据《财富》杂志消息，2020年世界500强排行榜已经揭晓。
令人可喜的是今年中国企业一共有133家入围，为历年最多，同时也超越了美国成为全球第一，这也是中国企业数量连续第17年增长。
其中被美国一直打压着的华为高居49名，为中国名企之最，而其他被备受关注的互联网大厂，京东集团、阿里巴巴、腾讯、小米集团分别排名第102位、第132位、第197位、第422位。
虽然排名你追我赶，错落变化，但是我们不难发现，有一家公司却一直稳坐着第一的宝座，那就是全球最大零售商——沃尔玛。
今年，已经是沃尔玛连续成为全球最大公司的第七年，无论外界上演着何样的“风云厮*”，沃尔玛却似乎固若金汤，丝毫未曾受到影响。
那么为何这一零售业巨头多年来从未被超越呢？
在过去50多年，沃尔玛能从美国本顿维尔小镇的一家店发展成全球最大的零售商，除了不懈的努力和实力的积累外，在人力资源上的高效管理与运作方面也经得起时间的考验。
01 沃尔玛集团创始人山姆·沃尔顿有句名言:“沃尔玛业务75%是属于人力资源方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”
为了贯彻创始人“把员工视为最大的财富”的主张，沃尔玛从管理制度的方方面面确保了管理者与员工之间的平等关系。
02 首先，在平时的工作中，沃尔玛力图让全体员工都养成平等相待的思维惯性。
每一位沃尔玛员工的工牌上都不标注职务名称，哪怕最高总裁也是如此。在山姆·沃尔顿看来，虽然存在管理与被管理的分工，但员工相当于合伙人，地位上是平等的。所以，大家见面时直呼其名，管理层不摆官架子，在日常交流中就淡化了等级观念，把彼此视为共同事业的合伙人。此外，在沃尔玛总部办公楼的停车场没有给任何人设置固定车位，无论是董事长、经理、还是普通员工的车，都被平等相待。
03 其次，沃尔玛的沟通机制对基层员工高度开放。
沃尔玛认为“接触顾客的是第一线员工，而不是坐在办公室里的官僚”。所以，公司鼓励每一位员工直言进谏，上至区域经理下至商店小时工，所有人都可以用书面或谈话形式与高层管理者进行沟通，甚至可以申请到总部直接找董事长山姆·沃尔顿。无论是提出改进工作的建议，还是倾诉自己遭受的不公平待遇，公司都会提供机会让员工畅所欲言。
于是在沃尔玛集团经常出现这种现象——董事长在总部亲自接见来自各地的基层员工，并把他们的中肯意见下发到所有的沃尔玛分店经理那里，要求他们认真执行。这使得沃尔玛员工的主人翁意识比一般的企业员工更为强烈。
04 最后，沃尔玛在精神激励方面也力求满足广大员工被尊重的需求。
沃尔玛总部与各分店都会定期在橱窗里展示先进员工的照片，表现优异的管理者还将获得公司特别授予的“山姆·沃尔顿企业家”的称号。沃尔玛的*大会号称全美最大的*大会，但总部每次组织会议时，都尽量让更多的部门经理与普通员工参与其中，以便让他们充分了解公司的理念、制度、现状、目标。山姆·沃尔顿还每每在会后邀请与会人员到自己家里进行野餐活动，从高级管理者到普通员工，各个层次的人都有。这些活动的录像将被所有员工看到,而公司内部刊物《沃尔玛世界》也会做出相关报道。
山姆·沃尔顿这样做是为了拉近与不同层次的员工的距离，促进大家的凝聚力。
除了日常关系管理措施外，沃尔玛在人力资源管理制度，特别是薪酬制度上也把员工当成合伙人来对待。
沃尔玛员工的薪资结构是固定工资 利润分享计划 员工购股计划 损耗奖励计划 其他福利。单看固定工资，沃尔玛在行业内处于较低水平(为了压缩人工成本)，但利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划把员工的实际收入拔高许多了。
沃尔玛从1971年就开始实施利润分享计划，任何在公司工作一年以上或每年至少工作1000个小时的员工都有分享公司红利的资格。公司有个计算利润增长分配百分比的公式，通常按照6%的比例来提留每一位满足条件的员工的工薪，替员工买公司股票。当他们退休或离职时就能以现金或股票的方式来获得这笔红利。有位1972年加入沃尔玛的货车司机，为公司工作了20年。当他在1992年离职时得到了70.7万元的利润分享金。按照当时的收入水平，已经不只是小富了。
员工购股计划是员工可以通过扣除工资的方式以低于市值15%的价格来购买公司的股票。由于利润分享计划与员工持股计划的大力推行，目前80%以上的沃尔玛员工持有公司股票，可分享公司营业收入增加带来的红利。从沃尔玛连续六年的营业收入位居世界第一的成绩可知，受益的员工不在少数。
损耗奖励计划指的是沃尔玛总部会对那些有效减少损耗的分店发放奖金。沃尔玛的核心竞争力是“天天低价”，这是以强大的物流及信息体系与竭尽所能地减少损耗为基础的。公司不惜重奖激励各分店想办法控制损耗，回报员工的努力，也是“员工就是合伙人”理念的重要体现。这项政策使得沃尔玛的损耗率仅为零售业整体平均水平的一半，竞争优势非常明显。
其他福利计划主要包括员工疾病信托基金、员工子女奖学金、带薪休假、节日补助、医疗及人身保险等，这些福利计划从1988年就开始落实。以员工子女奖学金为例，沃尔玛集团每年会资助100名员工子女上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。
正是这种把员工当合伙人对待的人性化管理，让全球各地文化差异极大的沃尔玛员工都保持了较高的积极性。他们为了削减成本、降低损耗、吸引更多顾客而开动脑筋，提出了许多改善公司管理的合理建议。公司采纳这些合理建议后，运营效率获得进一步提升，盈利水平也随之上涨。而沃尔玛的利润分享等计划又使得广大员工能按照贡献充分享受到公司发展带来的红利。
这种良性循环的公司内部人际关系，是沃尔玛能不断前进、连续六年占据世界500强榜首的重要原因。
通过沃尔玛的案例，能让我们明白虽然对于很多企业来讲，往往把客户摆在了第一位，可员工何尝不也是我们企业的“内部客户”呢，只要我们能善待自己的员工、尊重员工、满足他们的需求，他们一定会给企业带来丰厚的回报！沃尔玛就是最好的例子。
