形象的说，国企整合地图，是一个五环连接在一起的系统，也称为五环模型。在这个模型中，有五个关键步骤，若干核心工作。混改风云公众号 出品
第一，定好整合战略。
企业整合前就要明确，整合*的必要性。这个必要性想明白、想透了，才可能说服所有人，才能计算要花费多少成本。计算整合成本很关键，再理想的整合前景、协同效应，在高成本投入面前，都是软弱无力的。
先要将清晰的整合战略目标和思想制定出来，并且确定整合操作方案，是通过并购、国资划转、股权转让，还是利用上市公司合并*，都需要进行详细结构设计。
第二，开展资产整合。
股权变更、资产归属、财务核算口径的变更，必须是先做好的，所以企业不是先进行业务整合，而是先要资产整合。业务整合可以是一年到三年的过程，但是资产整合在法律层面、财务层面必须是快速到位的。
资产整合的模块，三项核心工作，分别是股权整合、资源聚合和税务安排。企业是一个完整的经营体，通常是通过股权形式完成控制权变化，所以股权整合操作方案是核心；在此基础上，不同企业的各类资产资源如何进行归类整合，也需要详细推动；在整合过程中势必涉及到很多税收问题，要一并统筹规划，控制成本。
第三，全面业务整合。
两家企业无论是上下游整合在一起，还是同类项合并成一家，就看业务整合的深度和广度。无论是推进一企一业、一业一企的业务结构，通过规模效应实现更大的增长。还是在企业产业价值链的每个环节上，完成生产体系统一、研发系统形成合力、销售业务集合等任务，都是全面业务整合的直接衡量指标。
业务整合的部分，也有三项工作，同业合并、市场统一、业务优化。同业合并是一个屡试不爽的好办法，推动一企一业、一业一企，各级国企都要率先完成同业企业的归堆合并。
市场统一，是指整合要先从市场端开始，将过去不同企业的分割市场，通过系统建设统一起来，这样才能抓住新的市场机会，不至于在整合中产生客户资源耗散。业务优化，是要在产业链环节上，研产供销各个环节上考虑部署整合工作，形成新企业、新价值链，推动企业增值。
第四，做透组织与干部整合。
资产整合是把新的骨骼嫁接好，业务整合是把新的四肢肌肉培养好，组织整合是把神经血液、思想神经系统理顺，促进组织指挥统一、人心目标统一、文化逻辑统一。这个部分，也确实是最难、最有艺术性的整合领域。
组织与干部整合的部分，工作更多一些，一共有四项核心，总部机构、单元整合、干部优化、文化融合。整合要先从大脑开始，以上率下，对于合并后的企业总部机关进行设计优化，把原先两套指挥体系，改成一套方法路径，命令先统一发出。
其次，对于下属企业组织单元，按照业务优化的原则，逐个逐类进行归拢合并。
第三，选派足够的好干部，充实到新的岗位上去，把这些关键环节节点抓住。最后设计专项计划，推动企业的文化融合，这也是一项长期需要坚持的工作。
第五，做好整合风险防范。
整合过程涉及到企业由内而外的全部环节，过程周期长，结果产出影响因素多，因而面对更大系统性风险。
做好整合风险防范，要将风险进行全面分解确认，并重点从方案风险、协同风险和财务风险角度入手，确定和实施保障性措施。
知本咨询“整合地图”，把上面五个关键整合步骤按逻辑串联，给国企整合作业，提供了前进路线。从设计到行动，从硬件到软体，从骨骼到神经，依次展开，目标是解决从物理合并到化学整合的终极目标。
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