一、解决*“为什么”的顶层思考问题
作为企业的管理层，清晰判断自己能不能*，需要什么样的*，在哪个部位进行*，预期带来什么提升等问题，需要借助科学方法，知本咨询的“*战略思考四步法”可以提供帮助：
1、战略目标审视
这套方法总体分为四步，第一步是战略目标审视。
企业到底需不需要*整合，首先要看企业战略。战略目标审视，通过对公司战略规划中产业扩张、结构调整、资本运作三方面内容的评估，进行分析判断：
如果企业十四五规划里，包括了明确的产业扩张内容，同时依靠现有业务和资源难以实现扩张理想，那么就存在通过*整合提升效果的必要性和空间。
如果包括明确的结构调整思路，*就显得非常必要。
如果需要结构调整，势必涉及到老产业减少的退出，新产业培养和发展，现有产业竞争力提高的问题，开展*整合，实现资源调整，可能是不二选择。
如果企业有积极向资本市场挺进的规划，有包括企业上市在内的各种资本运作方案，采用不同方式的*整合就是非常必要的。上市要求，不能集团同业竞争，不能大量产生关联交易，这一条就会促使企业展开业务整合。
2、产业特点审视
对于企业产业特点的审视评估，是在回答“企业的业务值不值得进行*？”这种审视，建议从“四个优势”判定入手：
首先是规模优势。钢铁、矿业、航空、海运、化工等行业，都是经典的规模经济行业，一家国企要判定能不能依靠*获益，需要明确业务是不是能够产生规模优势，这个优势能有多大，从哪里来。
第二是内部化优势。通过*整合，把原先企业外部上下游的业务，变成企业业务的一部分，实现产业链一体化，是很多企业的追求目标。这样做是不是对，关键判断因素是内部化优势是不是真存在，如果答案是肯定的，则整合*可以降低各个环节的交易成本，进而实现总体价值最大化。
第三是协同优势。判断这个优势是否存在，需要用企业绩效验证的，而不是协同“感觉”，而有些协同假象，需要排除。
第四是知识技能优势。绝大多数的*整合，都发生于强者*弱者的过程中，一家企业是不是能够主导*，要看这家公司有没有知识、技能、品牌、管理等等方面的独到优势，可以把这种知识技能优势，通过溢出效应，传递到弱势企业当中，提升其价值，那么这种*就是有效果的。
3、企业结构审视
企业结构审视，实际是目光向内，看看哪些部位需要*整合，哪些部位需要优先行动，同时那些部分不能动。一个企业的结构审视，要从业务结构、资本结构、组织结构三个维度展开。混改风云公众号 出品
对于业务结构的审视，主要是看企业不同业务的类型和结构比例，各种业务结构相互之间的关联关系，判断是不是可能通过*、合并、拆分、剥离等各种方式提升核心业务的价值。
资本结构的审视，要围绕融资结构、股权分散比例、集团资本层级等多个指标展开，判断这家企业在哪些地方发力，可以对提高资本价值产生最大帮助。与资本市场相结合，与丰富融资手段相结合，就可能发现整合*的机会。
对组织结构的扫描，可以迅速发现整合潜力部位。如果一家企业的组织结构图中，下属子企业重叠，数量众多，企业纵向管理层级较多，这就是最明显需要*整合的信号。
4、内外资源审视
企业需要知道自己有没有资源条件，推动*整合设想变成现实。
对内，我们要看看企业的优势资源在哪里，有没有人才，有没有资本，有没有合适的公司法律主体，有没有配套的资源条件；对外，我们要看看有没有可以并购*的对象和标的企业，有没有可以借助的外部资源技术，有没有可以利用的资本平台资源等等。这个部分的审视重点，包括了平台资源、闲置资源、优势资源等多个方面。
二、解决采用何种方式开展整合*的模式选择问题
知本咨询总结，国有企业的战略性*，一共有三个层面，十二种主要形式。详见下图：
一家企业在看到充分的*必要性后，就要思考本次*是在国资监管层面上推动，还是在集团整体安排，或是在单体企业开展，在此基础上根据上面图中列出的12种*整合方式，一一对号入座，进行匹配分析，看看自己更适合哪一种整合方式。这是一个分析对比，并且做选择题的过程。
1、国资*
由中央或者地方国资监管部门牵头组织协调，将分属于不同国企集团的业务进行整合*，开展专业化整合，提升国有经济布局的合理性和效率水平，近几年成为国企*整合的重要类型。
从实践看，国资*包括四种可选择方式，分别是集团合并、股权参与、主业归位、和新设聚拢。（详细内容和案例解释，请参见知本咨询相关研究）
2、集团*
国企集团公司，从战略角度出发，直接组织对于集团所属子企业进行资本运作和业务整合，更好发挥资本价值，提升业务竞争力，是集团战略的组成部分。
集团*的形式，可以包括多种选择，比较典型的包括利用上市公司进行吸收合并、将非上市业务注入上市平台、集团产业链条功能优化、内部企业同类型合并等。
3、企业*
国企集团下属子企业，基于战略成长考虑，要开展自身的整合性优化，也是非常必要的。
从近年的实践总结，相关的模式方式可以包括分拆上市、资产剥离、产业并购、*脱困等多种形式。
以上三个层面，十二种基本*整合方式，按照推进主体进行了初步划分，每一种模式路径，都有自身操作要点和难点，国企管理层可以详细据此设计落实。
三、解决*整合如何推进执行的路线图问题
在国企*整合的具体执行层面，关键的方法是具体路线图的设计和实施。知本咨询介绍“国企整合地图”给大家。
