这个团队，以及尽职调查时看到他们对AI老师课程产品（懂你英语）和教研内容的巨大投入，以及追求极致的劲头。本书作者非常认同张津剑的一个观点，那就是教育的本质问题是供给，新供给就意味着新机会，流利说所做的事情就是创造新供给。张津剑也是容联云通讯和凯叔讲故事等项目的投资人。凯叔讲故事在2017年B轮有70家美元基金考察过后没投，但张津剑投资后，其他基金又闻风而来，估值在3个月内涨了3倍，一下子成为明星项目。
与流利说争夺AI教育头牌的是乂学教育。主打自适应学习的乂学教育在种子轮融资时就已经拿到了包括俞敏洪在内的3000万元投资。
按照俞敏洪的说法，他给钱并不是因为看好，而是因为他的朋友乂学教育的CEO栗浩洋，当时需要教育领域的“大佬”背书。此后，俞敏洪在多个场合为乂学教育站台。
除了栗浩洋，乂学教育团队的另外两位创始人也很被资方看好。一位是有18年在线教育技术研究经验的王枫[3]，他曾经领导开发美国教育部国家项目的幼儿科学教材，并创建在线及O2O教育模式的学位与认证专业，是教研方面的专家；另一位是昂立教育拓展部原总经理周伟，曾经有过每年拓展600家加盟学校的战绩。
三人团队成立后，找到的领投方为青松基金，青松基金创始人刘晓松非常看好该团队。按照栗浩洋的讲述，最开始他们引进投资的目标金额是2000万元，对应20%股份。刘晓松给的反馈是“立刻给钱，立刻签协议，但是要打个折”。最后双方仅用了一个星期就完成了1800万元、占股20%的投资谈判。
在此之后不到一年时间里，乂学教育又拿到了包括SIG（海纳亚洲）、正和岛投资、国科嘉和、景林资本和新东方教育集团的投资。乂学教育对外宣布，自己获得天使轮融资总额合计1.2亿元，与流利说的2000万美元在同一个量级。
姑且不论后来如何，流利说和乂学教育的天价融资不仅证明了自己的成功，也展现了当时资本市场对将技术应用于教育进而改善教育供给的坚定信心。
2015年，在线教育最大的明星公司是跟谁学。2015年3月，跟谁学创始人陈向东高调宣布拿到了由高榕资本领投的一笔A轮融资——5000万美元。那一天，陈向东站在国家会议中心的发布台上，大屏幕上闪烁着“50 000 000”这个数字，所有人都认为这是他离开新东方后的高光时刻。
跟谁学拥有在线教育的创业梦之队。创始人、CEO陈向东此前是新东方执行总裁，最辉煌的战绩是2003年曾带着30万元启动资金在武汉开分校，分校第一年就盈利1500万元，占当年新东方盈利的三分之一，自此他成为新东方的二把手。
而COO张怀亭曾经是百度凤巢初创团队的成员，在互联网技术方面造诣极深。张怀亭带着百度凤巢系统奠基成员罗斌（现负责用户增长）、百度大数据总监李钢江（时任百家云CEO）等构成了跟谁学创始团队的互联网技术基因。而跟谁学团队的另外一部分基因则是由包括陈向东、吕胜学、苏伟在内的新东方教学教研团队带来的。
因为之前在新东方未能大展拳脚，所以在跟谁学的早期，陈向东对下面的部门授权过多，以至于跟谁学的业务过于分散。当时业界普遍认为跟谁学是一个大而全的平台，始终没有一个能击中用户痛点的产品。
这种状态一直持续了很久，直到两年后5000万美元花费殆尽，陈向东自己拿出1000万美元再次冲到一线指挥作战，才用大班课使跟谁学重新站稳脚跟。之后，通过收购大量与地方教育有关的公众号，以及充分利用微信群的私域流量，跟谁学在2019年后盈利，并在2020年成为在线教育乃至中概股中最活跃的一个。
相比跟谁学的涅槃重生，2015年曾经风光无限的沪江则没有这么好的运气。
2015年10月，沪江宣布完成由皖新传媒、软银中国、磐石资本等机构参与的10亿元人民币D轮融资，创造了当时在线教育领域的融资纪录。竞争对手新东方在线背后站着腾讯这样的巨头，而沪江的投资方算不上主流基金，但10亿元的融资额已经足够让“在线教育独角兽”这样的名号频繁落在这家成立近10年的互联网公司身上。在融资发布会上，主持人蒋昌建更是发出了“沪江合并新东方”的调侃。在本书作者就创始人伏彩瑞是否真的有过合并新东方的雄心提问时，沪江的联合创始人之一徐华表示：“阿诺（伏彩瑞）其实没说过这话，但是我相信，他心中是有这个期盼的。”2018年，沪江屡次上市未果，之后陷入裁员及与*对赌失败纠纷等负面新闻中，渐渐泯然众人。
一言以蔽之，在线教育在搜题大战及此起彼伏的热钱涌入后，自2015年开始成为超级风口。当然，支撑这个风口最重要的还是“80后”家长这个新用户群体，以及这个群体背后的新消费习惯。
生鲜电商局中局
从乱局中开始
虽然同属移动互联网的创新周期，但上半场和下半场在用户需求上还是有显著不同的。上半场的用户需求其实更多沿袭自PC（个人电脑）互联网，而下半场产生了更多的基于手机、移动互联网和个体个性化的新需求。知识付费和会员消费如此，在线教育如此，生鲜电商也是如此。
2015年11月，刘强东的一次云南之行，搅乱了生鲜电商错综复杂的格局。
这次乱局的起因是，刘强东与褚橙创始人褚时健进行了一次会面，地点是在褚时健位于云南玉溪的家中。据悉，此次会面可能促成褚橙、京东、天天果园的三方合作。而几乎同时，褚橙在京东商城上线。
在经历了人生的辉煌与沉沦之后，76岁的褚时健回到哀牢山，种起了橙子。他2002年获准保外就医，2012年是他种橙子的第10个年头。也就在这一年，生鲜电商本来生活网开始和褚橙合作，第一次把这种酸甜适度又有精神象征意味的水果带进了北京。
这原本是一次美好的相互成就，但刘强东的出面触动了生鲜电商各方势力的敏感神经。
2015年秋天，很多消费者陆续收到由本来生活网发出的第一批褚橙。和过去几年一样，从9月起，本来生活网的网站首页就开始预售当年的褚橙。
新平公司和实建果业是褚时健一手创建的公司，负责生产和销售褚橙。按实建果业的说法，当年供线上销售的3000吨褚橙，除了本来生活网的1500吨，其余的则由天猫、淘宝及实建果业官网售卖。
10月21日，一场盛大的发布会在褚橙庄园召开。而这次的合作方变成了本来生活网。
在给媒体的新闻稿中，本来生活网特意指出，褚橙和天猫没有独家合作，本来生活网也将与褚橙展开更深入的合作，包括在其旗下O2O平台本来便利上售卖褚橙。
另据报道，在发布会前几天，本来生活网还在与褚橙沟通发布会的场地问题。从这场略显急促的发布会足以看出本来生活网对褚橙的重视和对竞争平台的警惕。
按业内人士的说法，2015年将线上销售的一半交给“小小”的本来生活网，从而让淘宝、天猫和褚橙官方只能平分另外的1500吨，是褚橙对第一个网络合作方的诚意。但这一年之后，这种格局可能就再也难以维持了。
事实上，经过前期试水，2015年，生鲜电商已经从起步的高速发展期迈入格局整合初期。除了阿里巴巴、京东、顺丰等巨头的纷纷涌入，媒体和资本也把生鲜电商誉为“最后一个蓝海市场”，最多时全国有4000多家生鲜电商。在这个发展过程中，逐步形成以阿里巴巴为霸主京东紧随其后的平台电商为第一梯队，以几大垂直电商为第二梯队，以众多中小型电商为第三梯队的格局。
本来生活网的创始人喻华峰曾先后就职于《南方周末》《南方都市报》《新京报》，后进入网易担任销售副总裁，2012年创立本来生活网，打入生鲜电商行业。他搜罗了10多位来自国内外大型互联网企业、传媒集团、国际零售连锁机构的中高层管理人员，组成了核心团队。
喻华峰对互联网改造传统产业非常笃定，他创业的初衷也在于看上了互联网的消费升级趋势。因此，他认为，将互联网与高品质城市生活的新供给结合起来，竞争力会更大。同时，他瞄准生鲜行业，也和媒体人的敏感有关。因为食品安全是社会高度关注的问题，有需求就应该有供给，所以喻华峰一开始就想做一个走精品化路线、小而美的产品。
但他可能没有想到，精品化、严选化、超级买手风格这些概念固然很好，但生鲜电商可能是最难做的电商。除了资金、物流、损耗、产品的标准化等客观问题，还要遭遇很多大巨头、小巨头的夹击。
多年后，喻华峰接受《21CBR》专访时谈道：“过去7年，我们对生鲜品类的认识逐步深入。最早做B2C业务是想做一个网上的Whole Foods（全食超市），希望大家想到优质食品，就想到本来生活网，想到本来生活网，就想到优质食品，这是我们的初衷。但是，早期的认识有一些误区，我们对生鲜品类独特性的认识不是很充分。它不像3C产品，也不是服饰，对时效、流量、成本的要求，与其他品类并不一致。”
喻华峰认为，既然卖的是“生鲜”，那对应的第一特征就是“时效”，离开了时效则“生鲜”便不成为“生鲜”了。他也由此发现，本来生活网最开始的B2C模式存在供应链太长、太慢的问题，他甚至发现“当时连天猫、京东的时效都达不到生鲜市场的要求”。
2015年，看到巨头们对生鲜电商的兴趣越来越浓厚，本来生活网匆忙推出了“本来便利店”的计划。其设计初衷很好，即以社区便利店为最后的前置仓，以便利店辐射的小区为服务范围。后来这一模式也被爱鲜蜂模仿。
但很快就出了问题。一位观察者这样写道：“我们楼下的小超市里堆满了各种各样的生鲜，打着各个平台的Logo。但这些生鲜并没有得到店主的重视，它们散乱地放在过道里，大批应该冷藏的鸭子、卤货，就搁置在常温的货架边，地上的橙子已经发霉在流水。我第一次发现生鲜电商的食物那么不靠谱。”
喻华峰后来反思，生鲜的SKU（最小存货单元）对管理、储藏的要求很高，但便利店没有这个能力，也没有这个意识。同时，平台的要求是便利店负责保存及配送，但是对便利店老板的补贴又很低，卖的生鲜他抽不到成，只是帮着做服务，因此积极性不高、服务不到位。
本来生活网因此转型为社区店模式，店是直营的，兼具售卖和前置仓两种功能，负责周围30分钟内能到达区域的配送。这种模式显然更有优势，也成了后来大家争相仿效的一种模式。在这种巨头围攻的情况下，本来生活网一直倔强地“活着”，这本来就是一种成功。
脚踏实地的百果园
在本来生活网意识到社区店，即前置仓可能是最好的模式之前，有一家本来就踏踏实实做社区店的传统果业连锁店——百果园也开始崛起了。
百果园的故事可谓说来话长。它的创始人叫余惠勇，1968年生于江西省，毕业于江西农业大学园艺系，此后来到深圳创业。1997年创立百果园，2002年开了中国第一家水果专营连锁店。
