国企治理体系改革,强化党组织作用,深化董事会建设,激发经理层活力,是三条核心主线,相互统一、不能分割。
文|知本咨询国企治理管控研究院
根据改革政策要求,国企需要在董事会建设方面实现“应建尽建,配齐建强”,同时“实现外部董事占半数以上”,进而才能充分发挥董事会“定战略、做决策、防风险”的战略决策中心功能作用。
在执行层面上,进一步加大经理层的市场化改革进程,通过任期制与契约化改革、职业经理人改革的部署,激发经理层活力,推动经理层团队“谋经营、抓落实、强管理”经营指挥中心作用。
伴随这两个方面改革同步进行,我们可以预期,国有企业的治理结构将进一步完善,董事会成员和经理层成员将逐步实现“人员拉开、各就各位”的理想状态。
不过,在实践当中,还是存在一些具体操作问题。比如说,一些国企原先董事会建设不完备,总经理是一把手,同时兼任党委(或支部)*,在改革中面临的现实问题,是“要不要将董事长和总经理分设,由不同的人员担任?”如果分设,怎么找到合适的人选和决策执行机制,让企业继续高效经营?如果合一,从政策到实践上需要注意什么问题?
对于中央企业一级集团和很多地方国企一级企业来说,这个问题已经有基本答案了,那就是“岗位分开”。
但是对于很多国企集团的二级、三级和底层经营单元,董事长和总经理的分设或者合一问题,关系到干部配置、决策边界、执行效率等等现实因素制约影响,有些企业朋友还比较困惑。
因而,今天我们全面考量一下,看看能不能拿出一个切实可行的操作方案。
实践:各有应用
讨论问题,要从实践角度入手。
中国的大中型企业,董事长和总经理这两个岗位,是分开两个人的多,还是由一个人兼任的多呢?
目前还没有这样的总量统计。但是,从一些企业董事会和高管层结构来看,两种情况都是有的。
举两个知名企业例子:
例一:董事长兼CEO(中集集团)
中集集团是一家国有大*,同时股权多元化的大型实业集团。该公司董事长为麦伯良先生,董事会有九名董事。同时,麦伯良先生兼任公司CEO,排名在公司高级管理人员第一位,在他后面,中集集团还聘请高翔为总裁,协助CEO工作。
中集集团这种董事长和CEO的兼任情况,是比较典型的“合一”类型。
例二:集团公司董事长与总经理分设,下级单元合一(联想控股)
联想控股也是一家股权多元化的企业,这家集团的高层治理结构,在集团层和二级单元层是不同的。
联想控股这一最高层,董事长和总经理是分开的。宁旻先生担任党委*、董事长职务,同时,李蓬先生担任CEO。
联想集团作为联想控股的PC核心业务板块,一家跨国企业,董事长和总经理是合一的,由杨元庆先生担任董事会主席、执行董事和首席执行官(CEO)。
杨元庆先生可以说既是董事会的*,也是经理团队的*。
分开好?合一好?
既有分开的例子,也有统一由一个人担任的情况。那么,对于一家国企来说,董事长和总经理到底是分开好,还是合一好呢?
拆解好这个问题,我们先画一张图:
看了上面这张高层团队结构层次示意图,就能明白,实际这是在解决公司治理与高级经营岗位到底要分几级的大问题!
