5.你所在企业的项目管理的组织架构是什么样的？
本题主要考察项目管理中项目经理所在企业组织架构，职能型，矩阵型（强、弱，均衡），下图对**各组织架构类型特点，按照项目特征进行对比：**
6.什么是PMO？有哪几种类型？
项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构，其职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。PMO 有三种不同类型，对项目的控制和影响程度各不相同，例如：
1.支持型， PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、 培训，以及来自其他项目的信息和经验教训，这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
2.控制型，PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO 对项目的控制程度属于中等。
服从可能包括：
• 采用项目管理框架或方法论；
• 使用特定的模板、格式和工具；
• 服从治理。
3.指令型，PMO 直接管理和控制项目。项目经理由PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO 对项目的控制程度很高。
7.前期销售或者合同范围过大，如何应对？合同签订模糊，客户变更不停，如何应对？
本题考察角度：PM的范围管理和协调沟通管理能力，特别是当需求范围不明确，或销售为了成单前期过度承诺的，也考察PM如何管理与销售的关系。
按照需求管理制定范围管理计划，甲乙双方明确范围基准，按照需求跟踪矩阵进行管控：
如果在项目管理过程中，遇到客户不停改变项目范围，要严格按照控制范围的方法监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程，进行相应的评审，在整个项目期间保持对范围基准的管理。
8.项目管理过程中挑战最大的是？或者在你以前的项目管理工作中，你碰到最大的困难是什么?你是如何处理的?
本题主要考察：项目经理解决问题，推动项目的能力，沟通能力，抗压能力以及多方干系人管理能力。
此外本题还会考察大型复杂项目的管理经验，会附带询问团队中有多少人，组织架构，是否有分包，你与PMO的关系，你的汇报关系等等。
建议各位，提前准备曾经参与的最具挑战性的项目，复杂度最高，遇到问题最多，重点展示你发现，处理问题的能力。
有时这道题也是一道很好的面试压力测试题，面试官会挑战候选人，甚至会出现不认可、否定候选人的情况，去评判项目经理在压力面前的表现。
本题只要你能展示出强大的沟通技巧，抗压能力，基本就过关，建议候选人对面试官的挑战倾听为主，平稳心态，面不改色，不要太在意对方的否定。
9.你近3-5年的在职业方向上的规划是？
本题考察，项目管理方向的锲合度，学习能力以及自身的规划能力。
建议展示角度：一个执着的，有规划的，稳定的心态的候选人。
比如，我计划将我近些年项目管理经验总结提炼，和目前公司的工作相结合，争取提高公司的项目管理中XX管理的效率，常态化参加PMO项目管理会议，向新人分享项目管理经验，赋能同事，保持日常学习，考取ACP,PRINCE2,XXXX证书等。
10.场景案例题
目前你负责一个进度比较紧张的项目管理，研发负责人突然找到你说，另一个项目时间更加紧迫，且优先级更高，要把你的项目研发人员停了，全力做另一个项目（研发多个项目同时进行是常态），但如果降低项目优先级，极大概率导致你的项目逾期，那么你该怎么做？
回答参考思路：
本题除了考察变更管理，也涉及比如沟通管理，整体管理，进度管理，质量管理，成本管理，风险管理，干系人管理（相关方管理）等。
首先，作为合格的项目经理，对公司的研发侧的项目清单和内容要有所了解，无论是在项目开工前或是进行中，应该提前有所预知，是否有其他项目会影响当前项目，作为风险识别出来；另外作为限定资源的项目，需要牢牢把握有限资源管理，提前有应对预案，当研发负责人突然和你说这个情况，心理有个预判：情况是否属实，是否存在另外一个项目比你优先级高，在你的项目风险管理计划里面是要包含应**对措施。**
其次，如果风险识别过程未发现上面表述的内容；
或是突发风险，研发测反映的事情属实，的确有资源冲突。
此时，项目经理应将项目的进度，投入成本，项目交付物完成情况，和实际项目最终交付状态的差距等等相关材料梳理好，召集相关方会议，向项目关联销售，项目管理上级：项目集经理（或PMO），以及和相关的干系人，如实通报项目情况，评估出项目研发人员停工，对项目的能产生的各种风险（交付，回款，质量）及延期等问题。
1.如果相关干系人表示同意接受，一致通过，如实记录(形成会议纪要，签字)，同时要求研发负责人给出资源重新投入时间，更新项目管理计划，指导项目后续执行。
2.如果上述会议中，相关干系人无法达成一致；如实记录，并将会议结果的会议纪要，请与会多方签字，或邮件记录。作为升级汇报的依据，让更高层进行决策。
项目管理的知识领域与过程组英文表：