百果园的社区门店大多在社区内，只是小小一间，看着并不起眼。但它背后是集果品生产、贸易、零售为一体的水果全产业链企业，它也是水果专营连锁业态的开创者。百果园在业内率先推出“不好吃，三无退货”的承诺，即不好吃可无小票、无实物、无理由退货，创下了行业服务标准的新高度。
从某种意义上讲，百果园在水果行业内的地位相当于京东，走的是高规格、高标准、高服务水平的路线。各位看官看到这里可能明白了，如果说本来生活网、爱鲜蜂等企业煞费苦心地布设社区店以形成前置仓，那百果园天然就有大量的前置仓，只需要反向走向线上，就是现成的O2O模式。
百果园后来的全国门店数高达4000家，分布在80多个城市。而且，百果园的供应链能力极强，虽然水果种类不是特别多，但很新鲜、很好看，给进店的人带来视觉上的冲击。而且它的商品陈列及橱窗展示都经过多年线下生意的磨洗。
余惠勇是生鲜电商中“供应链派”的代表。他认为生鲜电商最关键的一环就是供应链，供应链决定效率、质量、品控。他管理下的百果园有一个特点，就是一个城市里的几十家或上百家百果园，能保证商品规格、包装、品质基本一致。这一方面是因为百果园有成熟的专门供应链渠道及分包部门，另一方面是因为其对品质的坚持。
业内一致有一个说法是，如果你今天在百果园的某家店吃到一种水果特别好吃，那至少在一段时间里，在一个区域范围内，你都可以无限复购到品质相同的水果。这种能力其实非常可怕，因为当时即使是最厉害的生鲜电商平台，也很少能把专供渠道的供货量做到50%以上。去新发地之类的大型批发市场拿货再分销，是行业里公开的秘密。这就使百果园的水果品质稳定程度远远超过其他各家，包括以精品著称的本来生活网。
2015年，余惠勇已经敏感地意识到生鲜电商将冲击传统的果业，于是在2015年果断启动百果园的A轮融资，最终拿到4亿元人民币的投资。其中，天图资本领投3.5亿元，广发信德等机构跟投。
百果园融资后，立刻开始了强势的扩张。2015年门店总数突破1000家，2016年和2017年分别新增600家和1000家，第四年达到4000家。
百果园和生鲜电商巨头的区别有二。第一，建立了源头供应链。百果园在全国有近百个合作基地，面积近5万亩，通过提供技术和肥料，令种植、采摘、销售各个链条可控。正如余惠勇所言，“做连锁最难的就是打造一套快速反应的良性运营体系，一旦体系完成，快速扩张就有了基础。”第二，百果园的门店先天具备做O2O的基础——重模式、高效率。
但是，走到线上必然面临大量的具体问题。所以，百果园最开始是与京东、小米等旗下的O2O平台试水合作，但这种尝试是充满试探性的。
余惠勇在2015年接受《天下网商》采访时直言，百果园从2008年就开始探索电商运营模式，但到2015年还没有在线上找到一种可持续的盈利模式。所以，他仍然认为百果园的未来在于线下扩张，线上布局主要采用为平台化电商提供供应链服务的模式，即B2B模式。
对于为什么拥有极好的前置仓条件，仍然对做电商充满犹豫，余惠勇给《南方都市报》记者算过细账：百果园2008年时是通过PC端做电商，但规模很小，看不到赚钱的机会。后来通过扫写字楼的方式精准定位消费群，不过他们发现虽然覆盖率很高，但是水果经过包装之后送到写字楼的客户手中，成本依然很高，难以盈利。余惠勇透露，从接单到配送，成本高达40元/单，即使按照25%的毛利率来计算，也需要160元/单的价格才能回本，但这超出了普通消费者购买水果的常态金额。
迟迟打不开局面的余惠勇倒也不着急，手握供应链是百果园的底气。不过，自建电商迟迟推动不了，让他最终选择引入专业的合作伙伴——百果园除对同行（果多美）进行并购整合，也瞄准了生鲜O2O企业一米鲜。
2016年12月11日，一米鲜正式被百果园并购。此次合并以股权置换方式完成。一米鲜创始人也是前友盟的运营合伙人焦岳担任百果园集团副总经理，负责百果园电商业务，此前的一米鲜将彻底融入百果园。
一米鲜曾在2015年年初获得红杉资本数百万美元的A轮融资，2015年获得昆仑万维的1500万美元Pre-B轮融资，2016年1月获得东方富海领投的B轮融资，以上老*也成为百果园的新*。
这是一笔1 1＞2的并购。焦岳向本书作者表示，双方结合后，线上业务实现了200%的销售增速、80%的复购率，日单量超过3万单，日销售水果达2000吨；在产品方面，线上复制了百果园的线下服务高标准——不好吃App内瞬间退款、59分钟及时送、差额找零等，并建立了一套庞大的会员体系。
当然，这一年的玩家远远不止以上两个，还有同样走社区便利店模式的爱鲜蜂。它以“众包微物流配送”为核心模式，基于移动终端定位的O2O App，实现“新鲜美食，闪电送达”。在用户定位上，爱鲜蜂的主要用户定位为年轻白领人群。至于爱鲜蜂在生鲜路线上的便利店教训和之后便利蜂的推陈出新，以及整个便利店赛道的风云，容后再叙。
京东在生鲜电商领域*进*出
在生鲜电商领域，京东是绕不开的玩家。
2015年是京东在电商方面扩张的“两极分化之年”。一方面，通过投资途牛旅行等公司，京东将原本不太容易电子商务化的旅游、购房、购车接到线上（但结局相当惨淡）；另一方面，京东通过到家服务接入与日常生活相关的品类（结果平平）。
腾讯把电商业务打包注入京东后，命运多舛的易迅网的几位元老开始了独立创业。其中，妙生活是为消费者提供即时送达便利生鲜美食服务的O2O电商平台，由前易迅网联合创始人林敏、邹志俊和陈勇创办，公司位于上海。
妙生活社区店近40家，自建物流覆盖上海外环。不到300个SKU，以水果、零食为主，提供2公里1小时极速达配送服务，差不多1天1万单，客单价超过50元，月营收过千万元，毛利润率为25%～35%（与门店位置有关），损耗低于5%，达到了行业内的先进水平。为此，2015年10月10日，它获得了钟鼎创投的500万美元。
据说，妙生活在2016年12月实现了公司整体盈亏平衡，但是这很可能是纸面数据，后来邹志俊复盘妙生活的失败，认为还是存在成本问题。他指出，虽然妙生活在上海经营了4年多的时间，而且创立的店仓一体模式在全国领先，但直接成本就已经占据总价的30%～40%，而生鲜批发的毛利润率只有10%～20%。高额的成本让这样的企业在短期内很难盈利。
在2015年，被认为是垂直生鲜电商类中渗透率最高的天天果园，宣布获得7000万美元C轮融资。天天果园CEO王伟透露，这轮融资由京东领投，此前A轮、B轮的投资方SIG、ClearVue等机构跟投，这也是当时中国生鲜电商领域最大的一笔融资。因此，天天果园和京东的合作是“战略性的、全天候的”，天天果园也一度长期在京东App首页重要位置盘踞。但或许是没有能够理顺局部与全体、分支与主*关系，天天果园的策略很快从扩张变成了收缩。
同样在2015年，京东与永辉超市开始讨论包括资本在内的诸多合作。但据自媒体朱思码记所载，京东在讨论生鲜做不做、谁来做，自己做还是交给永辉的问题上，同样耗费了大量宝贵时间，因此开局至少比天猫晚了两三年。最终，京东选择投资永辉超市以支持京东到家O2O，同时自建生鲜冷链团队，并在全国各地的配送站大规模配发商用冰柜，完成“最后一公里”的铺设。
回头来看，京东当时的这个决定有些仓促。在生鲜业务上，受制于硬件基础设施，特别是冷链仓储物流，京东的商业模型一直没能完全落地。在这方面还有前车之鉴，如1号店曾经以大货的形式做过一阵子生鲜冻品的B2C模式，因为基础设施不到位而放弃；顺丰因为冷链物流体系导致了整体物流效率下降，被迫拆分。
一句话，彼时在生鲜电商上，京东没有一个明确的打法和思路，在战略混沌期左右摇摆。
在还叫作“拍到家”的时候，京东到家就在用配送员从超市取货、替用户跑腿的模式试点O2O服务，这样的模式在满足用户需求的同时，成本也相对不太高。随后，京东到家逐步接入第三方服务，以集中化的方式进一步降低成本。但令人没有想到的是，原本是替代方案的京东到家，居然成了生鲜电商的主渠道。然而，相对生鲜电商对渠道的高标准来说，京东到家的仓配和物流实在难称专业。
事实上，京东一直坚持正品和自建物流，因此无论是从用户收入、学历，还是从客单价，甚至是从用户黏性来讲，京东都是领先的。而优质的、对平台信任的用户，正是大部分生鲜电商所缺少的资源。
正因为拥有庞大的优质客户群体，并判定消费升级全面来临，经历3年的探索后，京东决定使出“洪荒之力”来做生鲜业务，对外打出了“遍寻天下鲜”的高调旗帜。刘强东亲自把王笑松和唐诣深从京东赖以起家的3C事业部调到新成立的生鲜事业部，并将生鲜事业部从消费品事业部独立出来，使之成为京东第六大事业部，可见刘强东的目标绝不只是“玩票”。
然而，在实际落地的时候，京东的打法却有些松散。最突出的标志是，京东优质的物流并未成为京东生鲜的主配送渠道，这让人相当费解。
一种说法是，京东在物流上的投资太高，直到今天也还没有完全回本。在这种情况上，要按京东的标准再建一套全程冷链、端到端的生鲜电商专供渠道，刘强东实在是难以下定决心。
其实京东一开始确实准备高举高打。王笑松接受媒体访问时说，相对而言，在生鲜产品中，禽类、肉类产品基于工业化养殖，标准化并不困难；困难的是水果和蔬菜，个体种植模式和天气变化成为这两大品类标准化的主要问题。他透露，京东对水果、蔬菜的标准已经制定完成，下一步的任务是怎么推广落地。2016年京东会试水这些标准，2017年才可能大规模推广。“虽然让这些水果和蔬菜从非标品变成标品很难，但这是我们未来的突破口。”他表示，京东希望通过不断投入来解决生鲜的标准化难题。
但事实上，这些标准一直没有完全、彻底地得到贯彻。
由于在底层模式上的选择困难，京东只能在部分城市实现了部分商品的直营直送，比例相当之低。而主流方式上，则一部分走第三方合作路线，另一部分退而求其次选择京东到家模式。
前面我们已经分析过，便利店模式之于生鲜电商的诱惑，在于不用重建前置仓，但缺陷是品控管理难以到位。京东到家中虽然有一些大中型超市参与了生鲜的分发配送，起点较便利店高，但仍不能改变货源分散、标准化低、服务水平参差不齐的问题。这使京东生鲜一直没有建立起一个高品质、统一的用户心智印象。
布局散乱还可以调整，但关键性人才的流失，才是京东在生鲜电商上步步被动的原因，这就不得不说从京东出走的侯毅。