如果按照理论设计,将企业高级管理岗位排列出来,将会是四级:
第一级 董事长(党委*)
第二级 总经理(或者叫CEO)
第三级 总裁(或者叫COO),为了清晰我们暂且称为常务副总
第四级 副总经理
在实践当中,解决好这样四级不同的高层排列组合,是每家企业需要根据自身情况进行的决策内容。不过万变不离其宗,我们认为核心是解决好对两个问题的基本判断:
- 一是边界。分工要清楚,各有各的责任,层级不能乱;
- 二是效率。决策执行的链条不能太多太长,人传人会产生信息走形。
综合考虑这两个方面之后,有的企业决定把董事长和总经理分开,另外决定实行一个人统管,都是合理的结果,没有对错、高下之分。
1、董事长兼任总经理的好处
董事长如果和总经理是由一个人来担任的,有哪些优点呢?至少有三个。
首先,这样的高层结构,可以有效的把决策、执行、监督的核心职责直接贯彻到底。董事长将董事会的决策直接通过自己总经理的角色传递到经理层,组织实施经营管理工作,不用再交代一次,减少了层级界面。
其次,这种兼任安排,解决了分工和协调的问题。
董事长既是董事会的核心,又是经理班子的核心,直接率领大家把想法变成实践,实际是把董事长和总经理的职责全部内部化、一体化了。
再次,对于高级管理人才比较缺乏的企业来说,这种安排确实能够解决好人才、好领导数量不够的现实问题。对于一些企业单元规模不大、领导班子人员紧张的企业来说,是一个可行的选择。
2、董事长和总经理分设的好处
同样,如果把这两个岗位分开,由两位领导来担任,也是有优点的。
比如,分设之后董事会的职能和经理层的职责更容易分清爽,界面更加清楚,更有利于治理中的平衡、制约与内部控制。
再如,分设模式下,一般是原有的一把手担任董事长,新提任一位总经理人选,这样对于培养国企经理团队,锻炼新的干部有重要作用。
国企改革实践中怎么做更好?
下面的问题来了。
如果我们既认为分设有好处,也觉得合一有优点,那对于一家具体的国企经营单位来说,到底应该怎么进行决策、如何做好取舍呢?
这个问题的解决思路,还是那句话:
实事求是,因企施策。
体现实事求是的精神,就是正确理解国企改革政策的要求,在公司治理优化过程中,深刻领会“应建尽建”的意义,深入思考国企组织效能提高的要求,做到总体管理产出效果最优。
反映因企施策的原则,就是根据国有企业在企业的管理层级、业务类型、历史发展特点等必要条件,分类分层进行原则设定,对每一家企业进行深入的研究考虑,并一企一策动态制定解决方案。
在此基础上,对于国企董事长和总经理的设置原则,我们做如下建议:
1、分层
国企可以根据自己在本企业集团的管理层级和管控定位,综合判断。请再看一张图:
简单做个解释。
从组织层面来看,对于国企集团的一级企业或者重要的二级企业来说,具有较大的规模、多元和完整的产业链条,管理组织和干部团队储备完善,战略决策功能需要突出强化,所以建议董事长和总经理分设。
同时,对于国企的三、四级企业,本着管理组织效率更优的基本原则,可以考虑实现两个岗位统一担任,实现决策、执行、监督环节一致协调。
从管控角度分析,如果一家国企在集团内部定位于投资中心、多层利润中心的话,我们建议采用分设的模式,如果定位于单一利润中心,建议采用合一的设置模式,如果定位于成本中心,建议保留执行董事制度,实现党委(支部)*、董事长、总经理岗位合一。这样的建议,是基于国企管控定位下,不同类型组织的职责特点差异。
所以,我们可以从简单的组织分层原则,对于国企改革中董事长与总经理岗位分设还是合一,做出基本判断。
2、分类
既要分层,还要分类。
分类的依据,是根据一家国企的生命周期阶段,来考虑组织发育程度和管理成本因素。
也很简单,企业的生命周期划分为四个基本阶段,根据这个阶段的不同,可以对董事长和总经理的岗位设置,确定不同的模式。
再看一个图:
创业期企业,需要最好的“知行合一”,因而建议岗位合一;
成长前期企业,建议依然采用董事长兼总经理的方式,就像很多国内外科技类公司一样;当然,到了公司规模发展很大,开始进入成长阶段的深化时期时,为了培养新的经理团队,可以采用分设的方式;
成熟期的企业,一般都具有稳定的组织、业务和规模,建议分开设置董事长和总经理;
再生期的企业,面临发展的新课题和新挑战,企业在这个时候可以根据实际情况,从二次创业的角度来思考,是否再次采用岗位合一的方式,推动公司的进化和复兴。
管理只有适合,没有最佳。
对于一个企业的组织安排,更是如此。
董事长和总经理到底是分设好,还是合一好?估计每个管理者都能找出支持自己的论点和论据。在这个问题上,我们可以提供一些原则上的思考逻辑,确实难以提供精确的标准答案。
行胜于知,只有实践才能提供结果,在此之前,我们要做的就是思考、分类、实验,在实践之后,正确的选择是适应、变通、调整。如此循环往复,找到对本企业最优解。
唯有此,组织的生命才能生生不息。
编辑/亿亿 校对/阿苓
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