侯毅的大学专业是计算机软件开发，后来在上海做可的便利店，积攒了将近20年的实体消费零售经验，加入京东时已经是一员老将。他于2009年前往北京任京东物流总监时，正值刘强东希望借鉴亚马逊在FBA（亚马逊物流服务）方面取得的巨大成果，将其复制在京东身上的筹备期。
侯毅投身到规划京东赖以成名的全套物流仓配体系中，主导和参与京东快速配送发展的整个过程，深刻认识到京东快速送达的威力。此后，盒马鲜生力推30分钟送达，也是在走京东曾经走过的路。
根据《天下网商》的报道，转岗到京东O2O部门的侯毅是京东生活服务业务京东到家前身的创始人，还曾负责过京东寄予厚望的“亚洲一号”工程。
为什么侯毅没有留在京东孵化盒马鲜生？曾任苏宁云商品牌战略总监的张陈勇推测——侯毅在操盘京东到家时曾主导过和唐久便利的合作，其实走的是最轻化的便利店前置仓模式。后来，侯毅发现这样的轻模式难以解决库存和体验问题，于是提出类似盒马鲜生这样重模式的解决方案，但未获支持。
为此，2015年年初，“北漂”多年的侯毅离开京东，回到上海老家，和同是上海人的阿里巴巴集团CEO张勇约在虹桥附近的一家咖啡馆聊天。张勇想探索一种线上线下一体化的新零售模式，而侯毅想做重模式的生鲜超市，从线下开始做，再通过数据打通线下与线上。据报道，张勇当时只听侯毅聊了5分钟，就很感兴趣。
后来，侯毅力推的盒马鲜生不仅成为天猫的撒手锏，侯毅也时有对过往的微词，可见对当初确有不甘。
阿里巴巴的生鲜电商矩阵
对生鲜电商，阿里巴巴显示出宏大的格局和完整的规划。
相对京东的布局，天猫的体系性更强，被认为是“天猫生鲜系”的企业多达10多家，包括天猫生鲜超市、喵鲜生、易果生鲜、淘乡甜、苏鲜生、盒马鲜生、大润发、欧尚、飞牛网、甫田网、飞牛急速达、大润发优鲜。
消费者其实也一度为天猫生鲜的多入口而迷惑，但天猫自己有相对清晰的划分——天猫生鲜超市定位为大众日常生鲜食材市场，价格适中，以小包装为主，注重购物的便捷性和高效性；喵鲜生主打生鲜爆款，定位于中高端市场，突出品质，以进口生鲜为主；淘乡甜主打国内原产地直供优质农产品，为国内众多中小农户服务。这3个板块涵盖了生鲜电商市场的主流需求，也享受着这个市场最大的流量。
其中，特别值得一提的是易果生鲜，这家企业在接受阿里巴巴投资后承接了天猫生鲜超市的运营，同时其旗下的安鲜达增强了阿里巴巴在生鲜物流上的实力。
作为阿里巴巴的生态级盟友，易果生鲜也提出了自己在新零售领域的主张，即推动线上线下一体化，为行业提供多样化、智能化的解决方案，对平台持开放性的态度，支持把更多合作者引进来。
但这些主张并未完全落到实处，所谓的开放其实是向天猫体系内的生鲜电商开放。易果生鲜后期的主要做法是，淡化易果生鲜自营平台和App的存在感，为天猫生鲜让出大路。退身半步，虽然让出前端的市场机会，但消融了彼此间的竞争意味。
易果生鲜配合的背后，是天猫的投资。根据投资界网站的资讯，易果生鲜接受过天猫3次以上的投资，其中D轮高达3亿美元。
这被理解为，易果生鲜将类似高德，降低营收单元的作用，主要承担内部职能部门的角色。这个角色的重点就是建立安鲜达——当时国内投资最大、最先进的冷链。
资料显示，生鲜电商兴起后，国内冷链物流行业每年保持20%左右的高增长，而且形态从传统B2B的冷链物流服务大规模转向B2C。不过，国内冷链的技术水平并不高。数据显示，国内果蔬冷链损耗率高达25%，而发达国家的果蔬损耗率在5%左右，美国部分生鲜电商甚至能将果蔬损耗率控制在1%。
冷链物流问题是生鲜电商的重大瓶颈，特别是目前基于冷链的快物流，可谓生鲜电商的“生死线”。
易果生鲜也毫不犹豫。当年决定重注投入安鲜达物流的时候，业内曾有很多不同的声音，认为自建成本如此之高的渠道是“烧钱”找死。
易果生鲜不惜数亿美元打造的生鲜物流体系，其实很像京东的模式，由城市大仓和前置小仓组成，覆盖范围很广，它的价值在于强悍的物流运输能力和为生鲜行业定制的冷链体系，其在部分城市已经具备1小时送达的能力。
易果生鲜的金光磊说，生鲜电商是一个非常辛苦的行业，其特点和其他行业不太一样。生鲜产品非常难“伺候”而且耗损率极高，需要匹配形态各异的终端销售方式，且管理维度非常之多。而易果安鲜达和通用物流的区别在于，它就是为生鲜而设计的，就是专门“伺候”生鲜的。比如，它有很多个温区，支持各种形态的存储，有的水果要混放催熟，有的水果则不能催熟……一言以蔽之，专业到了极致，自然就形成了竞争力。
和安鲜达匹配的，是更上游的云象供应链。
黑龙江有个地方的鱼特别好，但渔民赚不到钱，因为每次一旦开始打捞，所有的鱼必须在一周内卖完，卖不完的都会坏掉。所以，采购者可以任意压价，以至于渔民甚至要赔本卖鱼。
金光磊认为，这在某种程度上就是中国农业的写照：大、散、乱。生产者和销售商之间严重脱节，没有一个好的调节机制，生产者的劳动被低价卖出，缺乏支撑产业升级的资金和动力。
而云象供应链则是易果生鲜对农业的反哺。它会通过各种形式来组织和协调生产，保证生产者得到足够的市场信息，更容易获得各种生产资料和资金，以有组织和标准化的形态进行生产。
易果生鲜的创始人张晔有个非常形象的说法：在发达国家，农产品等于生鲜商品，因为农产品已经标准化；但在中国，农产品不等于生鲜商品，因为远远没有实现标准化。
“生产 供应链 物流”，以及相对后端的管理模块，形成了生鲜云的主体。
可以说，天猫的设计可圈可点。天猫生鲜超市和喵鲜生是前端销售，易果生鲜的生鲜云负责“生产 供应链 物流”，生鲜云的供应链还可以复用，向其他阿里系的生鲜电商供货。
因此，易果生鲜供应的范畴不仅包括天猫、苏宁两大电商平台的生鲜板块，还包括易果生鲜自有的2B端的直通各种餐饮分销渠道的产品链路，如易果生鲜第二大*联华超市，以及由天猫把控的大润发和大量的阿里系生鲜出口。
易果生鲜对天猫是很“痴心”的，仅仅为了应对某年的“双11”，易果生鲜就将冷链仓库储存面积由原来的12个基地10万平方米直接扩至24个基地28万平方米，配送队伍在几个月内急速扩至万余人。这意味着“生鲜云”的庞大计划加速实施后，这列负载着诸多模块的列车一旦启动，就无法停下。
但是，易果生鲜和天猫并没有走到终局。一种说法是盒马鲜生的迅速崛起让易果生鲜失宠，但更接近事实的原因是，每日优鲜在2015年的迅速崛起，让易果生鲜的这种模式进入死局。
根正苗红的每日优鲜
2014年11月，每日优鲜成立，其由徐正和曾斌创立，两人分任CEO和COO，当年12月正式运营。在联合创办每日优鲜之前，两人都曾在联想集团供职十余年，并出任联想佳沃集团高管。
徐正是杨元庆的师弟，他15岁考入中科大少年班，4年拿了数学、工商管理两个学位证书，28岁就成为联想集团最年轻的事业部总经理，直接向杨元庆汇报，他的团队每年为集团贡献300亿元的销售收入。
后来，徐正进入柳传志的视野。2012年，联想成立佳沃集团，宣布进军现代农业时，担子就落在了徐正肩上。他去了青岛蓝莓基地，开始了为期两年的“果农”生活。在这段时间里，他无时无刻不在想怎么将现代农业和消费型电商结合起来，最后得出了一个结论——“抓两头”，即重点在产业的上游和C端布局，而且是先做上游再做下游，先有产品、模式，再有市场。
徐正当时看了很多生鲜电商的模式，由此发现，生鲜电商的破局，取决于“最后一公里”问题的解决。
这不是人云亦云之论，而是基于徐正的“果农”实践。他发现，生鲜产品流通讲究“显性价值”，换句话说，就是颜值、卖相很重要。因为人们对生鲜产品的判断，往往是依据大小、颜色、外表等浅显层面。
然而，传统生鲜的供应链最重要的是解决“最后一公里”问题。因为城市与城市之间的干线物流是有成熟模式的，也是有冷链覆盖的，但从城市到大大小小的卖场，再到消费者手中的最后一段，是生鲜产品价值损失最大的阶段。
他在佳沃集团为提升蓝莓保鲜期做了很多努力，结果发现，蓝莓保鲜期如果多8天，终端利润就会极大增加，而保鲜期的增加并不完全依靠技术手段，还可以凭借打通流通渠道“省出来”。
为此，徐正带着“中国并不缺少好的农产品，却缺少好的终端流通渠道”的思考，决定下海创业。
“我们的产品是从一张白纸开始的，后来是用户教我们怎么在上面画画。”徐正表示：“就拿每日优鲜的Logo来说，前前后后改了70多版，对不同年龄段的女性人群反复测试，终于找到了最适合的洋红色。”
他还说，每日优鲜的“优”是指产品要好，“鲜”是指速度要快，将“好”和“快”两件事做到极致，就成功了。每日优鲜瞄准的用户是成长中的中产阶级，他们有购买力，却买不到好的生鲜产品，而每日优鲜正好能为他们提供“全而精”的产品。
徐正开始创业时非常小心。他先用微信试错，花一个下午找了10个妈妈和10个没有结婚的女性朋友拉了个群，对大家说：“我开了一个小服务号，从卖点水果开始，请大家多多支持。”
虽然是个小服务号，但SKU高达500款，而且会员还有“5折优惠 返现5%”。很快，一传十，十传百，1个月后，客户规模扩张到1000人。此后，徐正又启动了“人传人”模式——“老用户介绍两个新客户，就能获得88元储值卡”。于是，用户数就跟滚雪球一样，两个月就突破了10 000人。
这个模式验证了优质SKU对消费人群是有着强大的吸引力的，于是从2015年后，徐正踌躇满志地向全国30多个城市发起冲击。
没想到，外包的物流一点都不给力，原来承诺客户24小时送达，结果有的客户一个星期都没有收到。有的客户拿到手时，水果已经烂光了。
有个段子说，徐正那时候整天守在售后部门，有个外地客户点名要他登门道歉，于是他只好去郑州当面道歉了3个多小时。
为这件事，徐正写了一封长达5000字的道歉信，叫《对不起，我爱你》。
道完歉，徐正马上推出“2小时极速送达”。
对于任何生鲜电商来说，建立冷链物流都是核心问题。前面说了，有依托现成便利店、商超的“超轻”到家模式，有把社区店和前置仓合二为一的“前店后仓”模式，有打造全程冷链物流的安鲜达模式……而每日优鲜的出现，带来了“新”前置仓模式。
为什么说是“新”前置仓模式，因为此前由社区店承担前置仓的方式虽然看上去更多能、实用，但限于规模，存储能力有限、储存手段单一化；而每日优鲜的前置仓不但全部自建物流，而且并不承担售卖功能，所有的面积都用来储存和冷冻生鲜。这样的仓库，效能和规模都远超“前店后仓”模式。
如果更深入地解读每日优鲜的模式，可以说其是“城市分选中心 前置仓”的二级分布式仓储体系。首先，在华北、华东、华南等地区建立城市分选中心，即大仓，并根据订单密度在商圈和社区建立前置仓，覆盖周边半径3公里内的地区，采取“冷源 时间冷链”的配送方式，保证产品品质和2小时的交付速度。
在那个AI还不发达的时代，精通数学的徐正做了一套供应链的数学模型，根据订单密度、天气、节假日等因素，计算出不同的补货系数，快速地从大仓调货到相应的前置仓。因此，每日优鲜很快就实现了在全国10个核心城市全品类生鲜2小时内送到家的承诺，大部分订单做到了在1小时内送达，生鲜整体损耗不到1%，达到前面说过的世界一流水平，远低于我国生鲜行业20%～30%的损耗。
与此同时，每日优鲜强调最大化的集约型运输（即城市间流动的是大宗商品，而不是一个个的小件），这样就可以直接使用冷藏货车运输，不用像很多传统生鲜电商那样，使用泡沫箱、冰袋和冷媒、包材。这不但在规模效应中进一步分摊了履约成本，也给用户带来了更好的体验——毕竟在夏季，其他平台的很多用户收到已经化成水的冰袋和变质、变色的商品的概率不算很低，而每日优鲜相当于从冰箱里拿出来直接送到3公里内的用户手中，产品品质更有保证，且成本可控。
坚持做单独前置仓而不是仓店合一模式的原因是，徐正发现，选店比选仓的标准高太多。店铺要考虑人流、商流、服务、美陈（美术陈列）等诸多因素，而且店铺租金颇高；相反，前置仓只要交通便利、水电设施齐备就行。换句话说，在中国，很难有一个零售商可以短时间内在100个城市里开1万家店，但可以做到有1万个前置仓。
徐正还请来了资深市场人许晓辉担任合伙人兼CMO，许晓辉开启了每日优鲜在北京、上海的大规模线下投放和用户端社交化的会员运营。“社交 会员 内容”这种组合的手法，帮助每日优鲜能很好地招揽客户并提升复购率。
另外，每日优鲜的不同之处在于，当大部分生鲜电商主要还是卖水果，附带卖一点其他食品时，它就开始了全品类尝试。2015年上半年推出水果、海鲜，下半年开始做肉类、蔬菜。
这也是徐正的一种观点。因为有位前辈“大咖”说，生鲜电商如果只是卖水果，每单的价格很难上去，除非客户专买特别贵的进口水果，因为人们在水果上的消费心智认知不是一次要买几百元的水果。但是，生鲜SKU一旦做全，每日优鲜就发现，单一消费水果的客户其实很少，平均算一下，每张订单的SKU都将近10种，既有“菜篮子”，也有“果篮子”，还有肉类和海鲜等。这样，每张订单的客单价就提升到了百元左右，至少能做到基本回收成本。
因此，成立两年多，每日优鲜凭借“全品类精选 前置仓”的创新模式，已经筑起了自己的“护城河”。2016年，每日优鲜营收年增长近500%，复购率高达80%。易观智库2016年11月发布的电商App排行榜显示，在生鲜电商细分领域，每日优鲜月活（月活跃用户人数）稳居行业第一，数量接近第二名和第三名的总和。
但是，每日优鲜也有问题和隐患。
第一个问题就是前置仓的效率问题。前置仓的成本低于店面成本，但租在大型社区密集地附近的成本远高于郊外大型仓库的成本。所以，有人说：“前置仓看似降低了成本，但其实也增加了成本，全看怎么运营。”
第二个问题是前置仓并不是越多越好。对用户来说，前置仓多一些当然体验就好一些，因为送货速度会快一些。但是，城市消费人群的分布并不是结构化的，类似北京回龙观这样的超大社区，当然是建仓的好地方，但有些地方建了仓，营收却不足以覆盖成本。这种不断调整选址的反复优化，是很消耗成本的。
第三个问题是融资的速度赶不上“烧钱”的速度。因此，每日优鲜脑洞大开地提出“加盟仓”。换言之，每日优鲜宣布招募微仓合伙人，宣称“不需要大量资金，站点设备由公司提供，合伙人主要承担人力成本和管理成本”。
事实证明，这有点像便利店模式，因为合伙人的收益和每日优鲜的收入正相关性不强，所以很多仓库的管理水平也较低，被媒体频频爆出仓管混乱，如水果变色才下架、蔬菜送达前可能已经在常温状态下放了一周等。主流媒体，如《人民日报》也曾多次披露这类问题，可见全品类、密布仓和没有跟上来的管理，已经成了发展的瓶颈。
尽管如此，每日优鲜仍是除天猫和京东两大巨头外第一个全部“自建物流 仓储”，并上马全品类SKU的“第三巨头”。为了支持大规模的全面铺开的打法，在融资道路上，每日优鲜的速度也不慢，其融资能力在生鲜电商界乃至电商界都是非常强大的。众多一线基金，如高盛中国、腾讯、老虎基金、联想都参与其中，公开的融资轮次高达两位数，累计融资金额也以10亿美元计。
拼好货：拼多多的前体
2015年，生鲜电商还*入了一位重要玩家，那就是黄峥和他的拼好货——一个基于社交网络做起来的电商公司，首先切入的品类是生鲜。
这不是黄峥第一次创业。2010年，他在段永平的投资下创建了3C电商欧酷网，希望能打败京东。但2年后，它与京东的差距越拉越大，黄峥不得不把公司卖给了自己的谷歌前同事郭去疾。
在创办拼好货之前，黄峥接连创办了电商代运营公司乐其和社交游戏公司寻梦，都有利润但利润都不大。黄峥还是想着，自己有没有机会再造一个京东。
在2015年年底接受“新经济100人”李志刚的采访时，黄峥一再比较他的拼好货与京东的不同。
黄峥不希望做标品，因为离京东越近“死”得越快：“京东（和我们）是相反的，它是搜索，我们不是。京东追求货品移动成本最低、效率最高，在一定程度上拼好货不再追求货品移动的成本和效率，而是购物体验。我们创造了一个不一样的用户场景，就是线下已存在的享受购物。它做标品，我做非标品。它试图做一个品类的生意，我们试图做人的生意。我们之间最大的区别是，拼好货试图寻找京东缺失的东西。”
黄峥选择从生鲜切入，也考虑过京东会怎么做：“京东也投资了天天果园，也做生鲜，我们每天都会遇到它。但是切入的维度不一样，京东冷冰冰地追求效率，我们则追求温情和乐趣。购物体验不一样，你不能既是硬汉又是温柔女人。”
京东以男性用户为主，拼好货的核心用户是中产阶级，80%用户是女性。以前的垂直电商按照商品品类，可分为生鲜、母婴、服装等。黄峥的观点是，垂直电商是围绕特定人群展开的，要围绕这群人来创造更美好的生活，优化这群人的购物场景和体验，优化这群人购买商品的性价比，满足这群人的生活和品位。
黄峥的认知是，国民生活开始富足起来，但品质生活的供给不足。尤其是，大量二三线城市的消费者已经知道什么是好的，智能手机的普及也改变了人们的时间分配和浏览方式，进一步激发了这些人的购买*。
在PC端，所有的信息聚合在一个中心点——搜索网站，谷歌和百度由此垄断流量，获得了高额的利润。但是在移动端，互联网的信息传播方式变了，社交网络里人与人的接触越来越容易，而通过搜索来寻找同质化的一群人是“不靠谱”的。如何利用人和人之间的关系进行传播，正是黄峥他们琢磨的问题。最终，他们想到了拼团的方式：拼好货告诉你有一款性价比高、好吃的水果，如果你凑满3个人或者5个人，就能以较低的价格买下它。
消费者想买到便宜的东西，就要帮拼好货做社会化营销。拼好货30%的成本优势缘于消费者做的营销帮助它们节省了成本。
有些人不知道自己想要什么，他们可能很有钱，但潜意识里依赖别人的推荐或者暗示，认为周围亲戚喜欢买的东西就是好东西。以前缺乏沟通场景，现在就构建沟通场景，不仅能吸引新用户，还能激发老用户的消费。
与每日优鲜一样，拼好货一开始也只是一个微信服务号，从水果市场买来一箱水果，分成3份，做3人团，用户要么一箱买走，要么不买，这样，就没那么浪费库存了。最初，由拼好货及兄弟关联公司乐其、寻梦的100多名员工和他们的亲朋们转发，接着又花了几万元找杭州本地的微信公众号发文章、导流量，算下来每个用户的成本是2元。有了种子用户后，就不再在微信公众号上投放广告，而是基于这些用户做裂变。
拼好货发展神速。2015年3月28日拼好货封测，4月10日上线，5月1日达到5000单。“五一”小长假是转折点，过后日均订单达1万单。
2015年6月，拼好货做荔枝拼团，结果第一天就收到了20万单。当时拼好货只在嘉兴设仓，这个量远远超过了仓库承受能力。由于拼好货希望把量做上去，就没有叫停，只告诉用户会晚一点发货。
结果，他们花了一星期才将货发完，很多用户收到的荔枝是烂的，退款申请纷纷到来。微信服务号里的退款功能也没准备好，申请退款的用户多了，不知道哪个地方就卡住了，钱退不回去。拼好货赶紧发公告说：“我们不是骗子，一定会退款。”
黄峥半夜给自己旗下乐其的CEO丁力打电话，请他全职负责拼好货的物流。为了批量发货，工程师现场开发软件。这家不到100人的公司，将整个嘉兴能用的临时工都用上了，还用好几辆大巴从上海拉人过来。当时刚好在端午节前，但仓库将粽子停发3天，全部发拼好货的水果。
经过这一波折，订单量跌落到每月2万单。
荔枝事件的关键问题是前端运营和后端仓配没有对接好。第一天20万单已经爆仓了，结果第二天又涌进来十几万单，第三天紧急叫停后实际履约40万单。而仓库的一天最大履约量是8万单，第三方配送的最大履约量是10万单，事实上每个环节的实际履约能力都更小。
丁力全面接手拼好货物流之后，花了将近1个月的时间让嘉兴的仓库正常运转，并在接下来两个月里开了10个仓库，多数仓库从确定选址到启用都控制在3周以内。8月底，拼好货拥有了6个区域中心。这一年年底，拼好货在全国20个城市设仓。
吃过这次亏后，拼多多当时的技术负责人、现在的CEO陈磊搞了套预测系统，使拼好货提前两天采购。用户下订单的时候，水果正在从产区到仓库的路上。运水果的汽车停在仓库前，这头卸货，那头就分拣包装，五六个小时后，水果就分拣配送出去，基本上第二天就能到。从理论上来说，拼好货希望的是水果永远在路上，无须入库。最开始拼好货的预测还不那么准，有时候会出现订单量超过采购量的情况，一超量就得下架，将已经收到的钱退掉。
生鲜电商有两大难题，一是上游产品规模化、标准化生产水平低，二是基础设施冷链，尤其是“最后一公里”配送能力偏弱。黄峥认为，现代流通渠道强调批量化、标准化售卖，流通在倒逼着产业链上游的生产标准化、集约化。在移动互联网时代，理论上存在空间的多对多匹配。同时，如果在流通环节减少时间，很多生鲜也就不需要冷链了，如苹果、橙子。
拼好货的做法是转向产地采购，联合创始人达达带着团队每天奔波在田间地头。这样做有很多结构性优势：第一，水果品质更好，自然熟，不需要提前1个月摘下来放在冷库里；第二，采购成本更低。
在选品上，本来生活网和百果园是做100分的水果。但拼好货不做100分的水果，因为整个市场上只有10%的水果是100分的，其价格是70分水果价格的两三倍。拼好货也不做50分的水果——水果店里10元3斤的橘子它不做，这种就是50分水果。拼好货做的是70分的水果，定70分的价格，形成性价比优势。
不过，黄峥没有把企业直接定位为一家生鲜电商。2015年9月，平台型的拼多多上线了，到这一年年底，日均单量就达到三四十万单，与拼好货接近。2016年开春，拼好货并入拼多多，成为拼多多的一个频道，拼多多也就此告别生鲜江湖，*入了更广阔的电商平台。
很多人没有想到的是，生鲜电商乃至社交电商的下半场，将会以一种前所有为的形式展开。
千播大战
花椒直播，周鸿祎最初并不想走“网红”路线
现在该讲述2015年的超级风口娱乐直播的故事了。一如千团大战揭开了移动互联网上半场商战的大幕，“千播大战”成为移动互联网下半场的序曲。
对于“千播大战”，用螳螂捕蝉、黄雀在后来形容最为形象。花椒直播和17的红火，带红了映客，而映客的异军突起，激活了YY，YY复苏，却被陌陌抢走了最大的蛋糕。而在“千播大战”的硝烟散去后，声网和腾讯云这些“卖水者”成为长久的受益者。
对于花椒直播，周鸿祎最开始的设想并不是做一个娱乐直播平台，而是做一个手机社交平台。
2015年6月4日，花椒直播正式上线，对外资料显示，“花椒直播是一个集齐超高颜值美女帅哥、热门‘网红’、校花校草，有花边新闻、明星发布会、生活趣闻等内容的手机直播社交平台”。
花椒直播上线有其海外背景，2015年3月，Twitter（推特）为了防御美国直播鼻祖企业Meerkat，不但禁止其抓取Twitter上的用户关系和用户关注列表，还斥资近1亿美元收购了提供流媒体直播服务的Periscope，这个产品具有强明星、强媒体属性，直播诸如凯特王妃生产、美国总统竞选等事件，以及一些国际性突发事件。Periscope的媒体传播能力表现突出，甚至超过Twitter或Instagram（照片墙，简称Ins）。
“我们就是要做一款国内的Periscope。”这是当时花椒直播联合创始人田艳表示的。
根据田艳对媒体的回忆，花椒直播上线初期，高精度效仿Periscope。当时运营团队有8～10人，这些人员都有传统媒体工作经历，很多人有泛娱乐背景，每人拥有200人以上的深度联系人，包括记者、自媒体。他们给花椒直播提供了600～700名重要的种子用户资源，其他内容则让用户自己传播。这和当年陈彤拉起新浪微博第一波种子用户的动作一模一样，可以说是花椒直播的第一板斧。
花椒直播的第二板斧是明星路线。尽管花椒直播也承认太贵的明星请不起，但还是邀请了柳岩、王祖蓝、李维嘉、印小天、华晨宇、于正、泰国的李海娜等明星，还全程直播了宋仲基台湾粉丝见面会、2016年AKB48总选举等活动。一时间，花椒直播成为明星与粉丝沟通的新渠道。
作为老板，周鸿祎亲自上阵。甚至可以这么说：周鸿祎就是花椒直播上最大的明星。
花椒直播上线第二天，周鸿祎在微博上转发了第一条花椒直播的内容。他称：“有意思，我准备每天花5分钟在花椒直播上分享创业经验、产品心得，你会来看吗？”
此后半年里，他发布了50多条和花椒直播相关的微博、40多条朋友圈，还花样频出。
2015年7月16日，小米举行新品发布会，周鸿祎一直在花椒直播围观。在雷军讲解净水器产品时，他表示：“我觉得雷总好辛苦，还得学习滤芯。”2015年8月25日，360奇酷手机发布前夜，周鸿祎的宝马730突然自燃了，他竟然用花椒现场直播了起来。期间王思聪还上线问了一句：“老周，这么晚怎么还出娄子？”
周鸿祎不仅身体力行，还借助自己的媒体影响力给公众做科普：“比如，《新京报》可以用直播做新闻，途牛网可以用直播做旅游，也可能美团有一天会拿直播来演示你预订的餐馆怎么做出一顿饭，甚至很多做金融理财产品的人，都可以用直播来促进他们的销售。”
但明星模式并不大适合直播，明星的成本高而粉丝留存率低，明星的粉丝可能为了看明星来注册，但明星走了，他们也不会留下来。所以，尽管每个直播平台都可以列举自己请过哪些明星，但没有哪个直播平台是真正依靠明星建立长期机制的。
花椒直播的第三板斧是尝试制造新的KOL（关键意见领袖）和新的“网红”。当时另一位联合创始人于丹参加一个重要活动时，给媒体列举了花椒直播的明星。
袁小征，当年《中国新歌声》的网络总决赛冠军。她毕业不到2年，没有显赫的家世，也没有遇到生命中的贵人，就是通过自己一点点的努力在花椒直播平台上唱歌，积累了30万名粉丝，获得了500万元打赏收入。
邵阳阳，山东汶上县的大学生村官。她通过花椒直播为村里的农产品拓展销路，而且还吸引了580万元投资来建设辣椒酱厂，解决了450位村民的就业问题。
德格玛雅，中国教育电视台主持人。她的自制节目《玛雅说》每周二、四、六晚9点与用户见面。她为用户直播朗读文章，与观众分享人生哲理，在不到两个小时的时间内就吸引了15万人围观。
……
歌唱比赛冠军、女村干部、二线频道主持人这种“凡人中的精英”路线可能是花椒直播的又一次努力。但是，这次尝试同样未获成功。
整个2015年，花椒直播都在不断地变换方向。频繁的折腾也让整个花椒直播的团队开始产生变化。这一年下半年，之前把自己的公司卖给360后成为花椒直播早期参与者和负责人的玉红转身离去。玉红是中国互联网第一代站长中的翘楚，也是网页游戏流量派的代表人物之一，他创办的趣游成功运营过《傲剑》等网页游戏。但玉红对社交没有太多的兴趣，他个人更多醉心于娱乐和影视。2016年3月30日，玉红以现金534万元的价格收购朗源科技50%的股份，每股收购价格为1.78元。交易完成后，公司的主营业务变为互联网直播。此后，玉红在此基础上孵化出火星等直播项目，但于直播领域终未有大成。数年后玉红再度爆红是因为区块链社群。
玉红离开后，胡震生接替了玉红的位置。胡震生的微拍是中国最早在手机上做娱乐直播的App，也正是他的到来，推动了花椒直播向秀场路线的转型。
这中间周鸿祎其实有很多挣扎。一开始他非常抗拒胡震生关于转型秀场的提议，提出让胡震生再做一个独立于花椒直播的秀场产品，而花椒直播原来的运营方式不变。
“老周放不下做媒体的架子，直白点说，不想做成在线秀场。”一位前员工说。而比这更重要的是，周鸿祎还放不下社交。对于360而言，主干业务的产品工具属性太重，到移动端后，急需一款具备强用户黏性的社交产品。
所以周鸿祎一直坚持，希望花椒直播能走UGC路线，为此不惜用重运营的模式，每天由大量的运营人员手动选择20 000个每日新增内容中“有意义”的内容推到前台。但这种方式效率太低，用户接受度也不高，最后花椒直播原来的媒体班底转投齐向东负责的新媒体业务“北京时间”，花椒直播开启秀场模式。2015年12月底，花椒直播彻底转型。
但胡震生在花椒直播的时间也不长。周鸿祎又招来了毕业于上海交通大学、在A8系工作多年的王玮做花椒直播的运营副总裁。
新官上任的王玮要求团队：第一，绝对不准出去和主播吃饭；第二，要推动推荐机制的制度化建设。对第二条，其实后来抖音、快手都做得很好，即根据算法或规则推荐，绝不掺杂个人因素。
王玮在任内最大的业绩是彻底沿着秀场路线，6个月把花椒直播的净收入从不到900万元，做到了7800万元，但他在一次滑雪摔伤后黯然离去。
在王玮看来，如果要盈利，就必须迎合“土豪”的心态，就必须有做秀场的心理准备。此前花椒直播给主播的礼物上限是1000元，王玮反其道而行之，上任初就推出了一个价值20 000元、被称为“世界城堡”的虚拟礼物。周鸿祎对此非常反对，认为用户消费不起。王玮据理力争，给周鸿祎分析：直播用户的付费率为1%～5%，这部分用户的特征是，他们根本不在乎价格，在乎的是满足感。王玮举例说，在线下的秀场里，如果有客户点了顶级的香槟，服务生会列队端着香槟进包房，“让卡座里的每个人都看到，这里点了香槟”。这种炫耀才是“土豪”想要的。
事实证明王玮所言非虚，“世界城堡”推出后，当晚“至少有2000个女主播跟自己的‘土豪’粉丝说想要世界城堡。20 000元一个城堡，你知道我们一晚上可以卖多少吗？200多个！所以1个月就实现了6000万元的营收”。
王玮回忆，那段时间里周鸿祎十分在意花椒直播，经常和他讨论诸如这个按钮放在哪里、哪个礼物做得不够精细，等等。王玮认为这都是无关紧要的细节，直播能否成功，不在于这些细节，因为其用户是“土豪”，不是白领。白领可能会因为QQ的细节做得不如MSN洋气而选择后者，但“土豪”追求的是一掷千金、快意红尘的快感。
王玮有一个“烟花理论”。他认为，推动“土豪”消费乃是秀场直播的根本要义。因为一个直播平台成功要具有两个因素：有一掷千金的“土豪”，更有围观“土豪”的群众。这就好比除夕夜放烟花，对于“土豪”来说，纵然有漫天烟花可以看，但最有满足感的，肯定是自己买烟花、放烟花。而对于围观者来说，能看到“土豪”一掷千金和主播互动，本身也能满足娱乐围观的快感，甚至成为其第二天的话题。所以，放烟花也就是非理性炫耀式消费，恰恰是直播场景中的一双两好。
如果沿着王玮的路线继续探索，起点不低的花椒直播可能在秀场直播中大放异彩。但王玮同样任期很短，很快就离去了。
映客，宅男做出的现象级社交直播产品
花椒直播转型秀场直播，有团队创始人更替等内因[4]，同时也有外因，那就是17及映客等一票娱乐直播公司的崛起。
奉佑生，一个不擅长交际的程序员，竟然做出了中国现象级的社交直播产品——映客。这一度是圈里一个有趣的话题。
但在奉佑生看来，这很正常，因为只有宅男才懂宅男，越宅的人越有可能做出好的社交产品。另外，他还有一个独特的理论：湖南人善于做社交，因为这里山多、路差、来往不便，所以人容易孤独，也就越发渴望社交。他举例说张小龙也是湖南人。
奉佑生踏踏实实干了两年公务员后，才去深圳闯荡，那还是2000年。几经辗转，奉佑生在2004年加入深圳华动飞天，成为A8音乐网的第一位工程师；2005年，整个音乐业务搬到北京，他在那里一做就是10年。
2014年，奉佑生实在忍不下去了。他认为做音乐业务毫无希望，应该转向音频直播，因为直播可以承载的内容更丰富，还可以与用户交流，是带有社交属性的产品。于是，奉佑生带着五六个人，做了音频直播产品蜜Live——一款针对留学生的音频直播产品。这款产品上线1个月，收入就几乎等于整个公司的付费音乐收入。
奉佑生发现，喜欢直播的人往往有一种强烈的沟通*。他回忆了蜜Live的一位用户——因为支付通道很不好用，这个用户加了他的微信，要把银行卡和密码告诉他，只为了能够尽快使用。奉佑生被这种热情惊到了。
蜜Live小试身手就收入惊人，但奉佑生的思路却跳跃了。他认为，随着4G网络的普及，视频传输的问题解决了，应该及早从音频跳到视频。但团队对此争议很大，也有人提折中意见，说不妨试着从音频往视频过渡。奉佑生则坚持独立做视频直播产品，理由很简单：做产品要纯粹，别有太多历史包袱。
奉佑生果断决定放弃以老东家做靠山，独立出来做映客。
刘晓松认为，奉佑生创办映客时的环境其实并不好。他说：“映客在2015年创办的时候，碰到的困难可以说巨大无比。当时流量已经被腾讯等巨头瓜分得所剩无几了，新浪也有自己的视频、短视频产品，再去做直播其实难度很大。”
对于映客来说，它不但晚到，而且一开场就是冷局。初创产品发布4个月，一直没有打开局面，而当时映客的账面上只剩500万元，最多再撑6个月。奉佑生决定：“降薪 996”。虽然形势如此不妙，但却只有1名员工离职。2015年5月底，映客在App Store上线。
在对产品的打磨上，做了10年运营的奉佑生提出实现“秒开”，也就是只用1秒就能打开视频。映客第一版的开发只用了14天，这个要求给团队造成了很大的压力，但是他们做到了。
奉佑生还做了一个重要决定，就是从手头仅有的500万元（来自A8音乐网的投资）中拿出200万元，购买了全网第一套基于移动端的视频美颜技术。这在当时的直播行业中绝无仅有，但奉佑生觉得这是用户的“刚需”。“2015年手机的CPU还很差，要想实现1秒24帧的美颜处理速度，让每一个人直播的时候看起来又美又帅、自信心爆棚，对技术的要求是很高的。”奉佑生说的时候很得意。
而当时YY对技术进步和直播门槛陡然下降两个变化准备不足，它的主播基本是基于PC端再加上一些专业设备进行直播的。
时任YY CEO的陈洲回忆，当时YY最大的教训是忽略了设备的进化。由于有依赖PC端强大功能的惯性，YY对移动端的挖掘其实是不够的。到了2015年，直播行业已经进化到用手机前置摄像头就可以开播，加上智能美颜就能确保良好的直播效果，但YY没在第一时间注意到这些变化。
而映客一上来就抓“手机 智能美颜”。陈洲承认，这些设备不但降低了直播的门槛，更重要的是把都市时尚男女拉进了直播玩家的群体。他说：“以前我们自己也承认，城乡接合部以下的市场是我们打不开的。可映客依靠‘手机 智能美颜’，直接把这个市场打开了。”
奉佑生不仅在技术产品上舍得投入，还是一位营销高手。他在第一天就把映客定位为“让年轻女性喜欢的时尚直播平台”，这个定位的实际用意是，女生多的地方，男生就有可能来。
早期尽管映客的下载量有所上升，但还没有打开局面，这和当时的推广策略有关。最初的做法是请“小鲜肉”，意在吸引女性用户，但后来发现“小鲜肉”的粉丝指向性太强，无法留存。这就形成了映客此后不走明星路线、改走全民路线的铁律。同时，对很多争着上直播平台的女明星，映客一律拒绝，觉得男生来这里不是为了看明星。
映客的早期推广受制于资金，只能用一些小技巧。奉佑生要求3个“90后”编辑想一条广告语，必须让用户愿意分享到朋友圈并且不删除，最后就有了“你丑你先睡，我美我直播”这样一条刷爆朋友圈的广告语。这条广告语比较符合“90后”的鄙视链。
映客还有一个吸引很多高颜值主播的方法：“高薪日结”。据奉佑生亲口承认，这个灵感来源于他在东莞看到电线杆上面经常贴着的各种“高薪日结”的招聘广告。
奉佑生说：“这很人性化，谁都希望工作完成后当天就能拿到工资。所以，映客主播下播就能提走收入，这是原始的、基于人性的点，产生了很好的口碑效应。”
但这些都是小打小闹。奉佑生清楚地知道，到2015年下半年的时候，要进行大规模推广，该融资了，该砸钱了。
而这个时候，17直播的火爆让映客一下子成为风投热捧的对象。
17直播是由中国台湾艺人黄立成、黄立行兄弟所创的“短视频 直播”产品，其最大的特点就是直播用户可以与平台分成，直播者每获得1000人观看就能获得1元钱分红。一时间，网络上都是关于如何提高分成的讨论。
2015年9月，王思聪在朋友的介绍下不到10分钟就投资了17直播，并在微博上置顶自己在17 App里的分成页面。17直播迅速成为网民和媒体热议的话题。
这一年正是王思聪在微博大火的年份，“中国首富之子”“娱乐圈纪检委”“国民老公”等众多标签，让他在互联网上拥有超高的影响力，他的站台为17直播带来了大量用户。就在当天晚上，17 App冲到了中国App Store免费榜第一名。
但也正因为王思聪的曝光，将17直播本身的问题推到了风口浪尖。17直播的奖励机制导致大量主播为了获取观众而不择手段，各种不雅画面也一直没有得到足够的审查处理。
在王思聪微博置顶17 App 3天后，17 App被强制下架。
对于17直播烧起的这股邪火，最大受益者是当时已经是国内娱乐直播老大的映客。朱啸虎、郑刚和周亚辉，几乎同时想投资映客。
朱啸虎有一天玩17 App一直玩到凌晨两点，然后在微信群里跟投资经理说：“移动直播的所有团队都必须见一见。”最后，他们花了两个星期选定映客，11月就把A轮close（交易最终完成）了。
郑刚的经历比较曲折。他和映客创始人奉佑生第一次见面是在A轮close的前一晚，奉佑生提的条件是如果红杉资本不投，“明天早上把钱打过来，你就能进来”。红杉资本最后还真没投，于是郑刚就投资了。
周亚辉与映客的段子则是传得最广的。2015年12月的某天晚上，周亚辉加了奉佑生的微信，聊了几句，面都没见上，就打了2000万元过去，还在自己的公众号上写了一篇文章，猛吹奉佑生。但事实上周亚辉抽身很早，2016年9月的时候，昆仑万维就以2.1亿元抛售了映客3%的股权。
无论如何，奉佑生有钱了。有钱了就能做品类投放，也就是饱和攻击。当时业内疯传，腾讯有3个部门跟进直播，产品将在2016年春节上线。周亚辉分析，映客必须迅速把日活做到100万人以上才有发展的机会。奉佑生听了周亚辉的建议，以凶猛的打法占领渠道，形成品牌势能。当时映客账户里有1亿元，奉佑生拿出8000万元，快速启动了滴滴、院线和爱奇艺的广告投放，还拍了两组广告片投到湖南卫视。
但奉佑生刚刚把几千万元砸出去，软件就被App Store下线了。
这事早有先兆。17 App被下架后，另一款直播应用“在直播”由于成为搜索“17”的结果中排位第一的软件，下载量激增，但3天后也因不健康内容而被App Store下架。
奉佑生知道自己也必然有此一劫，但不知道哪天“打雷”。2016年1月20日，奉佑生的担忧成为现实——凌晨4点钟还没睡的他发现映客被下架了。他在*微信群里发出一条消息：“不知什么原因，映客被下架了。”
周亚辉问是不是找积分墙刷榜了，这也是外界所质疑的。但奉佑生否认是运营管理方面的问题。
映客做了一个新包顶上去，上线后很快又冲到了第一名。但上架一周后的晚上11点，还没入睡的奉佑生发现新包又被下架了。临近春节，这让整个公司陷入绝望。此时奉佑生明白，这不是技术问题。
映客被下架后，奉佑生还做过一个新软件，叫“映克”，但上线之后又撤了回来，他心里还是希望映客能重新上线。40多天后，经过反复沟通，映客重新上线。但是，苹果公司究竟和映客沟通了没有、沟通了什么、到底为什么下线，这些问题有无数猜测，谜底至今无人知晓。
媚俗、金钱至上这些标签虽然让奉佑生觉得压抑，但是却无法摆脱，因为这和娱乐直播基于人性的特性有关。
YY，陈洲走上前台担任CEO
除了在技术上投入，映客快速增长的另一招是全网买流量，这让映客2015—2016年的成长曲线非常“风*”。在外界看来，是“气都不带喘一下，日活就直接冲到了1000万人，中间没有任何停顿，没有任何弯路，也没有任何减速，一鼓作气从0跑到了1万米”。
这给当时的娱乐直播王者YY带来了很大压力。
2015年是YY的一个分水岭。上市之后，它经历了相当长一段时间的“佛系”发展，到2015年受到斗鱼、映客等夹攻后，YY开始自省，随即进行了业务切分。其中，董荣杰自领一军，带着虎牙主打游戏直播；另一部分则由李婷领衔，进行创新业务孵化；而最重要的则是陈洲走上前台，接替李学凌担任YY的CEO。
陈洲是YY音乐的创始人，也是中国娱乐直播的“一哥”。
数年前，欢聚时代的财务负责人曾让陈洲预测7年后中国直播产业的市场规模，陈洲说千亿元，对方给了他一个白眼，因为当时最赚钱的端游市场，大概也就几百亿元的规模。
“别人看到的是风口，我们却做了5年的鼓风机。”这是陈洲关于直播的一句流传甚广的话。
2015年的陈洲意气风发，因为这是“千播大战”的年份，直播火到难以形容。
当然，行业里也充满了泡沫。据说，某直播平台搞了一场声势浩大的活动，号称同时在线人数超过3000万人。欢聚时代COO看到数字后觉得奇怪，就找技术人员一起算了笔账，结论是把当时中国所有直播平台的带宽资源加起来，也承担不起那场活动的带宽消耗。
陈洲心里是有数的，尽管“千播大战”看起来很恐怖，但大部分玩家——无论是在业界的上游还是下游，根本不明白这个游戏的规则是什么，不知道在直播链条上如何扮演自己的角色，以及如何做出符合产业规律的内容和互动形态，而YY此前已经在这个领域探索了至少5年。
2011年，陈洲注意到，每天晚上有约7万人在YY上听别人唱歌。他当时就朦朦胧胧地觉得，要把这件事情做大。
但是具体怎么做大？陈洲的核心工作是先想清楚到底什么样的人可以成为在YY上进行才艺表演的主力。他跟踪了一年，发现主力是大学生和毕业不久的年轻人，而他们的留存时间并不久，往往一年就换一波，这很不利于培养粉丝。陈洲调研的结果就是，因为唱歌并不能带来收入，所以表演者都凭着兴趣在做，等到毕业找工作、娶妻生子这些现实性的需求出现的时候，这些人往往会果断退出。
陈洲明白了，要把在YY上表演变成一个人可以持续的职业，必须达到3个条件。
第一，能赚到钱，养活自己。
第二，要有发展的空间，不能第一个月挣2000元就一辈子挣2000元。
第三，要是被社会认可的正当职业。要不然即使赚了钱，但还是有人说你不务正业。
YY就从这三条入手，核心的做法是把所谓的兴趣社区转成一个职业社区，平台要帮主播赚钱。当时的预估是，第一流的主播1个月要赚5000元，第二流的主播1个月要赚2000元，第三流的主播要把上网费赚回来。
陈洲可能无法想象5年后的自己在回答媒体采访的时候，会说一番这样的话：“在YY平台上确实是有一批人赚了钱，而且赚了很多钱，多到他们想都想不到。比如，有的主播一年收入一两千万元，主播创建的公会，有的一年营业额达上亿元。当然，直播很容易赚钱是一个误解，赚几百万元、几千万元的，的确不是几个而是一批，但绝对不是每个人都能轻轻松松地赚这么多钱。”
YY在娱乐直播上做了许多开先例的事情。比如，让主播上传照片，这个现在看来很基本的功能，当时却受到了很多主播的反对。当时有公会会长4次拒绝上传照片，他和陈洲说的话也很实在：“那些歌唱得好、长得又好看的，早就成了明星，我们这些人之所以歌唱得这么好还在这里唱，就是因为不敢露脸。”
陈洲坚持要上传，因为他认为有了照片才有想象空间，否则就跟听收音机没有区别。1个月之后，所有的主播都上传了，因为那些没有上传照片的主播的听众都跑了。
从音频转向视频，又是一个难关。但陈洲认为，视频难度更大的说法其实并不准确。比如，在视频的传输中丢包，可能只是画面有轻微的瑕疵，但音频表现出来的就可能是声音的断续。前者会被自动忽略，后者就是明显的问题。
真正难的是关于娱乐直播的定位。当时同样在做娱乐直播的还有9158，以及有新浪背景的朗玛信息。但早期一些平台打太多擦边球给娱乐直播造成了不小的负面影响。
陈洲有一天在广州科韵路办公室的楼道里拦着CEO李学凌发问：“学凌，你应该不想我们做太Low的事情吧？”李学凌给了肯定的答复。
因此，陈洲将YY的直播定位为“才艺表演 娱乐 社交”，其中才艺表演是主线。此后YY一直围绕唱歌、跳舞、“喊麦”、脱口秀等提升直播的表现手段和音视频质量，没有走弯路。
而堪称YY核心竞争力的就是其公会制度。公会制度可以说是YY社区形成的核心要素，也是YY对整个行业规则的启发和贡献。这个制度不是到了娱乐直播才有的，而是贯穿着YY的发展，从一开始就形成的，只是在陈洲的手里发展到了新高度。
这个制度的核心是，人才是直播平台的核心资产，公会相当于一个代平台孵化和培养艺人的机构，制度则在人才和公会间起着制衡的作用。而这个起制衡作用的核心制度主要依靠“平台 法务而非纯法务”的手段。
简单地说，艺人不但不能擅自跳槽离开自己的公会，还必须在大平台的选择上排他。在这个前提下，艺人会得到最好的培养和资源。
当时经常面临的一个问题是，艺人可能今天是A公会的，明天又被B公会找去。但是，如果艺人、公会和平台方签过所谓的三方合同之后，平台就主动承担了一个职责——一旦主播跟他的公会之间发生纠纷，YY作为一个平台，有解释合同的权利，即可以根据合同来判定这个主播到底是属于哪个公会的。假如这个艺人是A公会的，但现在跟着B公会，那么按照运营规则，平台就会直接把艺人封掉——封号、封*。
这个解释权当时遭到了法务部门的反对。法务部门认为这个制度设计得有问题，因为如果艺人跟着其他公会，违背了合同，属于合同纠纷，这时候正确且合法的处理办法是去法院起诉，胜诉之后按照合同和判决来处理，从理论上来说平台是没有这么大的裁量权的。
但陈洲很坚决。他对法务部门说，民事纠纷的起诉时间太长，如果一个主播被起诉了，但在起诉6个月、调解6个月、判决6个月、执行再拖一两年的时间里，平台其实没法制约他，那就乱套了。而这个制度可以使平台根据合同就能决定封*与否，虽然直接、粗暴，但很有效，因为艺人是得罪不起平台的。
这样一来，公会的权力得到了极大的保障，这也是“千播大战”时YY能崛起的核心原因。
陈洲认为，这个制度之所以能执行下去，主要还是因为平台真心对主播好，真心实意地帮主播赚钱。
这个制度可以避免艺人在公会间乱跳槽，但如何避免主播被别的平台甚至行业挖走呢？主要是靠高额的赔偿金。
“我们做YY直播这么多年，没有人跟我们抢大主播，主要是因为赔偿金很高，抢不起。主播跟YY签的合同：如果没赚钱，最低赔50万元；如果赚了钱，赔18个月的收益。YY上那些大主播（一年）挣一两千万元，赔偿金高达两三千万元。一方面要赔给YY，另一方面要赔给公会，因为主播也对公会违约了。赔给公会的钱跟赔给YY的钱是一样多的，加起来可能不少于5000万元。”陈洲说。
如果一个主播在YY上一年能赚2000万元，新平台要赔YY 2000万元×1.5，再加上赔给公会的钱，就是6000万元。并且这个主播去新平台之前，新平台要先支付不少于3年收入的签约费，这笔钱高达5000万元以上。也就是说，陈洲成功地把一个大主播的挖角成本升到了1亿元以上。而没有什么平台愿意为一个随时可能不再红的主播付出这么多，这样就保证了大主播是不敢轻易跳槽的。
从某种意义上说，保住了主播就是保住了YY的核心资产。YY的路线偏平民化，也就是轻易不用明星。这点和快手、映客是相似的，因为它们都认识到，明星的IP是属于明星自己的，明星的粉丝是跟着明星走而无法被平台截留的，所以明星对于平台来说，价值很低、成本很高。但从平台成长起来的草根主播则不同，他们即使很火，有很强的议价权，但基础的粉丝和社群环境是无法迁移的，所以草根主播是不愿意轻易离开平台的。
陌陌在后
真正出来吃掉娱乐直播这个市场最大份额的是陌陌。
陈洲分析说，自己一直认为，娱乐直播行业是一个挺小的行业，核心用户只是那么一小群人，所以YY一直没有采取买流量做投放的打法。这是基于这样的判断——真正有消费意愿的用户是很少的（相对于总体网民而言），以买流量的方式转化来的用户，既不稳固又不持久。
此后，直播行业迅猛崛起，唐岩加入直播大军之中。陈洲说：“陌陌这种有流量后花园的企业，你是没法和它打的，你打不过（它的核心流量来源）。”
然而，唐岩彼时并没有那么快乐——2014年上市后，陌陌的股价始终被低估。那段时间，深夜不眠的唐岩经常看《我是歌手》，琢磨着做个有格调的版本出来。
唐岩琢磨直播的时间大概是2015年。当时“千播大战”还没有眉目，但陌陌的股价一直很“压抑”，2015年第二季度的月活大概为7800万人，最大的问题是盈利模式和流量价值不对称。虽然这时候陌陌已经上线了游戏业务，是一家赚钱的公司。
唐岩回忆，做游戏给了他一些启发。做陌陌游戏最开始当然是出于具体的营收考虑，因为社交业务并不赚钱。我们在《沸腾新十年（上）》的陌陌发家史中谈到，唐岩做陌陌的群组功能、类朋友圈功能乃至游戏，主要是为了辅助社交，给那些羞于展示自己的人多一些展示平台和社交场景。
但从商业模式的角度来看，陌陌的最大问题是，它有很好的核心业务，有很大的原生流量，可这些流量的价值没有最大化。唐岩因此觉得“陌陌上的人，很多碎片化的时间没有充分利用”。
游戏的路子让他开始反向思考，是不是可以用非社交业务来利用好这些流量，如果可以，直播就可以开展。因为直播业务也具有社交属性，符合陌陌“越多人用就越好用”的产品逻辑。即使不赚钱，再多一个互动形式，也可以避免“尬聊”，增强了交互的丰富性与有效性。所以，陌陌最开始切入直播的思路是探索式的，直到2016年4月，直播业务才正式大规模开始。
2015年9月，陌陌曾经上线了一个关于直播的小尝试，叫作陌陌现场。唐岩后来在一次直播里回忆说，这件事可以向前溯源到2014年下半年，当时陌陌内部决定尝试一些视频化、娱乐化的内容建设。但等唐岩找到业务负责人的时候，已经是2015年3月了。
唐岩觉得陌陌的社交场景类似一个酒吧，光泡吧其实是很无聊的，如果有具备一定表演水平的一些演出，人们是愿意观看的，而且也愿意付费。这就是陌陌现场的产品逻辑。
上线后，陌陌现场的数据不错，但也有问题。他说：“运营了一段时间之后，发现了一个比较大的问题，就是这种商业模式没办法杠杆化。也就是说，同时有20万人看这场演出，和同时1000个人看这场演出，它的商业化结果是差不多的。如果让用户直接为演出付费，其实只有前面20名甚至10名愿意。”这些付费的基本是“土豪”，因为对普通人来说，“即使付费了，获得的体验和成就也没法增加”。
陌陌做了两份数据报告，分析看直播用户的原有的社交行为，如和陌生人说话的频次，跟已有的建立了社交关系的用户的消息条数，原来群组的活跃度，以及除去看直播时长之后使用陌陌的时长，发现活跃度都没有因为看直播而下降，反而略有一点提升。这个“略有一点提升”让陌陌直播没有被砍掉。
唐岩认为，真正的认知转折发生在2015年年底。此前陌陌的一切思路都围绕着社交，即使视频化也是“因为视频对（社交）真实性的补充是非常重要的”。
但直播市场的普遍火爆，以及陌陌做视频的先天优势，让唐岩开始认识到陌陌应该增加第二个关键属性，也就是泛娱乐。这相当于在陌陌的顶层设计里为直播业务找到了一个位置。对于唐岩这种不想清楚绝不盲动、想清楚也要反复确认的人来说，想法的清晰对此后陌陌迅速切入全民直播是至关重要的。
他第一次不再把陌陌称为“酒吧”，而是明确地说：“我们希望把陌陌建成一个迪士尼乐园，里面有很多娱乐设施。你可以来认识陌生朋友，也可以来看和玩一些其他的东西，希望大家对这个社交平台的目的性不要那么强。”
中国的企业家可能确实有迪士尼情节，上一个希望做迪士尼乐园的是陈天桥，但没做成。这次唐岩又提及迪士尼，他基本做到了。
在2016年4月，有一些用户注意到，陌陌6.7版本上线了陌陌直播。而且，其重要性被提升到了战略级别，替代了原来底栏的“发现”按钮。
虽然实打实地说，早期的陌陌直播在交互设计和页面功能等方面，相对于花椒、映客和抱抱等一批直播类App并无明显优势，有些细节甚至还有不及，但是凭借陌陌巨大的流量优势和用户的娱乐心态，陌陌直播迅速起量。
当陌陌这种自带流量的大平台（尽管还不是超级平台）开始做直播，而直播又和陌陌的主航道社交有非常强的互补关系的时候，其动力和战斗资源都不是那些刚刚拿到天使轮融资、匆匆*入直播圈的小平台可以比的。虽然后者可能有很多的微创新，但在大平台面前，这些小平台都不堪一击。毕竟，直播的两端勾起的是社交，而社交的满足感取决于用户的数量级，小平台在主播资源和用户积累方面的劣势是短期难以扭转的。
公平地说，陌陌的直播在某种程度上，是符合年轻一代表达需求的。
某科技媒体有一段文字是这样记录的：“一个高中女生在教室里直播他们上课的状态。无限的碎碎念，间杂老师说话的声音……这个女生只是偶尔露一下全脸，并且表示，很少会有打赏和送花，毕竟她没有展示什么比较特别的才艺，自己的长相也一般，大部分进来的人看一下就又走了。她基本就当是和新朋友聊天，而在直播室经常发评论的人，她也会和对方在陌陌上单聊。”
这个场景非常生动地描绘出，陌陌的全民直播模式是其一大亮点。尽管对于“70后”“80后”来说，这种模式用起来似乎有些莫名其妙而且不得要领，但是用户付费的情况证明，正是因为有大量的免费用户（如上面描述的这位高中女生），才筛出了一部分有付费需求的核心用户。如果通过数据来呈现，那么假如陌陌的用户是1亿人，直播付费的大概是500万人，但这500万人的付费意愿是基于陌陌的用户有1亿人这个前提的，即直播吸引了大量的用户。
因此，相对于其他娱乐直播平台所采用的“扶持‘素人 直播’造星”策略，陌陌则坚持全“素人”模式。这样的特色是，扶持大量陌陌社交平台的用户做直播，既可以节约大主播的签约费用，又能更好地拉近主播与观众的距离，建立一种平易近人的直播社区文化。再加上陌陌作为一个社交软件，最不缺的就是美女和爱围观美女且有一定经济实力的男性用户，所以只要有内容产出，陌陌自然不缺付费用户。
对于陌生人社交来说，保持足够的新鲜感是最大的难题。一旦用户相互了解后想要进行更深一步的交流，就会转移到微信、QQ甚至是微博上。把用户留在陌陌，就是陌陌直播的主要任务。借助直播，陌陌不仅可以使用户聊天交友，还可以帮助陌陌用户消费更多时间，提高用户黏性，这种一举多得的行为是其他直播平台所不具备的。
即使到今天，陌陌直播页面上活跃的基本上是几百或数千粉丝的小主播，很少有其他平台上动辄数十万名乃至上百万名粉丝的“IP级主播”。这点和快手有点相似——相对少的人数，其实可以让主播与观众更频繁地互动，直播氛围也将更加融洽。
市场的反应是非常强烈的。陌陌2016年第四季度财报显示其营收为2.461亿美元，同比增长524%；净利润为9150万美元，与2015年同期的净利润1180万美元相比，增长了675%。
虽然唐岩说相比这些，自己更看重另外一组数字：月活达到8810万人，平台关系达成量同比增长48%，用户平均使用时长增长了10%。
“陌陌 直播”真的不只是多了一个直播功能，它极大地释放了陌陌的社交能量。我们可以用一个1年多以后的数据来印证这句话——2018年第一季度，陌陌直播服务一个季度的营收就达到23.6亿元人民币，占公司总营收的85%。截至2018年3月31日，陌陌增值服务的付费人数为510万人，其中直播服务的付费人数达到440万人。
可以说，陌陌是直播领域内真正做到了“一花开后百花*”。
“千播大战”的幕后英雄们
2015年，“千播大战”迅速蔓延的一个条件是声网、即构公司这样的第三方技术服务商的入局。对于中小型直播平台来说，它们不必再花费巨额资金，成立专门的技术团队，只需要少量的技术人员就可以搭建直播平台了。
看似简单的直播功能，往往需要经过几道流程：从对主播方的声音、图像采集开始，然后进行美颜、降噪等预处理，接下来编码，再经过CDN（内容分发网络）等形式的传输，到达服务器端，处理后解码，接收方就可以看到音视频内容了。
对于大公司来说，可以自己组建团队做技术研发；但对于创业公司来说，租服务器、花费人力去搞研发的成本比较高，所以直播的瓶颈很多是技术问题。
因此，第三方技术服务商和相应的PaaS（平台即服务）模式兴起。它们和云计算能力迅速结合，解决了整个直播行业的基础设施问题。这直接点燃了“千播大战”的战火，因为技术门槛已经接近于零。
YY原CTO赵斌于2014年1月创立的声网就是典型的第三方技术服务商。
从高中毕业就开始做程序员的赵斌回忆说：“我在YY工作的经验告诉我，玩家们真的没有时间听你向他们解释——这是网络问题而不是软件的问题。我别无选择，只能专注于改进软件和运用先进的算法。后来，我们就开始尝试通过优化改善公共互联网来提高音视频通话质量的新技术。”
在声网最开始创立的过程中，有17人来自YY。比如，陶思明，他是YY语音的后台负责人，设计的语音架构沿用多年；视频直播专家李伟，设计了YY的视频P2P架构。声网同时在上海和硅谷成立了技术及运营团队，还吸收了不少来自谷歌和苹果的工程师。
声网不是做一个独立的产品，而是建设开放的语音生态，也就是把语音技术打包成SDK（软件开发工具包），为全球开发者提供高质量的实时音视频和连麦互动直播服务。
“看到声网的招聘，想到能够在任何一款App中实现微信或FaceTime那样的实时音视频通话，就觉得这个前景很令人激动。”一位应聘声网的员工在知乎上这样说。
在全球，互联网服务都是由不同ISP（互联网服务提供商）提供的，其中有做全球化服务的，也有做局域化服务的。比如，中国移动是中国最大的ISP，而铁通、长城宽带是比较小的ISP，这种多样化的服务商给整个互联网传输带来了视频通话时卡顿或者网络拥挤等问题。
当时，基于标准互联网服务提供实时音视频服务主要面临3个问题：丢包、延时、可用带宽低。这也导致了很多技术实力不佳的公司开发的语音业务出现语音模糊、时断时续等状况，而声网则在传输层进行了优化。
对于很多App来说，语音并不是核心业务，如果都靠自己解决，无疑会面临非常多的问题。而声网针对这些问题在全球部署了一张SD-RTN实时虚拟通信网，极大地优化了全球范围内的实时传输。
这张网在全球约有100个分发中心。在这些分发中心之间，声网拥有自己的传输路径，可以避开底层问题和数据包的丢失。这样一来，用户就能享受来自世界各地的高品质的实时通话，而这以前是只有微软、苹果、腾讯这样的大厂才能开发的功能。
为了方便用户的使用，声网开发了针对移动端和web端的SDK。自2015年声网高清实时通话云服务正式上线以来，已逐步实现全平台支持。
对于很多技术薄弱的中国直播平台来说，即使配备了语音技术团队，也很难控制“最后一公里”的问题——一旦用户使用公共场合的Wi-Fi，如星巴克的Wi-Fi，那么数据包丢失的概率可能会非常高，并且网络非常不稳定，这样用户就会不断地掉线。但声网建立了一整套算法来帮助用户实现顺畅通话，如在网络状况很糟糕的情况下，即时切换为低带宽、低码率的方案来传输，让另一端仍然能听清楚。
以往提供这类技术的服务商不是没有，但它们往往聚焦于高端商务市场，面向企业级的高端会议需求。这类服务的前提是有很好的网络支持，甚至需要拥有专网。
而事实上，声网的优势在于技术普惠，即其一开始的目标就是解决尽可能多的用户在使用公共网络时的传输问题，特别适合我们这个人口众多、网络状态千差万别的大国。在海外，声网也考虑到了中国移动互联网企业出海创业的需求。赵斌举例说，在某些极端情况下，声网的技术甚至可以保证印度2G网络状态下的通话质量。
赵斌披露，声网在最早设计业务模型时，便提出保障开发者最小使用量的免费使用，即每月10 000分钟以下实施免费，这为很多个人开发者提供了便利。
音频解决方案其实只是一个起点，整个行业的发展变化，尤其是苹果Safari浏览器全面支持WebRTC（网页即时通信），也给行业带来了新的推动力。
比声网晚一年进入实时云服务的即构完美地赶上了直播的风口，在2016年年初即获得数百万美元的天使轮融资。创始人林友尧曾任职QQ部门总经理。他认为，2013年之后，音视频行业应该侧重做服务，因为未来音视频会应用到各行各业，并且之后会趋于托管。林友尧强调，即构最大的特点在于坚持从底层研发。
即构花了大力气做适配，因为很多大直播平台侧重iOS系统，这为后期兼容安卓系统制造了复杂性。但即构坚持从底层研发，所以可通用、可标准化的部分就比较多，相对来说，兼容安卓系统就会比较简单。
比如，在前处理这一步，除了美颜，在连麦的时候会产生延迟、回声，影响用户体验。即构把音频的回声消除功能也覆盖到了。值得一提的是，即构的该项技术是基于RTMP（实时消息传输协议）的，林友尧认为他们对回声的处理效果已经超过了谷歌的解决方案。
然而，随着直播的发展，音视频逐渐成为基本服务，来自直播平台的需求创新也提出了极大的挑战。除了直播风口，社交和游戏开始出现新玩法，不断涌现出像陌陌、狼人*、贪吃蛇等大量依赖音视频进行社交的平台和App，使音视频的使用时长和使用量都有明显的增长。
“千播大战”迅速蔓延的另一个条件是2015年整个国内云计算市场的突飞猛进，特别是阿里巴巴和腾讯两大巨头的下场，使“上云”从2015年起成为国民行为。
有意思的是，在2015年到来之前，阿里巴巴和腾讯这两家公司的云业务都经历过一次换帅。阿里云的总裁从王坚换成了胡晓明，腾讯云的总裁从陈磊换成了邱跃鹏。
接替王坚的胡晓明是销售干部，接替陈磊的邱跃鹏则是腾讯自己的子弟兵——2002年加入腾讯的邱跃鹏一直在腾讯的运维一线打拼。这两个人的接班，让阿里云和腾讯云的业务很快从务虚阶段进入实战阶段。
胡晓明定了很高的销售目标，然后给予一线销售人员很大的权限，使业务倒逼产品和技术。同时，他围绕着当时市场竞争的领衔者UCloud展开围鼬计划（鼬与U同音，围鼬指围攻UCloud），加上阿里巴巴上市后势能得到巨大的提升，对阿里云有了带动，以及阿里云在机场路牌等商务人士聚集地狂打广告，这一系列的组合拳让阿里云的业绩在2015年后迅速起飞。
邱跃鹏则抓住直播这个风口，与腾讯的内容部门联合做组合销售。直播本身对内容的依赖较大，如此双管齐下，腾讯云也很快在直播及游戏等领域切到了自己希望得到的蛋糕。
